Анализ кадров

Анализ состава и структуры персонала

Для характеристики персонала ООО «Ресторан «Сбарро» используется целая система показателей.

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями как среднесписочная численность работников.

Списочная численность — это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

В составе персонала предприятия выделяют три категории работников:

  • · Руководители
  • · Специалисты
  • · Торговый и обслуживающий персонал

Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.2.

Из данных таблицы видно, что численность персонала в отчетном году не соответствует плановым показателям, что говорит о недостаточно хорошо поставленной работе в плане подбора кадров. По сравнению с 2010 годом численность персонала предприятия снизилась, данная динамика обусловлена уходом торгового и обслуживающего персонала.

Наблюдается постоянство в наличии руководителей и специалистов.

Таблица 0. 1

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

план на 2010 год

Изменение 2010, чел

Изменение 2010, %

к 2008

к 2009

к плану

к 2008

к 2009

к плану

Всего в том числе;

109%

93%

86%

Торговый и обслуживающий персонал

106%

90%

82%

Административно-управленческий персонал из них:

117%

100%

100%

Руководители

100%

100%

100%

Специалисты

133%

100%

100%

Наглядно динамика персонала представлена на рисунке.

Таблица 0. 2

Изменение структуры трудовых ресурсов предприятия

Категории персонала

плановые показатели

фактические показатели

Коли-чество

Уд. Вес

Коли-чество

Уд. Вес

Коли-чество

Уд. Вес

Коли-чество

Уд. Вес

Руководители

13%

11%

10%

12%

Специалисты

13%

15%

14%

16%

Торговый и обслуживающий персонал

74%

74%

76%

72%

Всего

100%

100%

100%

100%

Наглядно структура персонала представлена на рисунке.

Рисунок 0. 1 Структура персонала ООО «Ресторан «Сбарро»

Структура персонала на протяжении всего исследуемого периода практически не изменилась. Основную долю в структуре персонала занимают торговый и обслуживающий персонал. Их удельный вес составляет 72% на конец исследуемого периода.

Количество руководителей и специалистов не меняется. А доля руководителей и специалистов немного растет. В 2009 году она составляет 13 и 13%9%, в 2010 году — 11 и 15%%, в 2011 году — 12 и 16%% соответственно.

Движение работников на предприятии характеризуют следующие показатели:

  • · коэффициент оборота по приему — это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;
  • · коэффициент оборота по выбытию — это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;
  • · коэффициент текучести кадров — это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице.

Таблица 0. 3

Движение персонала

Показатели

Принято на предприятие

Выбыло с предприятия

В том числе:

по собственному желанию

за нарушение трудовой дисциплины

Среднесписочная численность работающих

Коэффициенты оборота:

по приему

0,65

0,67

0,80

по выбытию

0,48

0,52

0,72

Коэффициент текучести

0,48

0,52

0,72

Коэффициент постоянства

0,52

0,48

0,28

Из данных таблицы видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести персонала на протяжении всего периода возрастает. Это отрицательный момент в деятельности предприятия.

Текучесть кадров не способствует повышению эффективности деятельности предприятия и говорит о возможных проблемах в управлении персоналом в организации.

В процессе исследования необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести и разработать мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку текучесть кадров способствует снижению эффективности работы ООО «Ресторан «Сбарро».

Также тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами. Данный случай имел место только в 2009 году. Отсутствие увольнения работников за нарушение трудовой дисциплины в 2010 и 2011 году — положительно характеризует персонал предприятия.

Далее рассмотрим основные характеристики персонала предприятия, такие как половозрастной состав работников, уровень образования и др. Характеристики персонала предприятия приведены в таблицах и на рисунках.

Таблица 0. 4

Соотношение женщин и мужчин в ООО «Ресторан «Сбарро»

Женщины

Мужчины

Всего

Рисунок 0. 2 Распределение персонала по половому признаку

Как мы видим большинство работников предприятия это женщины. Довольно высокий процент женщин объясняется спецификой деятельности предприятия и средним уровнем заработной платы.

Возрастной состав персонала представлен в таблице.

Таблица 0. 5

Поло-возрастной состав работников предприятия

20-25 лет

25-30 лет

30-35 лет

35-40 лет

40-50 лет

Итого

Женщины

Мужчины

Итого по возрастным группам

Рисунок 0. 3 Распределение персонала предприятия по возрасту

Наибольшая доля работников — 72% — люди в возрасте 20-30 лет. В возрасте 40-50 лет — 4%. В возрасте 30-35 лет — 20%, 35-40 лет — 4%. Возраст, соответствующий достаточно высокой трудовой активности человека 20-40 лет. Можно сказать, что персонал предприятия сотрудники от 20 до 40 лет составляют около 96% от общего количества работников.

Таблица 0. 6

Образовательный уровень персонала ООО «Ресторан «Сбарро»

Среднее

Среднее специальное

Неоконченное высшее

Высшее

Итого

Женщины

Мужчины

Итого по уровню образования

Образовательный уровень персонала предприятия не высок. Практически весь торговый и обслуживающий персонал имеет либо среднее либо среднее специальное, причем среднее специальное имеет меньшая доля торгового и обслуживающего персонала. Высшее образование имеют только руководители и часть специалистов. Все это, наряду с текучестью кадров говорит о недостаточной квалификации персонала ООО «Ресторан «Сбарро».

Таблица 0. 7

Стаж работы персонала

Стаж работы на предприятии

К-во

%

до 6 месяцев

52%

от 6 месяцев до 1 года

16%

1-2 года

16%

2-5 лет

4%

более 5 лет

12%

Итого

100%

Стаж работы более 5 лет имеют 12% работников.4% работников имеют стаж работы на данном предприятии от 2 до 5 лет. Новые сотрудники составляют 84%. Что также говорит о недостаточности опыта работы и большой текучести персонала в ООО «Ресторан «Сбарро». Таким образом, можно сделать вывод, что основная часть персонала предприятия не имеет достаточной квалификации и опыта работы. Образование персонала в основном среднее. Основная часть персонала это люди в возрасте 20-35 лет. На предприятии наблюдается существенная потребность в кадрах — план по персоналу не выполнен. Работникам приходиться совмещать выполнение различных должностных обязанностей. Поэтому политика управления персоналом должна способствовать эффективному использованию опыта основных работников и должна быть направлена на повышение квалификации имеющегося персонала.

Коэффициент постоянства кадров

Если в организации есть персонал, происходит его движение: меняются кадры, кто-то уходит, кто-то идет на повышение или покидает компанию. Движение кадров, оцениваемое по нескольким показателям в те или иные периоды, может дать опытному глазу достаточно много информации об эффективности политики компании, атмосфере в ней, привлекательности ее для наемных работников и контрагентов.

Помните! Забота о найме и учете персонала лежит на отделе кадров.

Совершенствование систем управления персоналом существенно повысило уровень менеджмента, одновременно добавив задач по управлению и учету кадров. Результат: значительно повышается возможность создать слаженный и эффективный коллектив.

Одним из важных показателей кадрового движения наряду с коэффициентом текучести является коэффициент постоянства. Рассмотрим подробно его значение и способы вычисления.

Кадровое ядро

В любой организации часть людей «находит себя» и задерживается на более-менее долгий период. При этом они успешно справляются с возможными проблемами адаптации, устанавливают комфортную коммуникацию с коллегами и руководством, успешно выполняют требования начальства при выполнении своих функциональных обязанностей, то есть о них можно сказать, что они закрепились на своем рабочем месте в той или иной степени стабильно. Группу таких людей называют кадровым ядром.

Специалисты определили период, который можно считать показательным для формирования кадрового ядра – календарный год. Если человек в течение года не принял решение сменить место работы либо инициативу в этом начинании не проявило руководство, его труд на благо организации приобретает черты постоянства.

Определение КПК

Исходя из понятия кадрового ядра, можно вывести определение КПК – коэффициента постоянства кадров. Показатель КПК характеризует часть персонала, которая сохранила свое рабочее место в течение полного года и более в своем среднесписочном составе. Он свидетельствует о степени стабильности кадрового ядра организации. При расчетах во внимание принимается не рабочий год каждого конкретного сотрудника, а год по календарю: с 1 января по 31 декабря, поскольку именно этот период считается отчетным.

О чем говорит коэффициент постоянства кадров

Стремясь повысить стабильность кадрового ядра, руководство компании рассчитывает на то, что опытные сотрудники, работающие на предприятии продолжительный период, не только хорошо усвоили все производственные процессы, но и могут принимать самостоятельные решения для повышения эффективности работы – как своей собственной, так и фирмы в целом.

Вычисляя коэффициент, свидетельствующий о стабильности кадрового ядра, менеджеры по персоналу преследуют сразу несколько целей. Самая основная из них – оценка эффективности и формирование влияния на кадровую политику. Что может предоставить для анализа коэффициент постоянства кадров:

  • возможность разделить персонал на функционально значимые группы:
  • определение сотрудников с максимальным стажем;
  • выяснение причин текучести персонала;
  • предположения, за счет чего можно повысить стабильность кадров;
  • формирование кадрового ядра.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! КПК тесно связан с КТК – коэффициентом текучести, можно сказать, что это его обратная сторона. Изучая один показатель, можно попытаться определить причины роста (снижения) второго и выявить возможность повлиять на него в нужную сторону.

КПК не устраивает? Что можно предпринять

Если вычисленный показатель КПК непозволительно низок, это говорит о проблемах в организации кадровой работы. Полученные результаты объективны, они покажут «проблемную зону», на которую следует обратить внимание и принять своевременные управленческие решения. Рассмотрим меры, которые может принять руководство на основании расчетов КПК.

  1. Исследование структуры кадров. С помощью изучения личных дел, опросов и анкетирования можно определить преобладание в составе персонала тех или иных возрастных групп, а также распределить кадровый состав по группам на основании квалификационных характеристик.
  2. Определение стажа. Продолжительность работы в организации каждого конкретного работника позволит судить о совокупности кадрового ядра: можно разделить сотрудников по степени их «преданности» фирме.
  3. Проблемы текучести. Если КПК снижен, значит, КТК будет повышен. Это повод обратить внимание на возможные причины выбытия сотрудников с предприятия.
  4. Изыскание резервов. Если персонал меняется, нужно подбирать новый, учитывая предыдущие ошибки кадровой политики. В рамках этих мер изучаются возможности, за счет которых можно будет эффективно нанять новых компетентных сотрудников и, при надобности, расширить штат.

Расчёт коэффициента постоянства кадров

Первый способ вычисления. Расчетные коэффициенты вычисляются по несложным формулам. Для того, чтобы рассчитать коэффициент постоянства кадров, нужно знать такие показатели:

  • СпС1 – списочный состав персонала на начало календарного года;
  • СпС 2­ – списочный состав сотрудников на конец отчетного периода;
  • ЧСП – численность сотрудников, отработавших учитываемый год полностью (это разность между первыми двумя показателями);
  • СрСп – среднесписочная численность персонала (вычисляется суммированием показателей за каждый месяц года, результат нужно разделить на 12).

Формула расчета коэффициента постоянства (КПК) может выглядеть таким образом:

КПК = ЧСП / СрСп

Второй способ вычисления. Если брать во внимание не наличие отработавших год сотрудников, а число кадров, покинувших компанию, можно вычислить КПК «от обратного». Для этого нужны, помимо основных, и другие количественные значения, а именно:

  • СпС1 – списочный состав сотрудников в начале исследуемого периода;
  • СрСп – среднесписочный состав кадров;
  • КВС – количество выбывших сотрудников за этот временной промежуток.

Тогда формула КПК примет следующий вид:

КПК = (СпС1 – КВС) / СрСп

Что считать нормой для коэффициента постоянства кадров

Если КПК низок, это, естественно, свидетельствует о проблемах. Однако, и слишком высокий, приближающийся к единице КПК не говорит о хорошей организации кадровой политики – в организации налицо застой, отсутствие притока свежих сил и тенденций к расширению.

Рано или поздно кадровое ядро вынуждено будет сдать свои позиции, и если нет «молодых» сотрудников, которому опытные «зубры» могут передать свои знания и умения, то фирма либо прекратит свое существование, либо придется начинать кадровую политику с нуля, заменив их персоналом, не имеющим никакого опыта работы в данной организации.

Возможно также, что сотрудники приходят в фирму, однако увольняются, не проработав и года, что говорит о явных или скрытых проблемных ситуациях, которые необходимо как можно скорее выявить и разрешить.

ВАЖНО! Для эффективного мониторинга возможных проблем лучше просчитывать этот коэффициент не менее раза в год.

Пример расчёта коэффициента постоянства кадров

В ООО «Городские баранки» в начале 2016 года по спискам числилось 186 сотрудников.

В январе был принят новый сторож, в феврале принят на работу водитель, в марте-июле кадровых движений не происходило, зато в августе пришлось уволить сразу 3 сотрудников в связи с нарушением трудовой дисциплины. В сентябре взяли нового пекаря, с октября и до конца года кадровый состав не менялся. Требуется определить коэффициент постоянства кадров ООО «Городские баранки».

Сначала вычислим среднесписочную численность сотрудников.

На конец года кадровый состав насчитывал 185 чел.

Считаем среднесписочное число сотрудников за год: 186 + 187 + 187 х 5 + 184 + 185 + 185 х 3 = 2232 / 12 = 186.

Полный год не отработало 5 сотрудников: 3 уволенных и 2 принятых, поэтому ЧСП (число отработавших полный период работников) составит 186 – 5 = 181 чел.

Вычисляем КПК по формуле 1:

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов



В современное время меняются многие стороны общественного строя, в том числе меняются аспекты сферы трудовых ресурсов. Предприятия нуждаются в эффективном управлении трудовыми ресурсами, для повышения показателей производства. Важными аспектами избегания текучести кадров, являются тщательны подбор персонала, обучение и стимулирование кадров. В статье рассматриваются различные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Ключевые слова: трудовые ресурсы, эффективность деятельности, управление предприятием.

Keywords: labor resources, business efficiency, enterprise management.

Эффективное функционирование каждого предприятия зависит от обеспеченности требуемым персоналом, из этого следует, что персонал организации является одним из главных ресурсов любого предприятия. Качество и эффективность использования данного ресурса должно занимать важную роль, так как из этого следует, будет ли организация конкурентоспособна, сможет ли она достигать поставленных результатов. От компетентности действий персонала зависит создание продукта, стоимость и прибыль. Использование трудовых ресурсов может быть эффективным, только при детальном рассмотрении процесса формирования персонала.

Основными компонентами трудовых ресурсов являются квалификация, экспертные знания и опыт персонала. Персонал является неким интеллектуальным капиталом. Трудовой ресурс включает в себя: профессиональные квалификации, компетентность, способности, возможность изобрести что-то новое. Интеллектуальный капитал, как финансовый, так и физический, является одним из важнейших ресурсов организации. Он включает в себя резервы, которые относятся к организации, вносят вклад в создание ее стоимости. Очень важны такие моменты, как мотивация, подстраиваемость под внешние факторы, компетентность сотрудников, так как от этого зависит, насколько быстро будет развиваться предприятие. Высокий уровень текучести кадров может привести к потере ценных сотрудников, поэтому руководители предприятий сталкиваются с необходимостью прибегнуть к эффективному управлению, что включает стимулирование персонала к профессиональной деятельности, причем оно должно соответствовать текущему состоянию рынка и иметь инновационную составляющую.

Стимулирование работника включает в себя:

– оплату труда, которая должна обеспечивать инновационную и коммерческую деятельность персонала;

– эффективную организационную структуру с четким распределением прав и обязанностей, закрепленных за должностями.

Важно знать, что любая деятельность в отношении персонал должна базироваться на основе документов: Конституция РФ, Трудового Кодекса РФ. Гражданского Кодекса РФ, Декларации прав человека, коллективного договора, устава. Но также не стоит забывать, что при управлении персоналом должны учитываться: национальный состав работников, тип производства, численность персонала, культурный уровень и многие другие факторы.

Оценка использование персонала играет ведущую роль в управлении им, также она может применяться для повышения эффективности труда, стимулирования и аттестации работников. К целям оценки использования персонала относятся: контроль за выполнением поставленных целей(мотивационная); моральное и материальное поощрение(организационная); повышение квалификации и планирование карьерного роста(контрольная). В наше время существует большое количество методик оценки эффективности трудового коллектива.

Рассмотрим два основных подхода по оценке эффективности использования персонала:

1) Критериями оценки являются итоговые результаты, полученные в результате деятельности трудового коллектива. К показателям эффективности использования персонала относят экономические показатели за отчетный период. Но на данные показатели влияют и другие факторы, как средства труда и их качество, предметы труда и технология производственных или торговых процессов.

2) Оценка учитывает результативность, сложность и качество трудовых операций. К показателям эффективности использования трудовых ресурсов по данному методу относят: производительность труда, общий процент от выполненной нормы выработки, темпы роста производительности труда относительно предыдущих периодов.

В заключение можно сказать, что грамотное управление персоналом на предприятии в дальнейшем будет оказывать большое влияние на общую деятельность предприятия. Важно обратить внимание, что обучение, стимулирование, качественный подбор персонала и так далее, играют большую роль, и пренебрежение к качеству выполнения данных процессов может привести к текучести кадров, к спаду производительности труда, а так же получению убытков.

На данный момент, рыночная экономика является неустойчивой, в связи с этим возможны сложности в управлении трудовыми ресурсами, связанными с осуществлением организации, поэтому они являются актуальными и выходят на первый план. Поэтому важно понимать, что только при условии эффективности управления трудовыми ресурсами, предприятие может быть конкурентоспособным и иметь экономическую независимость.

Литература:

Факторы, влияющие на численность персонала на предприятии.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 7

Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

· макроэкономические параметры – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).


· развитие техники и технологии. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале.

· политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.

· конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Планирование потребного количества работников на предприятии.

При планировании численности работающих на предприятии их делят на две группы: промышленную и непромышленную. В состав промышленной группы включаются:

— основные и вспомогательные рабочие,

— инженерно-технические работники (ИТР),

— служащие

— младший обслуживающий персонал (МОП),

— персонал охраны (вахтерская и пожарная)

— ученики.

К непромышленной группе относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, лечебных и детских учреждений, подсобных хозяйств предприятия.
Планирование потребной численности работников осуществляется раздельно по указанным выше категориям.
Численность основных рабочих соответствующей профессии и квалификации, занятых на нормируемых работах, устанавливается делением плановой трудоемкости работ на действительный фонд времени одного рабочего с учетом выполнения норм выработки.
На ненормируемых работах потребное количество рабочих устанавливается в зависимости от числа рабочих мест и норм обслуживания.
Расчет плановой численности вспомогательных рабочих базируется, когда это возможно, на трудоемкости планируемого объема работ. В остальных случаях их численность устанавливается также по рабочим местам или по нормам обслуживания. Кроме того, иногда пользуются укрупненным расчетом — в процентах от числа основных рабочих.

Численность ИТР и служащих планируется в соответствии со штатным расписанием предприятия и его подразделений.
Для планирования численности МОП используется метод расчета по рабочим местам и нормам обслуживания.
Численность работников охраны обусловливается количеством постов и режимом их функционирования. Персонал пожарной охраны устанавливается органами пожарного надзора.

Численность учеников определяется как дополнительная потребность в рабочей силе, не удовлетворенная за счет других источников.

Численность водителей:

N в =(АЧр+Чп-з)/ ФРВ год (одного конкр чел-ка)

Если ЕО выполняет водитель, то N в =(АЧр+Чп-з+Тео)/ ФРВ год

АЧр= Тн*АДр=Тн*Ах*Др=Тн*Асс*Дк*ав.

Чп-з = 0,3*АДр – грузовые перевозки

Чп-з =0,38 АДр – пассажирские перевозки

Численность ремонтных рабочих:

6-ти дневная раб неделя:

ФРВгод= (Дк-Двых(52-53)-Дпр(12)-Дотп(28)-Дпроч(10вод,8рем)*7-Дпредпразд*1-Дпредвых*2

5-ти дневная раб неделя:

ФРВгод= (Дк-Двых-Дпразд-Дотп-Дпроч)*8-Дпредпраз*1

Численность ремонтных рабочих:

Nрр= ∑Ттоир/ФРВрр

Nвспом = 20-25%от Nрр

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

2.6. Анализ показателей движения персонала

МБУЗ ПРБ «им проф. Розанова В. Н.» 2011-2013 гг

Движение кадров – это изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника. В целях его изучения выделяются конкретные виды движения: профессиональное, квалификационное, связанное с расширением функций работников.

Изучение движения кадров проводится по соответствующим количественным показателям: коэффициенту оборота по приему, коэффициенту оборота по выбытию, коэффициенту текучести:

– общий коэффициент оборота кадров (Коб)

Коб = (количество принятого на работу персонала + количество уволившихся работников) / среднесписочная численность персонала

Коб = (15+21) / = 0,07;

– коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала

Кпр = 42 / 494 = 0,08;

– коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = количество уволившихся работников / среднесписочная численность персонала

Кв = 33 / 494 = 0,06

– коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт = количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала

Кт = 33 / 494 = 0,06;

– коэффициент постоянства состава персонала организации (Кп.с.):

Кп.с. = количество работников, проработавших весь год / среднесписочную численность персонала

Кп.с. = 419 / 494 = 0,85.

Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно — регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций руководителя в организации. Поэтому, каждый руководитель должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством норм (см. таблицу – 22)

Таблица 22 — Движение персонала МБУЗ «ПРБ».

Показатели

2012год

2013год

Абсолютное отклонение

Списочная численность персонала

выбыло персонала, в том числе по внеплановым причинам

принято персонала

количество работников проработавших весь год

общий коэфф. оборота кадров

0,27

0,15

-0,12

коэффициент оборота по выбытию

0,10

0,06

-0,04

коэффициент оборота по приему

0,15

0,08

-0,07

коэффициент текучести

0,10

0,06

-0,04

коэффициент постоянства состава персонала

0,73

0,85

0,12

Из данных таблицы 22 – видно, что коэффициент текучести кадров в 2013 году меньше, чем в 2012 году. В 2012 году этот показатель составил 0,10%, а в 2013г. – 0,06%. Показатели текучести кадров в МБУЗ «ПРБ» малы. В то же время больница заинтересована и в закрепленности уже имеющихся кадров. Коэффициент постоянства кадров повысился, но незначительно. Если вернутся к анализу по возрасту, то коллектив больше пенсионного возраста и они держатся за свои рабочие места. У них больше заработная плата, чем у молодых специалистов, так как им производится доплата за стаж.

Выводы по аналитической части

Как показал проведенный анализ Муниципальное бюджетное учреждение здравоохранения МБУЗ ПРБ «им. Проф. Розанова В. Н.» является муниципальной организацией. Предмет деятельности больницы является организация и проведение всех видов медицинского обеспечения населения Пушкинского муниципального района.

После проведенного анализа организационной структуры МБУЗ «ПРБ» экономических показателей, доходов и расходов за счет средств бюджета и от

предпринимательской и иной деятельности, количественных и качественных показателей персонала, можно сделать выводы — общий доход снизился по отношению к 2012 году.

Сократился чистый доход, уменьшилась прибыль – это результат финансирования из источников образования доходов: финансирования бюджетных средств и средств ОМС по отношению к 2012 году снизилось.

В связи со снижением платежеспособности населения уменьшились доходы от оказания платных медицинских услуг на 426,9 тыс. рублей по отношению к 2012 году. Сократились выплаты стимулирующего характера.

Стимулирующая надбавка за год на одну занятую ставку снизилась в 2013 году на 1094,2 рублей по отношению к 2012 году.

Но в результате кризиса экономики страны, в целом произошло снижение финансирования бюджетной сферы, снижение стоимости оказанных больницей медицинских услуг в системе ОМС со стороны МОФОМС, снижение покупательской способности населения. Как следствие выше указанных факторов произошло резкое снижение доходов организации в целом. Так в 2013 году ЛПУ функционировало за счет средств предыдущих периодов при условиях максимальной экономии всех расходов. ЛПУ необходимо осуществлять политику максимальному увеличению доли платных услуг.

В связи с этим целесообразно проводить обучение медицинских кадров для оказания высокооплачиваемых услуг и услуг пользующих у населения

повышенным спросом.

Медицинские кадры являются главной, наиболее значимой частью ресурсов здравоохранения и в конечном итоге обеспечивают результативность и эффективность работы. В структуре персонала МБУЗ «ПРБ» большую численность в 2013 году занимает средний медицинский персонал 39,8% .Основную часть работающих сотрудников составляют женщины 80,2%. Это связано с родом деятельности организации.

Данные анализа показывают, что наибольшее относительное отклонение в изменении структуры по уровню образования имеет численность со средне – специальным и высшим образованием 42,1% и 32,6 %. Структура персонала со стажем от 11 до 15 лет в 2012 году составил 53,1 %. В 2013 году 50,8 % от всех работающих большинство работающих вМБУЗ «ПРБ»– это сотрудники от 50 до 60 лет, они составляют 28,54%, на втором месте сотрудники от 40 до 50 лет – 24,70%.

Из всего этого видно, что коллектив держится на сотрудниках пенсионного возраста. МБУЗ «Пушкинская районная больница» расположена на территории городской местности и пенсию медицинский персонал получает после того, как отработает 30 лет, для них это неплохая прибавка к заработной плате. Проведен анализ заболеваемости. По всем медицинским показателям она очень выросла. Это связано с ростом прикрепленного населения и реализацией национальной программы «Здоровье» по

дополнительной диспансеризации детского и взрослого населения и уровнем жизни населения.

Заключение.

Здравоохранение как многогранный социальный и экономический механизм должно обеспечить доступность высокотехнологичной помощи для всего населения страны. В условиях кризиса обострились различные заболевания. Населению страны должны быть доступны современные эффективные и безопасные лекарственные средства и изделия медицинского назначения. Необходимым условием должна стать доступность квалифицированной медицинской помощи.

Именно поэтому сегодня так важно сохранить уже имеющийся обученный персонал, найдя методы и способы, которые позволят заинтересовать его и удержать в организации, и при этом добиться того, чтобы сотрудники не просто выполняли свою работу, но и собственным примером вдохновлял коллег.

Планирование персонала – это целенаправленная деятельность по развитию кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные преимущества планирования персонала заключаются:

— в выявлении кадровых вопросов и потребностей (внешних/внутренних), относящихся к стратегии хозяйственной деятельности;

— гарантии соответствия кадровых программ, общей стратегии ведения хозяйственной деятельности;

— росте конкурентоспособности организации, повышении ее эффективности при помощи работы с кадрами;

— реализации планов, связанных с ростом кадров или их сокращением.

С целью повышения качества подготовки специалистов необходимо внедрить инновационные технологии в системе непрерывного профессионального образования: систему накопительных кредитов, дистанционные формы обучения, модульную организацию учебного процесса.

После проведенного анализа организационной структуры МБУЗ «ПРБ» экономических показателей, доходов и расходов за счет средств бюджета и от предпринимательской и иной деятельности, количественных и качественных показателей персонала, можно сделать выводы — общий доход снизился по отношению к 2012 году. Сократился чистый доход, уменьшилась прибыль – это результат финансирования из источников образования доходов: финансирования бюджетных средств и средств ОМС В связи с снижением

платежеспособности населения уменьшились доходы от оказания платных медицинских услуг, уменьшились.

ЛПУ необходимо осуществлять политику увеличения доли платных услуг. В связи с этим целесообразно проводить обучение медицинских кадров для оказания высокооплачиваемых услуг и услуг пользующих у населения повышенным спросом.

Для эффективного функционирования организации необходимо разработать такие мероприятия по совершенствованию планирования и использования персонала в МБУЗ «Пушкинская районная больница «им проф. Розанова В. Н.», которые ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.

На создание именно такого планирования направлены предлагаемые мероприятия.

Таким образом, оценивая экономический эффект, не следует забывать и о социальном эффекте, который характеризует удовлетворение потребности населения в здоровье, зависит от многочисленных социально- экономических факторов и измеряется продолжительностью и качеством жизни, демографическими показателями.

Социальная эффективность здравоохранения – это сокращение болезненных состояний, степени тяжести болезни за счет проведения медицинских и социальных мероприятий, обеспечивающих профилактику и лечение болезней, укрепление здоровья и продление активного долголетия.

Список использованных источников:

2. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием от 12. 12. 1993г, с учетом поправок, внесенных Законом РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12. 2008 № 6 — ФКЗ, от 30.12.2008 №7- ФКЗ).

4. Комментарий к Трудовому кодексу РФ, Горбачева Ж. А. — М:

» Книжный мир 2007г.

6. Закон РФ от 19.04. 1991г № 1032 -1 (ред. от 22.08.2004г) » О занятости населения в Российской Федерации».

7. Егоршин А. П. » Управление персоналом» учебник для вузов. — Н. Новгород: НИМБ, 2009г.

8. Кибанов А. Я. , Митрофанова Е. А., Эсаулова, Под ред. Кибанова

А. Я » Управление трудовыми ресурсами» учебник: / — М : ИНФА- М, 2009г.

9. Красноженова Г. Ф., Симонин П. В., » Управление трудовыми ресурсами» : учебное пособие/ — М : ИНФРА-М, 2011г.

11. Алиев И. М., Горелов Н. А. , Ильина Л. О. , «Экономика труда»: учебник / М: Издательство Юрайт, 2011г — 671с. — Серия: Основы наук.

12. Егоршин А. П. , Зайцев А. К., » Организация труда персонала»: учебник/ — М: ИНФРА — М, 2012г.

13. Вахрушина М. А. » Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» : учебное пособие — М. Вузовский учебник, 2008г. 463с.

14. Балашов А. И., Котляров, Санина — » Управление человеческими ресурсами» — Питер, 2012г.

15. Герчиков В. И., — » Управление персоналом» — М: ИНФРА -М, 2011г.

16. Дуракова И. Б. » Управление персоналом»- М: ИНФРА — М, 2009г.

17. Егоршин А. П. , Зайцев А.К. » Организация труда персонала»: учебник -М. ИНФРА- М2011г. 320с.

18. Кибанов А. Я. » Управление персоналом огранизации» учебник под ред. А. Я Кибанова. 4 изд. Доп. И перераб.-М: ИНФРА, 2010г — 695с.

19. Кибанов А. Я. » Управление персоналом»: энциклопедия, М: ИНФРА- М, 2010г.

20. Одегов Ю. Г. , Руденко Г. Г, » Экономика персоналом» ( часть1,теория) — М: Альфа — Пресс,2009г.

21.Одегов Ю. Г. , Руденко Г. Г, » Экономика персоналом» ( часть 2 ,практика) — М: Альфа — Пресс,2009г.

23. Резник С. Д. » Организационное поведение»: учебник — 3-е изд. Перераб. И доп. М: ИНФРА — М, 2011г. — 460с.

24. Рофе А. И. » Экономика труда»: учебник / М : КНОРУС, 2010г — 400с.

25. Савицкая Г. В. » Анализ хозяйственой деятельности предприятия» 5-е изд., перераб. И доп. М: ИНФРА — М, 2011г — 536с.

Электронные ресурсы:

Алексеева А. И., Васильев Ю. В., Малеева А. В., Ушвицкий Л. И.,

«Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности». Электронный учебник — Электрон. Дан. М: КНОРУС.

Интернет ресурсы:

http:www:iteam.ru /publications/human

http:www:enb,narod,ru http:

www: hr- journal.com

Практические издания:

Журналы:

«Управление персоналом»

журнал » PR в России»

» Кадровое дело»

«Карьера»

«Кадры предприятий»

Справочник кадровика+ нормативные акты,

Справочник по управлению персоналом,

«Человек и труд»

ГЛОССАРИЙ

Анализ деятельности — кадровые мероприятия, направленные на определение целей, задач и компонентов конкретного вида работ, а также условий ее эффективного выполнения.

Анализ человеческих ресурсов — концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использовании которого скрыты значительные резервы и которые могут быть охарактеризованы через оценку экономической эффективности его использования.

Кадровая политика предприятия – это целостная система работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала для реализации возможностей предприятия.

Кадровый потенциал предприятия – совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава предприятия на основе изучения трудового потенциала работников и предприятия в целом.

Коэффициент интенсивности текучести кадров – отношение коэффициен­та текучести кадров поданной группе работников к общему коэффициенту те­кучести; показывает, во сколько раз текучесть работников определенной груп­пы выше (ниже), чем в целом по предприятию.

Коэффициент постоянства кадров – отношение числа лиц, состоящих в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к средне­списочной численности работников; характеризует устойчивость кадров на предприятии.

Коэффициент сменяемости кадров – отношение меньшего из числа приня­тых или уволенных к среднесписочной численности работников; характеризу­ет степень движения кадров предприятия.

Коэффициент стабильности кадров – отношение доли работников со ста­жем работы на предприятии пять лет и более к общей численности работаю­щих, характеризует долю лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии.

Рабочие – работники предприятия, занятые непосредственно созданием материальных ценностей или на работах по оказанию производственных услуг и перемещению грузов.

Руководители – работники, которые в соответствии с занимаемой должностью возглавляют определенную организацию или подразделение и осуществляют на основе единоначалия руководство подчиненными им работ­никами.

Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает предприятия.

Планирование персонала – это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.

Подготовка персонала – формирование у работника знаний и навыков в определенной профессиональной сфере.

Служащие – категория работников, осуществляющих подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, кассиры, статистики, стенографисты и т.п.).

Специалисты – категория работников предприятия, занятых инженер­но-техническими, экономическими и другими работами, имеющих, как пра­вило, законченное высшее или среднее специальное образование.

Трудовой потенциал – возможные количество и качество труда, которыми располагает общество при данном уровне развития науки и техники.

Трудовой потенциал общества – совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества.

Трудовой потенциал предприятия – предельная величина возможного учас­тия трудящихся в производстве с учетом их психофизических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.

Трудовой потенциал работника – возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник.

Трудовые ресурсы – это часть населения страны, обладающая необходимым физическим развитием, здоровьем, образованием, культурой, способностями, квалификацией, профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Управление персоналом – комплекс управленческих воздействий на интересы, поведение и деятельность работников, в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций. Человеческий капитал – это совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *