Анализ стратегии предприятия

Содержание

Стратегический анализ предприятия на примере ООО «Строительное управление»

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Однако избежать бессистемности в объекте управления можно лишь на основе сочетания оперативного, тактического и стратегического управления.

Однако в большинстве этих работ основной акцент при изучении системы управления предприятиями делается на оперативном и текущем управлении и специфике их использования на микроуровне.

Объект исследования — предприятие ООО «Строительное управление».

Предметом исследования является стратегический анализ предприятия на примере ООО «Строительное управление».

Цель исследования — рассмотреть основные понятия и особенности стратегического управления, а также провести стратегический анализ предприятия на примере ООО «Строительное управление».

Задачи, решаемые в ходе работы:

— определить теоретические основы стратегического управления;

— проанализировать этапы стратегического управления;

— выявить сущность стратегического планирования;

— проанализировать стратегическое планирование на предприятии ООО «Строительное управление»;

— предложить пути совершенствования стратегического управления на примере ООО «Строительное управление».

Структура работы: введение, основная часть — три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Для написания работы использовалась специальная литература по организации и управлению предприятием, стратегическому планированию и управлению, экономике: учебники, учебные пособия, справочная информация.

1. Теоретические основы стратегического анализа в системе управления организацией

1.1 Сущность основных понятий стратегического анализа

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах.

Иначе говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие «стратегия» целесообразно заменить системным понятием «стратегическое управление».

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии.

Рис.1.1.1. Этапы стратегического менеджмента

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Можно выделить три компонента стратегического анализа.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

— какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу?

Стратегический выбор. Второй этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

— Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и предоставлять ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии.

Рассмотрим более подробно элемент стратегического менеджмента: миссию.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет из себя организация;

— снижает риск недальновидного управления и принятия неправильных решений;

После того, как миссия организации сформулирована, следует следующий этап- установление целей.

Цели организации бывают разных видов.

Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей (см. рис.1.1.2.)

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса.

Рис. 1.1.2. «Дерево целей»

Установление целей — процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понятна, осознанна подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследований внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.

2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT- анализ, профиль среды, SNW — анализ, PEST — анализ. Рассмотрим каждый в отдельности.

Сильные стороны(strengths) — преимущества;

Возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

2. Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT);

Проведение SWOT — анализа сводится к заполнению матрицы SWOT- анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Табл. 1.2.1. Матрица SWOT

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Поле СИВ

Поле СИУ

Слабые стороны

Поле СЛВ

Поле СЛУ

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Табл. 1.2.2. Матрица возможностей

использования

возможности

Влияние

сильное

умеренное

малое

Высокая

ПОЛЕ ВС

ПОЛЕ ВУ

ПОЛЕ ВМ

Средняя

ПОЛЕ СС

ПОЛЕ СУ

ПОЛЕ СМ

Низкая

ПОЛЕ НС

ПОЛЕ НУ

ПОЛЕ НМ

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

разрушение

критическое состояние

тяжелое состояние

«легкие ушибы»

Высокая

ПОЛЕ ВР

ПОЛЕ ВК

ПОЛЕ ВТ

ПОЛЕ ВЛ

Средняя

ПОЛЕ СР

ПОЛЕ СК

ПОЛЕ СТ

ПОЛЕ СЛ

Низкая

ПОЛЕ НР

ПОЛЕ НК

ПОЛЕ НТ

ПОЛЕ НЛ

Составление профиля среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл.1.2.4) выписываются отдельные факторы среды.

Факторы среды

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию, В

Направленность

Влияния С

Степень важности,

D=A*B*C

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

— важности для отрасли по шкале: 3- большая, 2- умеренная, 1- слабая;

— влияния на организацию по шкале: 3- сильное, 2- умеренное, 1- слабое, 0- отсутствие влияния;

— направленности влияния по шкале: +1- позитивная, -1- негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего.

Snw — анализ.

SNW- анализ- это усовершенствованный SWOT-анализ. Проанализируем его.

— Strentght (сильная сторона),

— Neutral (нейтральная сторона),

— Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT- анализа, SNW- анализ так же предлагает среднерыночное состояние (n). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S»

Для составления SNW- анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT- анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в таблице 1.2.5.

Pest — анализ.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP- анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Табл. 1.2.5. Матрица SNW- анализа

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

Сильная

(S)

Нейтральная

(N)

Слабая

(W)

Стратегия организации

Бизнес стратегия

Оргструктура

Финансы

Продукт, как конкурентоспособность

Информационная технология

Инновации, как способ к реализации на рынке продуктов

Существует два основных варианта STEP- и PEST- анализа. Различие их в том, что в варианте STEP- анализа на первом месте находятся социальные и технологические факторы. В PEST- анализе на первое место выходят политические и экономические факторы.

Вариант STEP- анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST- анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. В российских условиях применяется STEP — анализ.

При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST- анализ- это инструмент, предназначенный для выполнения:

— политических (POLICY),

— экономических(ECONOMY),

— социальных(SOCIETY),

— технологических(TECHNOLOGY).

Аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST- анализа.

Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами и потерь рынка, а также появление новых продуктов.

Важным при проведении PEST- анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже (табл.1.2.6.) и табличная форма STEP- анализа (см. табл. 12.7). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Методика STEP- анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксирует показатели динамики факторов и их влияние на предприятие.

стратегический анализ угроза организация swot

Табл. 1.2.6. Четырехпольная матрица STEP -анализа

Политические факторы

Экономические факторы

Социальные факторы

Технологические факторы

В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов решений предприятия.

Табл. 1.2.7 Табличная форма для проведения STEP- анализа

Группа факторов

События/ факторы

Опасность/ возмож-ность

Вероятность события или проявления фактора

Важность фактора или события

Влияние на комп-анию

Программа дейст-вий

Политические

Экономические

Социальные

Технологические

Изложенный выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие организации и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития организации.

Можно говорить о том, что управление организацией определяется двумя факторами:

1. Особенностью производственного процесса;

2. Характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не сможет существовать.

Анализ среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

1.3 Моделирование в системе стратегического анализа

— Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ);

— Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл (АДЛ);

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group)

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия:

Разработка товарной стратегии

Сущность и задачи разработки товарной стратегии в маркетинге

Определение 1

Под товарной стратегией в маркетинге принято понимать долгосрочный курс товарной политики, рассчитанный на решение принципиальных задач и ориентированный на долгосрочную перспективу. В основе товарной стратегии лежит разработка товарного ассортимента компании и оптимизация товарной номенклатуры.

Разработка товарной стратегии преследует ряд задач. К ним относятся:

  • определение товарного ассортимента, его оптимизация и обновление с учетом жизненного цикла;
  • замена и изъятие старых товаров с рынка, вывод на рынок новой продукции;
  • повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Центральным объектом товарной стратегии и ее разработки выступает товарный ассортимент и его оптимизация. Основные направления в сфере формирования товарного ассортимента включают в себя его расширение, сокращение, гармонизация, стабилизация, совершенствование и/или обновление.

Разработке и корректировке товарной стратегии в маркетинговой деятельности фирмы отводится особая роль. Хорошо продуманная и детально проработанная товарная стратегия является залогом успеха рыночной деятельности любого предприятия. Основная причина тому заключается в том, что именно товар или услуга для бизнеса выступают наиболее эффективным средством воздействия на рынок, непосредственно их реализация выступает основным источником извлечения прибыли. Товар (услуга) – объект рыночной конкуренции, предмет потребительского спроса и объект рыночного продвижения. Соответственно, чем лучше продукт фирмы будет способен удовлетворять потребности и ожидания покупателей, тем выше его шансы, а, следовательно, и рыночные позиции фирмы на успех.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Разработка товарной стратегии 410 руб.
  • Реферат Разработка товарной стратегии 240 руб.
  • Контрольная работа Разработка товарной стратегии 230 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Помимо прочего, не следует забывать, что товар является одним из базовых элементов маркетинг-микса (комплекса маркетинга). Соответственно, разработка товарной стратегии и формирование товарной политики являются одним из основных инструментов маркетинговой деятельности фирмы. Отсутствие четко проработанной товарной стратегии приводит к нарушению устойчивости структуры рыночного предложения, потере контроля над конкурентоспособностью фирмы и снижению коммерческой эффективности хозяйствования.

Принципы построения товарной стратегии

В основе построения товарной стратегии лежит ряд принципов, основными из которых считаются:

  • ориентация на рынок, тенденции его развития, нужды и ожидания потребителей;
  • ориентация на долгосрочную перспективу;
  • учет влияния стадии жизненного цикла товара или услуги;
  • комплексность и системность.

Замечание 1

Соблюдение представленных принципов позволяет фирме добиться рациональности и эффективности товарной стратегии, что, в свою очередь, при прочих равных условиях способствует укреплению рыночных позиций компании и росту финансовых результатов деятельности фирмы.

Помимо прочего в процессе разработки товарной стратегии необходимо принимать во внимание и учитывать такие факторы, как общекорпоративная стратегия развития организации, ее миссия и цели с одной стороны, и перспективные цели производства и сбыта, с другой стороны.

Необходимым условием разработки товарной стратегии выступает изучение и анализ рынка, оценка его требования и ожиданий, понимание возможностей развития бизнеса и ресурсом, ему доступных (как в настоящем времени, так и в будущей перспективе).

Общий алгоритм разработки товарной стратегии

Разработка товарной стратегии считается одним из компонентов общей практики управления любой современной компанией. Ее формирование – это сложный процесс, требующий комплексного подхода к своей организации. В его основе лежит необходимость последовательного прохождения ряда этапов. В общем виде они представлены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 1. Этапы разработки товарной стратегии маркетинга. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Прежде всего. необходимо обеспечить аналитическую основу для принятия решений относительно типа и содержания товарной стратегии. В частности, речь идет о необходимости изучения рынка, анализа спроса и предложения на нем. Сюда же входит оценка конкурентов. На основе этой информации фирма определяет потребительские предпочтения, требования и ожидания участников рынка.

Вторым этапов разработки товарной стратегии считается оценка конкурентоспособности выпускаемых фирмой товаров и услуг. В ее основе лежит оценка сильных и слабых сторон товарной продукции, а также определение конкурентных преимуществ, если таковые имеются.

Далее определяются цели и задачи, стоящие перед бизнесом в долгосрочной перспективе. Как правило, они соответствуют общим стратегическим целям и задачам фирмы, определенным ее общекорпоративной стратегией.

Отталкиваясь от всего множества собранной информации, на четвертом этапе производится отбор целевых (наиболее перспективных для реализации товаров и услуг фирмы) рынков, а также определение номенклатуры товаров и установление для каждого из них соответствующих плановых цен и объемов реализации.

На пятом этапе производится выбор типа товарной стратегии, то есть определяется ее видовая принадлежность. Основными видами товарных стратегий считаются стратегия дифференцирования, вариации, диверсификации и элиминации продукта.

Стратегия дифференцирования предполагает ориентацию на выпуск и рыночное продвижение товаров, которые отличаются от прочих ярко выраженными свойствами, качественными характеристиками, оформлением и фасовкой.

В основе вариационной товарной стратегии лежит изменение внешней формы и стиля продукта, выпускаемого на рынок, редизайн его упаковки, а также изменение наиболее существенных свойств, не изменяющих при этом его состояния, а лишь трансформирующих его форму и технологическую оснастку.

Согласно стратегии диверсификации фирма расширяет ассортимент производимой продукции. В данном случае возможно два основных варианта – вертикальная или горизонтальная диверсификация.

Наконец, стратегии элиминации предполагают необходимость снятия с производства отдельных видов продукции или же концентрации всех усилий фирмы на производстве определенного товара.

Завершающим этапом разработки товарной стратегии выступает формирование товарного ассортимента.

Методы разработки стратегии

Лапыгин Ю.Н. Глава из книги «Стратегический менеджмент»
ИД «ИНФРА-М», 2007

Глава 11

11.1. Конфигуратор методов разработки стратегий

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 11.1.1.

Таблица 11.1.1. Подходы к разработке стратегий

Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период
К. Эндрюс SWOT-анализ Экономическая 1970-е гг.
М. Портер Пять сил конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад Стержневые компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

11.2. Традиционные методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

  • определить возможности и угрозы;
  • построить матрицу SWOT-анализа;
  • выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
  • построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

  • определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
  • составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
  • разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

  • определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
  • оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
  • фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
  • обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
  • разработка стратегии лидерства.

11.3. Матричный метод разработки стратегий

Разработка видения организации

различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 11.3.1), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Таблица 11.3.1. Матрица видения

Период времени Взгляд Оценка параметров организации Описание состояния организации (настоящее и будущее) Примечание

Настоящее

Вид
со стороны

Пять сил конкуренции

Типовые стратегии

Возможности и угрозы

Входящие ресурсы

Выпускаемая продукция

изнутри

Сильные стороны

Проблемы организации

Ключевые компетенции

Управление персоналом

Ориентация организации

Будущее со стороны

Пять сил конкуренции

Типовые стратегии

Возможности и угрозы

Входящие ресурсы

Выпускаемая продукция

изнутри

Сильные стороны Проблемы

Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации

Назначение Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей Создать эталоны ценностей
Требования Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию с высоты птичьего полета Значительные качественные улучшения

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Примеры формулировок видения приведены в табл. 11.3.2.

Таблица 11.3.2. Примеры формулировок видения

Организация

Apple Computers

Давайте делать товары лучше!

Осуществить мировой вклад, создавая такие средства для памяти, которые способствуют развитию человечества

Быть лучше лучших. Это означает: 1) работники гордятся своими успехами как команда; 2) потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; 3) конкуренты уважают нас; 4) население районов приветствует нас; 5) инвесторы с желанием нас инвестируют

TMI Russia4

General Eleсtric

Compag Computer

Long John Communications

Eastman Kodak

TMI Russia — лидер в области обучающего консультирования. Как компания бизнес-интегратор мы предлагаем комплексные бизнес-решения, помогающие организациям, командам и индивидам в процессе преобразований и достижения долговременных успехов

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности
Стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка
Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой
Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении
Компания Диснея5

Мерк

Делать людей счастливыми

Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели

Delta Airlines 6

Мы хотим, чтобы Delta стала избранной всемирной авиалинией. Всемирной, потому что мы собираемся остаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией-конкурентом и обеспечивать самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы продолжим искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспективы роста прибыли в данной отрасли и продолжим концентрировать внимание на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции. Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы продолжим обеспечивать самым лучшим сервисом и дополнительными выгодами. Для персонала мы продолжим предлагать интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу

Миссия организации

Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов7. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 11.3.3 и табл. 11.3.4). результатом работы является формулировка миссии по схеме:

Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность)

в_____________________________________ путем________

___________________________________________ .

Таблица 11.3.3. Основные группы клиентов

Группы клиентов Потенциальный объем потребления Платежеспособность группы клиентов Результаты расчета
низкий средний высокий низкая средняя высокая
1 1 2 3* 1* 2 3 3×1=3

2*

2*

3 2×2=4
3 1 2* 3 1 2 3* 2×3=6
Таблица 11.3.4. Способ удовлетворения главных потребностей

Способ удовлетворения главных потребностей Важность для удовлетворения потребности Потенциальная доходность Результаты расчета
низкая средняя высокая низкая средняя высокая
1 1* 2 3 1 2 3* 1×3=3
2 1 2* 3 1 2* 3 2×2=4
3 1 2* 3 1 2 3* 2×3=6

* Означает выбор эксперта из цифрового ряда: 12 3.

Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 11.3.5, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Таблица 11.3.5. Матрица миссии8

Уровень Параметр характеристик организации
Наименование Ранг
Предназначение Ценности и нормы
Легальное осуществление идеи
Удовлетворение потребностей клиентов
Стратегическая цель Экспансия
Развитие
Совершенствование
Идентифицикация организации во внешней среде
Национальная идея Особенности национального менталитета
Аспекты национальной гордости
Рекламная акция Презентация своего образа
Формирование имиджа организации
Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров
Направленность Народная
Элитарная
Специальная

Собственное представление о себе

Кадровый потенциал

Мотивация к развитию
Уникальность ресурсов и квалификации
Социо-культурные ценности, принятые в организации Нравственные нормы
Этические и эстетические нормы
Ответственность за производимую продукцию
Традиции и легенды
Ожидания персонала
Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса)
Снижение противоречия между трудом и капиталом
Работа в команде
Помощь работникам в идентификации себя с организацией Вовлеченность персонала в управление
Объединение персонала
Возможность раскрытия потенциала работников
Удовлетворение потребностей персонала Качество трудовой жизни
Обучение всему передовому
Помощь персоналу в самосовершенствовании

Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).

Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.

Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в табл. 11.3.6.

Таблица 11.3.6. Формулировка миссии

Организация

Marriott Hotels9

Предназначение компании Marriott Hotels — предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом

Matsucita10

Xerox

Фольгопрокатный завод, СПб.

Инкомбанк

Онексимбанк

Камышинский ХБК

Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами

От копировальной техники к офису будущего

Два века традиций — гарантия качества

Мы экономим ваше время и деньги

Стихии не подвластен
На шаг впереди спроса

Менатеп11

Лукойл

Пепси-кола

Менатеп должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе

Стать компанией мирового класса

Превзойти Коку!

Otis Elevator12

Avis Ren-a-Car

Ford Motors Company

Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния

Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение — полностью удовлетворять запросы наших клиентов

Удовлетворять наших клиентов, производя качественные автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых автомобилей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, лидерами и поставщиками

Exxon

McCormic and Company

Apple Computer

Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы

Первоочередной задачей McCormic and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ

Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей

American Red Cross

TMI Russia

Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними

Наша миссия — содействовать нашим клиентам в создании корпоративной культуры, основанной на доверии, лояльности, ответственности, инициативности и приверженности персонала

AT&T

Аэрофлот

Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время и везде

Миссия Аэрофлота — построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России

Microsoft 13

Компьютер в каждом доме

Создавать высшие ценности для наших акционеров, потребителей и работников

NovaCare 14

Компания NovaCare посвятила себя заботам о людях, о будущем своих клиентов, освоению новых областей в своей сфере, достижению совершенства, развитию способностей человека, изменению мира, в котором мы живем

Мы идем вперед с энтузиазмом, оптимизмом, терпением, энергией и приверженностью делу

Мы объединили усилия для улучшения жизни наших клиентов, восстанавливая утраченные ими способности и обучая их новым навыкам

Мы вселяем уверенность в будущем нашим клиентам и их семьям. Мы восстанавливаем надежду, уверенность, самоуважение и желание жить

Мы используем наш клинический опыт, применяем на благо пациентов современную технику и научные методы. Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов

Нашими клиентами являются национальные и местные организации здравоохранения, которые разделяют наши взгляды. Они считают нас своими партнерами по предоставлению наилучших услуг в области здравоохранения. Наша репутация основана на быстром реагировании на потребности клиентов, высоких стандартах и эффективной системе обеспечения качества. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные

Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профессиональной, образовательной и исследовательской деятельности на национальном, государственном и местном уровнях

Наш подход к проблеме является гарантом исполнения наших обязательств перед инвесторами, позволяет получать хорошие экономические результаты деятельности за счет постоянного увеличения прибыли

Нашим наиболее ценным капиталом являются люди. Мы обеспечиваем каждому служащему фирмы профессиональный рост и продвижение Мы гордимся тем, что делаем, и преданы нашей компании. Мы поощряем работу в командах и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах

NovaCare — компания, которая объединяет людей, разделяющих эти взгляды.

Marks & Spencer9*

К нашим ценнейшим активам относятся:

  • благожелательное отношение и доверие общественности;
  • лояльность и преданность делу со стороны руководства и сотрудников всех уровней;
  • доверие и сотрудничество с нашими поставщиками;

Наши принципы:

  • предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра товаров высокого качества;
  • побуждение поставщиков к использованию самых современных и эффективных способов производства и методов контроля качества;
  • обеспечение в сотрудничестве с поставщиками контроля качества в соответствии с самыми высокими стандартами;
  • укрупнение магазинов, что позволит представлять в них расширенный ассортимент товаров и обеспечить максимум удобств для наших покупателей;
  • построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими потребителями, поставщи ками и сотрудниками

Цель организации

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема14 — выделяет три типа стратегических целей:

  • корпоративные (цели организации в целом);
  • бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
  • функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.

В табл. 11.3.7 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.

14Виссема Х. «Стратегический менеджмент и предпринимательство…» — С. 73.

Таблица 11.3.7. Матрица целей

Наименования направлений Субъекты целеполагания Наименование характеристик целеполагания Примечание
Содержание возможных целей Степень значимости (ранг)
Цели внешние Потребители Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены
Поставщики Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения
Конкуренты При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке
Кредиторы Получить в срок выданный кредит с процентами
Цели внешние Местное сообщество Сохранить экологическое равновесие
Органы власти Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные) Менеджеры Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей
Собственники Получить процент на вложенный в организацию капитал
Работники Стабильно зарабатывать деньги на жизнь
Цели системные Организация как система Минимум неопределенности при максимальной стабильности
Критерии Базовые

Эффективность

Реализуемость

Достижимость

Измеримость

Совместимость

Иерархичность

Гибкость

Стратегические

Решение главных проблем

Преодоление угроз

Использование возможностей

Реализация сильных сторон организации

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. 11.3.8.

Таблица 11.3.8. Примеры формулировок целей

Организация

McDonalds 15

Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно в каждом ресторане

Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд долл. до 2 млрд дол. за 5 лет

Раз в полтора года выходить на новый рынок 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, запущенные в производство за последние пять лет

Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли

Достигнуть среднего уровня годового прироста 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям

Лукойл Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления компанией

McCormick & Company

Достигнуть 20%-ного уровня дохода по акциям

Годовой прирост чистых продаж довести до 10%

Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%

Сохранить показатель «задолженность по общей сумме капитала» на уровне 40% или ниже

Выделять 25–30% чистого дохода на выплату дивидендов

Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы

Ликвидировать направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании

Atlas Corporation16 Стать организациями средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций
Quaker Oats Company Достичь доходности по акциям 20% и выше, среднего роста прибыли 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них
Chevron17 Быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату инвестиций в 1999–2003 гг.

Стратегия организации

Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.

Матрица, представленная в табл. 11.3.9, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.

Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

Контрольные вопросы

1. Существуют ли универсальные методы разработки стратегий?

2. В чем существо подхода К. Эндрюса к разработке стратегии?

3. Каковы особенности подхода к разработке стратегии М. Портера?

4. В чем специфика подхода Г. Кэмела к разработке стратегии?

5. Каковы возможности метода SWOT-анализа?

6. Чем ограничены возможности модели пяти сил конкуренции?

7. Дайте характеристику стержневым компетенциям как факторам разработки стратегии.

8. Что помогает формализовать процесс разработки видения?

9. Что лежит в основе различного видения будущего организаций?

10. Каково содержание матрицы видения?

11. Как определить миссию с использованием шаблонов?

12. Опишите способ построения матрицы миссии.

13. Назовите три типа целей Х. Виссема. 750

14. Кто является субъектом целеполагания?

15. Каковы критерии приоритетности целей?

16. Стратегические цели рассчитываются или принимаются интуитивно?

17. Опишите структуру матрицы целей организации.

18. В чем заключается построение стратегии как преодоление разрыва между настоящим и желаемым состоянием организации?

Таблица 11.3.9. Матрица стратегии

Примечание: сплошная линия — оценка существующего состояния; пунктирная линия — оценка желаемого состояния.

1 Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. «Стратегический процесс»: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: «Питер», 2001. — С. 74–136.

2 Виссема Х. «Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания»: Пер. с англ. — М.: «Финпресс», 2000. — С. 65.

3 Соломанидина Т.О. «Миссия организации»//»Управление персоналом». — 2002. — № 3. — С. 20.

4 Озеров Г.М. «Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий»//»Управление персоналом». — 2002. — № 4. — С. 48.

5 «Стратегическое планирование»/Под ред. Э.А. Уткина. — М.: «Тандем», 1998. — С. 229.

7 Бурмистров А.Н. «Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании»//»Управление персоналом». — 2002. — № 3 — С. 46–48.

8 Соломанидина Т.О. Миссия организации… — С. 20.

9 Дойль П. «Менеджмент: стратегия и тактика»: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999. — С. 33, 34.

11 «Стратегическое планирование…» — С. 301.

12 Озеров Г.М. «Стратегия организации…» — С. 48.

15 Томсон А.А, Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент…» — С. 63.

16 Озеров Г.М. «Стратегия организации…» — С. 49.

17 Соломанидина Т.О. «Миссия организации…» — С. 20.

Версия для печати

Оценка стратегии предприятия на примере ООО «ЗЗ ПП «ЭРА»»

Синетова Р.Г., к.э.н , доцент кафедры экономики и менеджмента Зеленодольского института машиностроения и информационных технологий (филиала)КНИТУКАИ
Базаров Р.Т., к.э.н , доцент кафедры экономики и менеджмента Зеленодольского института машиностроения и информационных технологий (филиала)КНИТУКАИ
Басырова Э.И.,к.э.н , доцент кафедры экономики и менеджмента Зеленодольского института машиностроения и информационных технологий (филиала)КНИТУКАИ
Тишкина Т.В.к.э.н , доцент кафедры экономики и менеджмента Зеленодольского института машиностроения и информационных технологий(филиала)КНИТУКАИ
Оценка стратегии предприятия на примереООО «ЗЗ ПП «ЭРА»
АннотацияВ статьеизложены результаты оценки стратегии, реализуемой предприятиемна рынкена основеанализа внутренней и внешней среды, использованиямодели пяти движущих сил конкуренции по М. Потеру,..Ключевые слова: конкуренция, деятельность, стратегия
Для обеспечения успешной предпринимательской деятельностинеобходимо иметь собственную стратегию и цели.
Чаще всего определиться с выбором стратегиифирмепомогает анализ ключевых факторов, который характеризует как внутреннюю, так и внешнюю среду, портфель продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Деятельность каждой фирмыспецифична и уникальна, аналогично и специфичен процесс разработки стратегии, связано это с тем, что каждая фирма на рынке занимает определенную позицию, имеет индивидуальную динамику развития, потенциал, характеристику реализуемой продукции, а также основывается на работу определенного круга конкурентов.Со стороны внешней среды также немаловажно влияние экономики в целом, культурной среды потребителя, среднего уровня его достатка и прочее.В данной статье продемонстрирован анализ стратегии фирмы на примере ООО «ЗЗПП»ЭРА»г. Зеленодольск, видом деятельности которой являются: «Производство игр и игрушек», «Производство мебели для офисов и предприятий торговли»и пр. На сегодняшний день ассортимент предприятия состоит более чем из 50 наименований игрушек. Ведется постоянная работа над расширением и обновлением ассортимента производимой продукции.На разработку и реализацию стратегии оказывают влияние огромное множество факторов. В первую очередь это связано с тем, что любое предприятие имеет не только большое количество связей с внешней средой, но и довольно сложные внутренние коммуникации, особенности, структуру.Для того, чтобы работа фирмы была максимальноэффективна, необходимо принимать во внимание совокупность максимально возможного числа факторов.Для любого предприятия наиболее распространено деление факторов на внешние и внутренние. Ни одна, даже сама идеальная стратегия не обеспечит успеха в деятельности предприятия, если есть разделение внутренних и внешних границ, не продумано развитие конкурентных преимуществ, а также не продумано повышение качества внутренней деятельности компании.Разберем факторы внешней и внутренней среды благоприятно и неблагоприятно влияющие на достижение целей предприятия.Таблица 1 Факторы, влияющие на деятельность предприятия
ФакторВлияние на деятельностьпредприятияВнешняя средаЭкономические факторы налогиОтражаются в платежеспособности предприятия на данный момент. Рост
ставки налога может способствовать удорожанию стоимости производимых товаров.Спрос на продукциюУровень дохода населения влияет на спрос на продукцию. В условиях кризиса взгляды населения очень резко меняются, что сказывается на объемах реализуемого товараТехнология изготовления конечных продуктов фирмыКачественно изготовленная продукция, с сохранением приемлемого уровня цен в настоящее время вызывает большой спрос у населенияВнутренняя средаАссортимент товараНа сегодняшний день предприятие производит более 50 наименований игрушек из высококачественного сырьяСовершенствование технологии производстваПостоянно совершенствуется технология производимой продукции, продумываются возможности расширения ассортимента, что влечет за собой увеличение спроса на продукциюОперативное документальное сопровождение заказаВ процессе реализации продукции происходит быстрое оформление всех сопутствующих документов, необходимых для дальнейшей ее реализации, а также возможна доставка заказа по месту нахождения покупателя. Также в договорах с крупными заказчиками рассматриваются возможности возврата бракованной продукции, либо частичная компенсация.Районирование сфер сбытаЗакрепление за каждым менеджером по продаже определенного района (города) сбыта продукции обеспечивает заказчику грамотное сопровождение заказа и своевременный, качественный сбыт производимой продукцииРазвитие производственной деятельности Грамотное развитие производственной деятельности обеспечивает рост объемов реализуемой продукции и увеличивает количество постоянных покупателейДолговые обязательстваПри прочих положительных факторах, возможны ситуации, когда фирма не способна своевременно рассчитаться по своим обязательствам, следовательно возникают задолженности перед кредиторамиОтсутствие возможности снижения цен на продукциюНет возможности снизить цены или делать периодические скидки на произведенную продукцию, так как следствием может быть потеря прибыли.Вероятность закупки сырья у новых поставщиковВозможность сменить поставщика продукции есть у любого предприятия, однако не исключен рост затрат на закупку сырья. Очевидно, что предприятия зависит от своих постоянных поставщиков обеспечивающих крупные партии сырья, потеря даже одного может существенно сказаться на объемах выпускаемой продукцииУстаревание оборудованиеОборудование на предприятии может прослужить еще долгое время, однако для достижения должного уровня конкурентоспособности, желательно егообновлениеРабота оптом и в розницуВ списке партнеров фирма имеет как крупных заказчиков, так и мелких покупателей.
Анализируя внешнюю среду, воздействующую на предприятие четко видно тенденцияк высокому уровню конкурентоспособности предприятия с предприятиями, производящими аналогичную продукцию, обеспечивается данный уровень за счет индивидуального подхода к каждому заказчику, оперативной подготовки документального сопровождения, высокой квалификации персонала и внедрение в производство новыхтехнологий.Анализ внутренней среды показал, что она благоприятствует высокому уровню производства и крупным объемам реализуемой продукции, данное положение внутри организации объясняется профессионализмом сотрудников.К отрицательным факторам внутренней среды,воздействующих на производство и реализацию производимой продукции,можно отнести постепенный износ используемого оборудования.Ослабленный контроль за технологическим процессом производства продукции влияет на снижение качества продукции, а следовательно приводит к снижению уровня конкурентоспособности продукции предприятия.Основные показатели, определяющие уровень специализации производстваотражены в таблицах 2 и 3 и включают : число видовпродукции и размер выпуска каждого из них,удельный весосновной продукциив общем объеме производства предприятия, удельный вес продукции специализированных предприятий в общем объемепроизводства даннойпродукции.Таблица 2 Связь коэффициента с уровнем специализации предприятия
Величина коэффициентаУровень специализациименее 0,35слабый0,350,48средний0,480,61высокийболее 0,61 углубленная
Таблица 3Структура продукции за 2015 год
ПродукцияУдельный вес %Игрушки61,97%Мебель31,85%Комплектующие6,18%Итого100
Коэффициент специализации фирмы:
Проанализируемконкурентоспособность товара, которая демонстрирует способность продукции быть привлекательной по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения благодаря лучшему соответствию своих характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.Для наглядности продемонстрируем сравнение продукции производимой ООО «ЗЗПП «Эра» спродукциейконкурентов, акцентируя внимание на ценности товара. Ценность способность товара удовлетворить потребности покупателя. Проведенный анализ отобразим в таблице 4 (где:»» параметр выше, чем на нашем предприятии, «» ниже)
Таблица 4Рейтинг положения продукции на рынке потребителей
ПараметрыФабрика «Росигрушка»(Ростов)ООО «Нордпласт»(Санкт Петербург)Компания «Астрон»г. ВладимирЦена++
Внешний вид+++Наличие упаковки+++Ассортимент+++Соответствие НТД (нормативнотехнические документации)+++Рекламная активность++
Качество продукции++
Ритмичность поставок в торговые точки+++Наличие сырьевой базы+++
Снижение качества в ряде случаем объясняется отсутствием оборудования новейшего поколения на производстве, какое есть в наличие у конкурентов фабрики «Росигрушка» и ООО «Нордпласт». В итоге проведенного анализа, в процессе которого были сравнены три крупных конкурента в производстве детских игрушек, была определена основная проблема исследуемого предприятия
стабильный, но недостаточный спрос на произведенную предприятием продукцию. Подобная ситуация связана с переменным качеством выпускаемой продукции, перебоями в поставке сырья, вызванного несвоевременной оплатой долгов и не надлежащим контролем за производимойпродукцией. Далее представлены результатыанализа по модели М. Потера «Пятьдвижущих сил конкуренцииприменительнодля ООО «ЗЗПП «ЭРА», рис.1.
Рис. 1. Пять движущих сил конкуренции по модели М. Потера
Наибольшее влияние на ООО «ЗЗ ПП Эра» оказывает рыночная власть покупателей –оказывает 50% влияния на деятельность предприятия; на втором месте по значимости –внутриотраслевая конкуренция 32% влияния. Все прочие движущие силы в общейсложности оказывают на предприятия 18% влияния.Подводя итог представленному анализу реализуемой фирмой стратегии, можно отметить, что на наш взгляд, текущее стратегическое положение ООО «ЗЗПП «ЭРА»» и его бренда «Игры и игрушки» в
целом может быть оценено как устойчивое. В данных Влияние со стороны потенциальных конкурентов —8%)
Внутриотраслевая конкуренция 32%
Влияние товаровзаменителей–5%
Влияние покупателей–50%
Влияние поставщиков–5%
условиях наиболее предпочтительной стратегической опцией на данный момент может стать деятельность, направленная на усиление бренда, повышение качества продукциии увеличение потребителей, Сохранение производства на должном уровне возможно при гибком изменении номенклатуры выпускаемой продукции, который способен практически сразу подстраиваться под требования покупателей
Ссылки на источники1.Синетова Р.Г., Формирование интегрированной системы непрерывного образования ВУЗпредприятие, Горизонты экономики, №2(21), с. 8083, 2015 год.
2.Тишкина Т.В.Совершенствование оценки системы управления на предприятиях деревообработки//Горизонты экономики.
2015.№2 (21), С.88903.Базаров Р.Т., Тишкина Т.В.К вопросу регулирования инвестиционных процессов деятельности НКО// Горизонты экономики.2015.№2 (21), С.5054
4.Базаров Р.Т., «К вопросу инвестиционной политики некоммерческого сектора Республики Татарстан», Сегодня и завтра российской экономики, г. Москва, С. 9093, 2014 год.5.Басырова Э.И., Теоретические основы управления трудовым потенциалом промышленного предприятия, Горизонты экономики, №2(21), с. 8487, 2015 год.6.Басырова Э.И., Методические аспекты оценки эффективности использования трудового потенциала, Экономический анализ: теория и практика, №47(398), с. 3444, 2014 год.7.Синетова Р.Г., Финансовый инжиниринг с использованием ценных бумаг в современных условиях, Горизонты экономики, №6 (11), с. 105107, 2013 год.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *