Антикризисная программа

Содержание

Антикризисная программа предприятия — файл 1.doc

Антикризисная программа предприятия
(1103 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc 1103kb. 23.11.2011 00:17

  • Антикризисная стратегия организации
  • Антикризисная стратегия предприятия
  • Антикризисная кадровая политика
  • Антикризисная характеристика управления персоналом
  • Антикризисная программа, принятая в России в 2008-2009гг
  • Антикризисная стратегия и тактика предприятия
  • Программа — Тренировочные тесты по экономике предприятия
  • Организация и планирование предприятия
  • Программа дисциплины Экономика предприятия
  • Харькова А.Н. Маркетинговая стратегическая программа предприятия
  • Презентация — Программно-методический комплекс БИГ-Мастер Мини. Разработка организационной структуры предприятия
  • по стройиндустрии

1.doc

1 2 3 4 5 Реклама MarketGid:
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
(ГОУВПО ТвГУ)
Кафедра финансов

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Финансы предприятия»
на тему: «Разработка антикризисной программы деятельности предприятия » (на примере ООО «Огнеборец»)
Выполнил:
студент V курса
заочного отделения
специиальности 080105
Финансы и кредит
Федоров А.В.
Научный руководитель:
к.э.н.,доцент
Кузина С.В.
Тверь 2009
^ КУРСОВАЯ РАБОТА 1
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты определения сущности антикризисной программы 7
1.1. Сущность и содержание антикризисной программы 7
1.2. Методы прогнозирования банкротства предприятия 14
^ Глава 2. Прогнозирование банкротства ООО «Огнеборец» 22
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Огнеборец» 22
2.2. Анализ и оценка банкротства предприятия 25
2.3. Оценка перспектив развития ООО «Огнеборец» 42
^ Глава 3. Разработка антикризисной программы для ООО «Огнеборец» 45
3.1. Рекомендуемая антикризисная программа 45
3.2. Оценка результатов реализации рекомендуемой антикризисной программы 49
Заключение 53
Список использованной литературы 57
Приложения 60

Введение

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизация предпринимательства. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятия. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений, работников.
Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставили на грань банкротства многие предприятия. Основная масса наемных работников не имела доступа к принятию важнейших решений по развитию производства, распределению дохода. В результате чего утраченной оказалась взаимосвязь спроса и предложения. Продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю. Она стала обмениваться на неплатежи. Систему нормальных денежных расчетов заменил бартер. Экономика столкнулась с таким феноменом, как дефицит денег. Вместо ожидаемого роста эффективности получили спад производства, снижение рентабельности и производительности труда.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что первоочередными тактическими задачами для них является реактивная форма управления и недопущение банкротства. Подобный подход позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния. С учетом постановки стратегических целей деятельности.
Многие предприятия в современных рыночных условиях сталкиваются с кризисами, которые отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организа­ции, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или разви­тия других организаций.
Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что для преодоления кризисных ситуаций используется антикризисное управление. Это управление, когда постав­лено определенным образом предвидение опасности кризиса, ана­лиз его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Антикризисное управление – это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства, либо в условиях неплатежеспособности, возвращение дееспособности, превращение его в действующее. Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их определению.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, опыт пре­одоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.
Состояние предприятия в первую очередь определяется по его финансовому положению. Для того, чтобы определить текущее финансовое положение предприятия и, соответственно, принять определенные решения для его стабилизации при возникновении кризиса, необходимо проводить анализ показателей деятельности предприятия. Для менеджера предприятия важна оценка эффективности принимаемых им решений, эффективность используемых в хозяйственной деятельности ресурсов и полученных итоговых финансовых результатов.
Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для предприятий, где кризис очевиден и необходимо принимать неотложные меры по стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности таковы, что позволяют выявить на ранней стадии и устранить негативные факторы развития предприятия, наметить пути их устранения.
Таким образом, тема данной курсовой работы «Разработка антикризисной программы деятельности предприятия» является практически значимой как для предприятий, оказавшихся в тяжелой финансовой ситуации, так и для тех компаний, чья деятельность является прибыльной.
Целью данной курсовой работы является разработка антикризисной программы на предприятии.
Для достижения указанной цели были решены следующие задачи:

  • рассмотрены теоретические аспекты определения сущности антикризисной программы;
  • дан анализ и оценка банкротства предприятия;
  • разработана антикризисная программа для предприятия.

^ Объектом исследования в данной работе является ООО «Огнеборец».
Предмет исследования – анализ и оценка банкротства предприятия.
Выбранная тема достаточно широко рассмотрена в экономической литературе. При подготовке курсовой работы особое внимание было уделено изучению литературы как зарубежных, так и отечественных авторов.
^

Глава 1. Теоретические аспекты определения сущности антикризисной программы

В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов – постоянное явление. Первопричиной, т.е. возможностью возникновения кризисов, является разрыв между производством и потреблением товаров.
Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному совокупному спросу, в нарушении условий воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально-экономических потрясениях.
Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Понятие кризиса неразделимо связано с понятием риска.
Далее рассмотрим причины возникновения кризисов на предприятии (рис. 1) .
^ Внутренние причины кризиса являются результатом деятельности самого предприятия.
Таким образом, предприятие попадает в кризисное состояние вследствие совокупности внутренних причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, а также недостатков внутрифирменного экономического управления, приведенных на рис.1.
В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия – возможно, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Кризисы могут возникать как цепная реакция. Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время.
Причины кризисов российских предприятий

экономические
финансовые
Конструкторско-технологические
Внутрифирменное
экономическое
управление


Неконкуренто-
способность продукции
Высокая себестоимость продукции из-за завышенной ресурсоемкости и высоких цен на сырье, материалы, транспорт, энергоресурсы
В структуре выручки мал удельный вес денежных средств и высока доля бартера и взаимозачетов
Отсутсвие экономической мотивации у персонала управления на снижение затрат, рост выручки и загрузки производственных мощностей
Завышенный уровень ресурсоемкости продукции
(энерго-,
металлоемкость и др.)
Большие оттоки денежных средств на коммунальные расходы и содержание производственных мощностей

Наличие теневых предпринимательских доходов у главных специалистов и руководителей подразделений
Низкая себестоимость продукции
Низкая загрузка избыточных производственных мощностей, рассчитанных на узкую
Специализацию и широкую кооперацию
производства
Отсутствие оборотных средств вследствие замедления движения оборотного капитала и застревания его в товарных запасах и дебиторской задолженности
Отсутствие финансовой ответственности подразделений за результаты их работы на рынках продукции и услуг
Убытки от содержания объектов социальной сфере
Отсутствие свободных
средств для обновления продукции и повышения ее конкуренто-способности
Рис. 1. Причины кризисов.
Вообще последствия кризисов теснейшим образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.
Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.
Возможные последствия кризиса
Обострение кризиса
Ослабление кризиса
Оздоровление организации
Возникновение нового кризиса
Преобразование организации
Сохранение организации
Резкие изменения
Мягкий выход
Обновление организации
Разрушение организации
Долгосрочные изменения
Краткосрочные изменения
Качественные изменения
Количественные изменения
Необратимые изменения
Обратимые изменения
Рис. 2. Возможные последствия кризиса.
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое может смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понятия причин и последствий, ответственности (рис.2).
Возникновение кризиса
Причины
Факторы
Симптомы
Распознавание кризиса
Средства распознавания кризиса
Рис.3. Возникновение и распознавание кризиса
Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути.
Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса (рис.3) .
^ Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования факторов для последующего развития .
Любое управление в определённой мере должно включать антикризисную программу по мере вступления в полосу кризисного развития предприятия. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учёт его способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.
Всю совокупность факторов антикризисной программы можно представить четырьмя группами:
^ Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие, что тоже является проблемой управления.
Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления.
^ Вторая группа связана с проблемами жизнедеятельности организации, в процессе решения которых формируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисных ситуаций. Это группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.
^ Третья группа связана с фактором антикризисного управления, который можно представить в диверсификации технологий управления. Эта группа включает проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение.
^ Четвертая группа факторов включает политику антикризисной программы управления персоналом, которые всегда сопровождает кризисные ситуации .
Антикризисная программа отражает то обстоятельство, что она является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. Одной из характеристик всякого управления является деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей, которое состоит из множества проблем.
^ Предметом антикризисной программы являются факторы кризиса, т.е все проявления совокупного обострения противоречий, приводящих к наступлению кризиса.
^ Суть антикризисной программы заключается в своевременной профилактике банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние, в своевременном «лечении» предприятия, в грамотном и по возможности быстром выводе из кризиса. Она выражается в следующих положениях :

  1. Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
  2. Кризисы в определённой мере можно ускорять, предварять и отодвигать;
  3. К кризисам можно и необходимо готовиться;
  4. Кризисы можно смягчать;
  5. Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
  6. Кризисные процессы могут быть до определённого предела управляемыми;
  7. Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Антикризисная программа существенно отличается от обычных приёмов, форм и технологий управления предприятием.
Главной целью антикризисной программы является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране.
В ее рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении текущих проблем фирмы .
Главное в антикризисной программе – ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации.
В основе антикризисной программы лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.
Антикризисная программа направлена на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.
При составлении и реализации программы финансового оздоровления необходимо руководствоваться рядом принципов, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации программы .

  1. Целевой характер разработки и реализации программы финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим (например, восстановление платёжеспособности предприятия).
  2. Принцип адекватности означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансово-экономического состояния предприятия и на этой основе выбираются мероприятия по финансовому оздоровлению.
  3. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассматривать предприятие-должник как сложную социально-экономическую систему. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, «оздоравливающие» отдельные подсистемы.
  4. Структурный принцип предполагает наличие в плане, как минимум, трёх обязательных разделов: характеризующие текущее и будущее состояние предприятия, формулирующий мероприятия по финансовому оздоровлению.
  5. Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.
  6. Командный принцип разработки и реализации. Он предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только такой тандем может привести к реальному финансовому оздоровлению предприятия.

Таким образом, антикризисная программа представляет собой систему мер, направленных на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющий устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Особенности бизнес-планирования в условиях кризиса

В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант — формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.

В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана — оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Ниже перечисляются основные требования к процессу диагностики: в выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия; при анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными; диагностика должна быть оперативной; по каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным — достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.

В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования — план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно» Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С. 52.. Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда — вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым. Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. Отклонения — это сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения» Там же. — С. 53.

Когда причины кризиса выявлены, на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели, можно считать, что менеджмент предприятия готов к составлению бизнес-плана. Непосредственно его разработкой должны заниматься один-два человека.

Составление бизнес-плана в данном случае означает систематизацию и структуризацию информации, полученной на всех уровнях управления, а не исчерпывающий комплекс работ, включающий самостоятельный поиск и обработку данных.

После выявления причин наступления кризиса и постановки стратегической цели руководству предприятия следует назначить квалифицированных работников, которые будут заниматься формированием бизнес-плана. Их задачей в первую очередь должны стать постановка вопросов для менеджеров структурных подразделений и составление бизнес-плана, причем с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Таким образом, планирование осуществляется небольшим количеством работников, однако участие в нем принимают представители всех стратегически важных отделов. Менеджерам лучше предоставить некоторую свободу действий — они должны иметь возможность высказать собственное предложение. Стоит говорить сотрудникам, не как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, чего они должны достичь. Такой бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а, следовательно, результат его выполнения будет наилучшим.

Для каких бы целей ни составлялся бизнес-план, в первую очередь он необходим руководству компании и менеджменту среднего звена. Дело в том, что при анализе и письменном представлении информации происходит переосмысление планируемых действий и их оптимизация. Как отмечает В.П. Савчук, «…план — это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств» Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. — Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001. — С. 87.. Антикризисный бизнес-план должен первым делом помогать менеджерам компании в осуществлении их функций. Отсюда и очередное требование к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше расчетов делается на предприятии и чем больше имитационных моделей при этом используется, тем менее прозрачным становится планирование. Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание. Общие требования те же, что и в обычных условиях, — доступность и простота изложения, достаточность, надежность и достоверность информации.

В условиях кризиса это требование принимает особую значимость в силу экстремальных условий деятельности и недостатка времени на принятие решения.

Учитывая важность управленческих решений, принимаемых в условиях кризиса, невыполнение бизнес-плана может привести к срыву общей стратегии антикризисного управления. Поэтому грамотная система бизнес-планирования играет определяющую роль в системе антикризисного управления Солнцев И.В. Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 5. — С. 12..

План разработки антикризисных программ

Многие компании, вступившие в полосу кризиса, привлекают внешнее управление для исправления ситуации. Однако эта стратегия не всегда дает положительный результат. Чтобы пережить кризис, нужно принимать не только защитные меры. Следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании. О преимуществах и недостатках разработки плана, а также о положениях, которые нужно включить в план, можно узнать из настоящей статьи.

Плюсы и минусы разработки антикризисных программ

Разработка плана антикризисных программ имеет целый ряд плюсов.

Во-первых, компания может контролировать ситуацию, отслеживать положительные и отрицательные результаты.

Во-вторых, компания может избежать вывода капитала и активов, увеличения расходов. К сожалению, при введении внешнего управления такие случаи имеют место. Например, в Постановлении ФАС Волго-Вятского округа от 07.11.2014 по делу № А82-6597/2011 суд признал неправомерными действия конкурсного управляющего, выразившиеся в привлечении специалистов для обеспечения своей деятельности и в превышении лимита расходов по оплате услуг привлеченных лиц.

Вопросу нарушений и причинения убытков внешними управляющими посвящено Информационное письмо Президиума ВАС РФ от 22.05.2012 № 150 «Обзор практики рассмотрения арбитражными судами споров, связанных с отстранением конкурсных управляющих». В данном письме разъяснено, что следует понимать под убытками, причиненными должнику, а также его кредиторам. Это любое уменьшение или утрата возможности увеличить конкурсную массу, которые произошли вследствие неправомерных действий (бездействия) конкурсного управляющего. Права должника и конкурсных кредиторов считаются нарушенными всякий раз при причинении убытков.

В-третьих, именно план антикризисных мер позволяет компании избежать введения процедуры банкротства. Например, если вовремя реструктуризировать задолженность с контрагентами, то можно избежать случаев подачи исковых заявлений в суд о признании компании банкротом. В соответствии со ст. 33 Федерального закона от 26.10.2002 № 127-ФЗ (в ред. от 29.12.2014) «О несостоятельности (банкротстве)» заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом при наличии следующих обстоятельств:

• требования к должнику — юридическому лицу составляют не менее 100 тыс. руб.;

• требования к должнику-гражданину составляют не менее 10 тыс. руб.;

• прошло более трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.

В-четвертых, на основе антикризисного плана можно развить более перспективные направления бизнеса и избавиться от тех активов, которые приносят компании дополнительные расходы. Этот план позволяет реструктуризировать задолженность, снизить расходы.

Конечно, при разработке антикризисной программы стоит учитывать и минусы.

Во-первых, неправильно разработанная антикризисная программа может привести компанию к банкротству, продаже активов по цене ниже рыночной.

Во-вторых, даже очень хорошая программа требует грамотной реализации. Если в компании нет ответственных за реализацию разработанной программы, то она останется лишь на бумаге. Поэтому очень важно назначить людей, которые будут осуществлять данную программу, еженедельно готовить отчет о стадии реализации и необходимых корректировках программы.

В-третьих, при реализации программы антикризисных мероприятий важно быстро принимать решения. В качестве примера можно привести фирму, которая занималась распространением печатной продукции через киоски в г. Москве, вела рекламную деятельность. В июле 2014 г. компания узнала о планах Правительства Москвы убрать с улиц города киоски. Однако до января 2015 г. компанией не были предприняты какие-либо меры для того, чтобы найти новые рынки сбыта, развить рекламное направление, организовать продажи продукции через Интернет. В результате компании пришлось провести слияние и ликвидацию.

Таким образом, при реализации антикризисных программ важно учитывать, что часто мы не имеем возможности повлиять на ситуацию (на введение санкций, принятие решений правительством или ведомствами, изменение курса доллара или евро), но можем быстро отреагировать на нее.

Реструктуризация долгов

Многие предприниматели и руководители компаний занимают позицию, в соответствии с которой просто отказываются платить по кредитам и займам, погашать свои обязательства. В результате проблема не решается сама собой, а наоборот, ухудшается из-за начисления штрафов и пени. Кроме того, если компания вовремя не реструктуризирует кредиты в иностранной валюте, может столкнуться со значительным увеличением долга.

ПРИМЕР 1

Компания «Сельхозтехника» взяла кредит в размере 100 000 долл. на развитие производства. Кредит был оформлен 03.12.2013 сроком на два года.

Курс доллара на 03.12.2013 составлял 33,1482 руб. за 1 долл. Соответственно, сумма долга была равна 3 314 820 руб.

На 20.12.2014 компания выплатила 30 000 долл. основного долга, оставшаяся часть — 70 000 долл. Курс доллара на 20.12.2014 равен 60,6825 руб. за 1 долл. Соответственно, компания должна будет выплатить еще 4 247 775 руб. основного долга.

Таким образом, сумма в рублях увеличилась по сравнению с той суммой, которую брала компания. Если пересчитать данный долг исходя из курса 33,1482 руб. за 1 долл., то компании осталось бы выплатить 2 320 374 руб.

Каким образом можно было повлиять на ситуацию? Следовало вовремя принять решение о переводе (реструктуризации) долга в рубли.

Если бы компания приняла решение о реструктуризации долга в рубли, например, 31.07.2014 по курсу 35,7271 руб. за 1 долл., то сумма 70 000 долл. по такому курсу составила бы 2 500 897 руб. Следовательно, потери компании были бы не значительны.

Для принятия решения о реструктуризации и переводе долга в другую валюту необходимо:

• отслеживать экономическую ситуацию;

• рассматривать прогнозы цен на нефть.

Если вовремя реструктуризировать долг не удалось, то это не освобождает от его уплаты. Поэтому необходимо рассмотреть иные способы реструктуризации. Например, можно увеличить срок кредитования по ранее выданному кредиту. Конечно, это не избавит от выплаты процентов по кредиту, однако подобная реструктуризация позволяет освободить средства для ведения текущей деятельности, а также на то, чтобы пережить кризисные явления. Реструктуризацию долгов используют даже крупные компании.

ПРИМЕР 2

Внешэкономбанк реструктурирует долг концерна «Тракторные заводы» на 15 млрд руб. Если раньше все средства уходили на погашение кредитной задолженности, то теперь у завода появится оборотный капитал. Можно будет модернизировать производство, получать новые заказы и производить машины, востребованные сегодня с точки зрения импортозамещения.

Еще одним вариантом реструктуризации долга является введение платежных каникул. Данный режим предполагает отсрочку погашения части ежемесячного платежа на период от 1 до 12 месяцев с ежемесячной выплатой только начисленных процентов или половины процентов по кредиту как с возможностью одновременного увеличения срока кредитования на период платежных каникул, так и без увеличения срока кредитования.

Кроме того, можно изменить порядок погашения кредита. В рамках данного вида реструктуризации клиенту может быть предоставлен специальный режим обслуживания кредита: сначала производится выплата суммы просроченного основного долга, затем — суммы просроченных процентов и комиссий, далее — суммы начисленных штрафов и пеней.

Аналогичные меры могут быть приняты в отношении задолженности перед контрагентами. В данном случае можно:

• увеличить сроки оплаты за товары и услуги;

• брать товары исключительно на реализацию;

• пересмотреть объемы приобретаемых товаров и услуг.

Для проработки плана реструктуризации нужно осуществить ряд шагов.

Шаг 1. Выявление задолженности перед банками и контрагентами.

Чтобы реструктуризировать задолженность, необходимо составить план (табл. 1).

Таблица 1. План реструктуризации задолженности

Контрагент

Общий размер задолженности

Остаток задолженности

Дата погашения

Шаги по реструктуризации задолженности

ООО «Банк Аккорд»

140 000 долл.

60 000 долл.

31.12.2016

1. Перевод долга в рубли.

2. Предоставление платежных каникул

ООО «Зевс»

1 500 000 руб.

1 500 000 руб.

Невыполненные работы по договору строительных работ от 15.01.2014

  1. Подписание дополнительного соглашения к договору и перенос приемки-сдачи строительных работ с 15.01.2015 на 01.07.2015

Индивидуальный предприниматель Петров А. К.

600 000 руб.

600 000 руб.

Непогашенный заем на сумму 600 000 руб. на 01.01.2015

  1. Погашение займа товаром компании.
  2. Предоставление предпринимателю строительных услуг, предоставляемых компанией.
  3. Рассрочка платежа до 31.12.2016

Шаг 2. Обсуждение с кредиторами условий реструктуризации.

Многие кредиторы понимают, что легче реструктуризировать задолженность, чем подавать на банкротство компании, поскольку в соответствии с гражданским законодательством требования кредиторов удовлетворяются в последнюю очередь.

Шаг 3. Разработка дополнительного соглашения к договору.

Чтобы вести с кредиторами предметный разговор по вопросу реструктуризации долга, нужно проработать комплект соглашений о:

  • долгосрочной реструктуризации долга (их может быть несколько для разных групп кредиторов);
  • характере и способах мониторинга деятельности компании со стороны кредиторов;
  • дополнительных гарантиях и обеспечении;
  • дальнейшем взаимодействии кредиторов.

Содержание соглашения о реструктуризации долга четко не определено в законодательстве. Вместе с тем в Федеральном законе от 09.07.2002 № 83-ФЗ (в ред. от 21.07.2014) «О финансовом оздоровлении сельскохозяйственных товаропроизводителей» установлены следующие существенные условия соглашения о реструктуризации долга:

  • указание даты, на которую фиксируются долги;
  • указание размера долга перед каждым кредитором с указанием доли в общем объеме кредиторской задолженности;
  • указание условий и порядка реструктуризации долгов;
  • указание размера платы за отсроченную и (или) рассроченную задолженность;
  • указание графика платежей;
  • положение об обязательстве должника осуществлять платежи одновременно всем кредиторам пропорционально их доле в общем объеме кредиторской задолженности;
  • положение об обязательстве должника заключить договор с банком-агентом об открытии счета с особым режимом для проведения расчетов с кредиторами по указанному соглашению;
  • указание условий выхода кредиторов из указанного соглашения;
  • положение об ответственности должника за неисполнение указанного соглашения, в том числе частичное.

Шаг 4. Выполнение условий о реструктуризации.

Когда все бумаги подписаны, дело остается за малым. Нужно жестко исполнять согласованные графики платежей и реализовывать все заложенные в прогнозы меры по наращиванию денежных потоков:

• повышать эффективность бизнеса;

• улучшать управление ликвидностью;

• сокращать затраты;

• увеличивать продажи и др.

В противном случае кредиторы могут просто не поверить компании, отказать в дальнейших кредитах и займах.

Сокращение расходов

Важная составляющая плана антикризисных программ — мероприятия по сокращению расходов. Многие компании отказываются от перспективных проектов, бизнес-планов, которые требуют значительных вложений денежных средств. Особое внимание нужно уделить вопросу уменьшения инвестиционных издержек, которые возникают при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса.

Следует сконцентрировать внимание на малобюджетных проектах и проектах, не требующих значительных расходов. Например, грузовые автомобили, состоящие на балансе, могут использоваться как автомобили для грузоперевозок, а легковые автомобили — для оказания услуг водителей небольшим компаниям. Персонал компании также может быть задействован для получения прибыли. Так, юристы и бухгалтеры могут оказывать аусорсинговые услуги малым предприятиям, IT-специалисты — разрабатывать сайты или программное обеспечение. Можно развивать смежные направления бизнеса. Например, различные клубы для детей могут предоставлять услуги «продленного дня» для школьников. Если говорить о кафе и ресторанах, то организации общественного питания могут предоставлять кейтеринговые услуги, обслуживать банкеты и различные мероприятия.

Необходимо сокращать непроизводственные расходы в виде:

• пени, штрафов и иных санкций, перечисляемых в бюджет (в государственные внебюджетные фонды);

• процентов, начисленных налогоплательщиком-заемщиком кредитору сверх сумм, признаваемых расходами;

• средств, перечисляемых профсоюзным организациям;

• сумм материальной помощи работникам;

• надбавок к пенсиям, единовременных пособий уходящим на пенсию ветеранам труда;

• доходов (дивидендов, процентов) по акциям или вкладам трудового коллектива организации;

• сумм вознаграждений и иных выплат, осуществляемых членам совета директоров.

Кроме того, можно сократить расходы на оплату дополнительно предоставляемых по коллективному договору отпусков (сверх предусмотренных действующим законодательством), в том числе женщинам, воспитывающим детей, а также расходы на оплату проезда к месту работы и обратно транспортом общего пользования.

Другими словами, следует сокращать все расходы, которые не относятся на себестоимость и не учитываются для целей исчисления налога на прибыль.

Пример плана снижения расходов, не учитываемых в целях налогообложения, представлен в табл. 2.

Таблица 2. План снижения расходов, не учитываемых в целях налогообложения, руб.

Расходы

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Материальная помощь

200 500

150 000

100 000

Надбавки к пенсии

1 004 000

980 000

720 000

Проведение корпоратива

150 000

0

0

Предоставление кредитов

800 000

500 000

250 000

Итого

2 154 500

1 630 000

1 070 000

Можно также пересмотреть расходные договоры на предмет экономии затрат. Приведем пример пересмотра контрактов.

ПРИМЕР 3

Компания «Техникс» имеет на балансе оборудование стоимостью 30 000 000 руб. В случае поломки оборудования она приглашает инженерную компанию на аутсорсинге, работающую в рамках годового контракта на сумму 1 200 000 руб. Один час работы инженера стоит 4000 руб.

В 2014 г. компания «Техникс» воспользовалась услугами аутсорсинговой организации по актам приемки-передачи в количестве 150 ч. Стоимость запчастей составила 200 000 руб. Расходы компании по разовым услугам составили 800 000 руб. (150 ч × 4000 руб. + 200 000 руб.).

В 2015 г. компания решила перейти на разовое обслуживание, ожидаемая экономия — 400 000 руб.

В связи с кризисом можно обратиться к контрагентам с предложением о предоставлении скидок для постоянных клиентов, льготных условий продаж или рассрочки платежа. Для этого необходимо составить соответствующий план (табл. 3).

Таблица 3. План снижения расходов

Контрагент

Номер и дата договора

Предмет договора

Сумма по договору в год, руб.

Предложение о снижении расходов

Ожидаемый эффект, руб.

Примечание

Индивидуальный предприниматель Алексейченко А. В.

Договор № 33457 от 01.01.2012

Поставка оборудования

2 700 000

Предоставление скидки в размере 5 %

135 000

Подписано дополнительное соглашение от 15.01.2015 о предоставлении скидки 5 %

ООО «Зевс»

Договор № 5986 от 01.06.2013

Поставка обедов для сотрудников

12 000 000

Сокращение меню и предоставление обедов только офисным сотрудникам, сокращение расходов на 50 %

6 000 000

Подписано дополнительное соглашение от 18.01.2015 о снижении размера заказов

ООО «Лукойл»

Договор № 89/05р от 01.04.2014

Приобретение топливных карт

8 000 000

Установление разъездного характера работы сотрудников, сокращение расходов на автотранспорт на 20 %

1 600 000

Подписано дополнительное соглашение от 20.01.2015

Итого экономия

7 735 000

Необходимо контролировать осуществляемую в компании закупочную деятельность. С одной стороны, нельзя ограничить структурные подразделения в приобретении основных средств, канцелярских товаров и пр. Однако контролировать запасы и основные средства нужно как можно жестче. Многие компании устанавливают централизованный порядок согласования сделок, заранее планируют приобретение основных средств, сокращают расходы на покупку оборудования и материалов.

Для снижения расходов целесообразно задействовать все структурные подразделения. Дело в том, что каждое подразделение лучше знает, на чем можно сэкономить. Во время кризиса нужно внедрять программы экономии электроэнергии, переходить на экономичное водопотребление и освещение, снижать затраты на телекоммуникацию (например, установить более жесткие лимиты на использование мобильной связи, ввести контроль международных переговоров).

Еще один способ снижения расходов — законсервировать объекты основных средств, которые компания фактически не использует в своей деятельности. Консервация представляет собой комплекс мероприятий, призванный обеспечить сохранность и исправность основного средства в период его простоя.

ПРИМЕР 4

В декабре 2014 г. организация приобрела основное средство стоимостью свыше 40 000 руб. для изготовления продукции и ввела его в эксплуатацию. Однако из-за переноса сроков производства оборудование переведено на консервацию на один год (до 30.12.2015).

К плюсам консервации относится возможность снижения затрат на эксплуатацию оборудования и основных средств, которые фактически находятся в простое. Кроме того, компания может учесть расходы, связанные с консервацией:

• на консервацию — на дату утверждения руководителем организации акта о консервации;

• на содержание законсервированных основных средств (включая ремонт и охрану) — на последнее число месяца, в котором эти затраты понесены;

• на расконсервацию — на дату утверждения руководителем организации акта о расконсервации основных средств.

Следует отметить, что консервация имеет и минусы. В период консервации стоимость основных средств не исключается из базы по налогу на имущество (независимо от того, как исчисляется налог — исходя из кадастровой или балансовой стоимости) (п. 1 ст. 374, пп. 1, 2 ст. 375 НК РФ).

Таким образом, в целях снижения расходов целесообразно использовать следующий алгоритм:

Шаг 1. Отказ от дорогостоящих проектов. Отказ от таких проектов позволит, с одной стороны, сэкономить денежные средства, с другой — обратить внимание на более дешевые проекты. Ведь не всегда дешевый проект ассоциируется с понятием плохого проекта, не способного принести компании прибыль.

Шаг 2. Снижение расходов, не относящихся на себестоимость. Необходимо максимально сократить такие расходы в связи с кризисными явлениями. Они не только отрицательно отражаются на положении компании, но и особенно тщательно проверяются налоговыми органами.

Шаг 3. Управление закупочной деятельностью. Усиление управления закупочной деятельностью позволяет избежать злоупотреблений в данном направлении работы компании, краж, увеличения закупочных цен.

Шаг 4. Составление плана снижения расходов. Снизить расходы только желанием и приказом руководителя нельзя. Вопрос снижения расходов должен рассматриваться каждым сотрудником компании.

Шаг 5. Консервация основных средств.

Увеличение продаж

Для многих компаний кризис является губительным. Например, летом 2014 г. кризисные явления затронули туриндустрию, в результате немало туристических компаний объявили себя банкротами. Однако есть компании, которые в кризис не только удачно справляются с трудностями, но и увеличивают продажи.

Для целого ряда отраслей кризис не является препятствием для развития бизнеса:

• пищевая отрасль. Эта отрасль всегда была и будет востребованной населением. Покупатели всегда приобретают торты для особых случаев, шоколад для детей и т. п. В любое время пользуются популярностью предприятия быстрого питания, позволяющие перекусить на ходу;

• ремонт техники и автомобилей. В кризис многие экономят на приобретении нового оборудования, основных средств, поэтому востребованным является техническое обслуживание автомобилей, оборудования;

• получение кредитов и услуги финансовых аналитиков. К сожалению, не все компании, предприниматели и физические лица имеют хорошую кредитную историю, поэтому услуги организаций, которые помогают в получении кредитов, во время кризиса только набирают обороты;

• «зеленый» бизнес. В Европе, а следом и в России получил развитие экологически чистый бизнес. Например, энергетические компании, производители экологически чистых продуктов, а также компании, специализирующиеся на утилизации отходов, имеют постоянных клиентов и только развивают круг почитателей;

• уход за престарелыми и детьми. Для многих актуальны услуги сиделок, нянь, развивающие центры;

• косметический бизнес. Женщины хотят быть привлекательными и ухоженными, несмотря ни на какие кризисы. Кроме того, покупка таких мелочей, как помада или духи, поднимает настроение и является своего рода антидепрессантом;

• интернет-услуги. Интернет вошел в жизнь почти половины населения земного шара, и его роль только усиливается. Многие приобретают товары, кто-то специализируется на дистанционной торговле, сайтах распродаж;

• медицинские услуги. В связи с сокращением государственных расходов на медицину актуальны платные медицинские услуги;

• образовательные услуги. Несмотря на кризис, образование детей является приоритетом для родителей;

• бизнес по франшизе. Существует масса предложений по покупке франшизы кризисоустойчивого бизнеса, который можно начать в домашних условиях. Начинать бизнес по франшизе намного безопаснее, работать под крылом крупного и известного бренда намного проще.

Если компания не ведет бизнес в названных отраслях, то можно привлечь клиентов с помощью различного рода программ. Так, многие компании разрабатывают маркетинговую политику, в которой устанавливают четкие правила игры для покупателей. Например, оптовым покупателям снижают цены за объемы закупок, для постоянных покупателей разрабатывают программы накопительных скидок и т. д.

ПРИМЕР 5

Для привлечения оптовых покупателей компания использует два варианта скидок:

• вариант 1: скидка предоставляется покупателям, которые с начала года приобрели товаров на сумму более 300 000 руб., и распространяется на все последующие покупки. Размер скидки — 10 %.

Право на скидку утрачивается, если в течение следующего календарного года клиент не совершит ни одной покупки;

• вариант 2: если клиент в течение следующего календарного года приобретает товар на общую сумму 80 000 руб., то при каждой последующей покупке он имеет право на скидку в размере 10 %. Когда объем закупок за год превысит 100 000 руб., размер скидки увеличится до 15 %.

Если покупатель в течение одного календарного года не совершает ни одной покупки, то право на скидку пропадает.

Постоянным клиентам могут предоставляться дополнительные преференции. Целесообразно, чтобы клиент сам выбрал те опции, которые для него наиболее оптимальны. Такими предложениями могут быть:

  • купон на скидку;
  • предложение по бесплатной доставке;
  • бесплатное повышение уровня сервиса при следующем заказе (экспресс-доставка по цене обычной).

Для некоторых постоянных клиентов не так важен товар, как сопутствующие услуги. Например, многие физические и юридические лица не имеют времени на закупки или не могут сделать их самостоятельно. Именно для них очень важна доставка товара. И если компания предлагает дополнительную недорогую опцию, это может быть интересно постоянным покупателям, поскольку экономит их время.

Для ряда товаров важна техническая поддержка. Предположим, покупатель приобрел технически сложный товар, и через какое-то время случилась поломка по вине производителя. Если покупатель не найдет, где можно его отремонтировать, то в следующий раз он просто не будет приобретать товары данного производителя.

Кроме того, важно проявить заботу о клиенте, у которого появились проблемы с товаром. В качестве примера можно привести компанию Logitech, выпускающую bluetooth-мышки с адаптером. Один из покупателей просто потерял такой адаптер и направил на официальный сайт компании письмо с вопросом о том, где можно купить такой же. Он ждал ответ на вопрос, а Logitech прислала ему новый адаптер. Понятно, что такой благодарный клиент будет рекомендовать компанию своим коллегам и друзьям, которые могут стать постоянными покупателями ее товаров.

Таким образом, для увеличения продаж необходимо использовать следующий алгоритм:

Шаг 1. Установление перспективы развития отрасли в целом.

Компания должна четко установить перспективы развития отрасли. Можно развивать те направления деятельности, которые будут пользоваться повышенным спросом именно в связи с кризисом (например, производители оборудования могут расширять сервисное и техническое обслуживание).

Шаг 2. Предложение перспективных вариантов для клиента.

Перспективные варианты обслуживания, скидки и особые программы всегда привлекают клиентов. Если, например, салон красоты предоставляет скидку 15 % постоянным клиентам с номером телефона, то даже случайный клиент, оставивший в салоне карточку с номером своего телефона, может стать постоянным клиентом. И если другие салоны будут терять клиентов, жалуясь на кризис, то салон, который развивает дополнительные услуги, будет всегда впереди.

Шаг 3. Постоянное совершенствование маркетинговой политики. Это залог для совершенствования продаж в целом.

В заключение отметим, что в разработке плана антикризисных программ должны участвовать руководители и все сотрудники компании. Пережить кризис можно, сплотив общие усилия.

План антикризисных мероприятий: как не только выжить, но и получить прибыль

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Каковы могут быть последствия кризиса
  • Почему любому предприятию необходима антикризисная программа
  • Какими могут быть антикризисные планы мероприятий
  • Какие шаги должен включать в себя грамотный план антикризисных мероприятий

Кризис на предприятии обычно обусловлен всем спектром макро- и микроэкономических проблем, причиной которых становятся нерациональное ведение деятельности или условия внешней среды. Чтобы преодолеть сложившиеся экономические барьеры, необходимо подстроить деловую активность предприятия под самые современные требования и изменения рынка. Достичь этого результата можно, разработав действенный план антикризисных мероприятий.

Кризис на предприятии и его возможные последствия

Кризисом называют крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (компании), приводящее к ее неспособности противостоять внешним факторам. Говоря о кризисе, нельзя избежать темы рисков. Предприятие оказывается в опасном положении из-за целого набора внутренних причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, недочетов в экономическом управлении внутри компании.

Читайте также: Кэш-пулинг – эффективная система распределения средств и особенности ее в РФ

Помимо причин возникновения кризиса, немаловажными являются его разнообразные последствия: обновление организации, ее разрушение, оздоровление или переход в состояние нового кризиса. Стоит пояснить, что нередко кризисы возникают как цепная реакция, а также возможна продолжительная консервация кризисных ситуаций.

Кризис может как привести к резким изменениям в компании, так и завершиться долгим, но мягким и последовательным выходом из него. Специалисты делят кризисные изменения на долгосрочные и краткосрочные, качественные и количественные, обратимые и необратимые.

Последствия кризиса зависят от его характера, а также от выбранного плана антикризисных мероприятий – последний способен как облегчить, так и усугубить положение компании. В этом случае многое зависит от целей руководителя, его профессионализма, навыков в управлении, мотивированности, понимания причин, последствий, ответственности.

Кризис может возникнуть в компании по разным причинам, главное вовремя заметить симптомы его развития, чтобы успеть применить программы антикризисного управления. Для этого каждый руководитель должен представлять себе факторы, симптомы и причины кризиса.

Важность антикризисной программы

Как только управленец замечает, что развитие предприятия постепенно начинает идти по кризисному сценарию, он должен прибегнуть к плану антикризисных мероприятий. В противном случае компании придется столкнуться с немалыми негативными последствиями и непростым выходом из ситуации.

Все факторы антикризисной программы условно делятся на четыре группы.

Первая группа – проблемы выявления предкризисных ситуаций. На самом деле, это занятие является непростым, ведь нужно своевременно заметить и распознать признаки наступления кризиса, определить его характер. От данных шагов зависит дальнейшее противодействие ему.

Еще одной трудностью, с которой приходится сталкиваться любому управленцу, является тот факт, что нужно сформировать и запустить механизмы предотвращения кризиса. Однако не любой кризисной ситуации можно избежать, многие придется просто пережить, а это не удастся без грамотного управления.

Читайте также: Оптимизация управления затратами

Вторая группа состоит из проблем жизнедеятельности компании, а именно комплекса трудностей финансово-экономического характера. Во время их решения определяются миссия, цель, пути, средства и методы антикризисного управления.

Третья группа имеет отношение к фактору антикризисного управления, который можно представить в диверсификации технологий управления. Здесь собраны проблемы прогнозирования кризисов и схем поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска информации и подготовки управленческих решений. Немаловажное значение имеют проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций.

Четвертая группа факторов – это антикризисное управление персоналом.

Антикризисная программа представляет собой отдельный тип управления, отличающийся от других своими специфическими характеристиками. Хотя нужно отметить, что у него есть и сходства с другими видами менеджмента. Так, одной из ключевых характеристик любого управления считается деятельность человека, то есть руководство компанией – это управление совместной деятельностью людей, предполагающее целый ряд проблем.

В качестве предмета плана антикризисных мероприятий выступают факторы кризиса или все проявления обострения противоречий, вызывающие его.

Антикризисная программа направлена на профилактику банкротства либо на своевременный, грамотный и по возможности быстрый выход из сложившейся ситуации.

Главная цель антикризисной программы состоит в том, чтобы обеспечить компании стабильное положение на рынке и устойчивые финансы вне зависимости от перемен в экономической, политической и социальной сфере. Такая программа позволяет даже в сложной ситуации, например, на грани банкротства, применить управленческие и финансовые механизмы и с их помощью преодолеть трудности с наименьшими потерями.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

  • Финансовый контроль на предприятии
  • Чистая рентабельность предприятия
  • Как выстроить финансовую структуру компании

Характер антикризисных мероприятий

План антикризисных мероприятий на предприятии может быть построен в соответствии с «защитной» или «наступательной» тактикой. Вот основные защитные меры:

  • снижение цен на продукцию фирмы, быстрая продажа;
  • сокращение штата персонала;
  • снижение объемов производства;
  • временная остановка производства или закрытие одного подразделения;
  • продажа некоторого объема оборудования.

«Наступательная» тактика плана антикризисных мероприятий строится на активных стратегических действиях, а именно:

  • модернизации оборудования;
  • внедрении инновационных методов в управление, производство, сбыт и др.
  • работе над качеством продукции;
  • расширении рынков сбыта и использовании прочих возможностей;
  • реорганизации системы управления.

Целью использования плана антикризисных мероприятий может быть восстановление текущей и долговой платежеспособности. Во втором случае ведется поиск собственных денежных средств при помощи иммобилизации оборотных активов. Иными словами, компания изымает деньги из оборота на затраты, не предусмотренные сметой. В качестве другого источника средств может выступать реализация части основных фондов, неиспользуемых в производстве.

Для восстановления текущей платежеспособности за счет средств собственников увеличивают уставной капитал, размещают дополнительные акции, повышают товарооборот, снижают расходы на инновационные направления работы фирмы, так как они относятся к наиболее затратным, проводят реорганизацию долга за счет кредитования, поручительства.

Необходимо как можно серьезнее отнестись к подготовке плана антикризисных мероприятий, ведь от обоснованного выбора тех или иных действий зависит судьба всей компании. Оптимальный в конкретной ситуации перечень антикризисных мер зависит от глубины кризисного состояния и состоит из оперативных и долгосрочно-финансовых мер.

Сразу скажем, что способы выхода из кризиса не относятся к эмпирически обоснованным, их выбор и последовательность использования подбираются в соответствии с условиями конкретного предприятия. Но при подготовке плана стоит опираться на следующие ключевые принципы:

  • ориентация на актуальные проблемы;
  • соответствие временным ограничениям;
  • обоснованность антикризисного мероприятия;
  • мультивариантность решений;
  • экспертный профессиональный подход;
  • оптимизация результативности и меры риска.

Первым шагом подготовки плана антикризисных мероприятий является анализ внутренних резервов компании и положения ее дел с финансовой точки зрения. Для этого составляется аналитический баланс.

Читайте также: Очевидные последствия повышения ставки НДС на финансы предприятия

В число антикризисных финансовых мероприятий входят:

  • отказ от убыточных отделов;
  • снижение издержек (себестоимости);
  • изменение ассортимента;
  • начало работы с системой бюджетирования;
  • нормирование труда.

Чтобы справиться с кризисными влияниями, компания должна прибегнуть ко всем возможным финансовым и инновационным мерам.

6 основных принципов составления плана антикризисных мероприятий в организации

При подготовке и воплощении плана антикризисных мероприятий рекомендуем отталкиваться от ряда принципов – они являются совокупностью основных требований по разработке и реализации программы оздоровления компании.

  1. Целевой характер разработки и реализации программы. Основная цель руководителя должна стать главным ориентиром при работе с планом. Допустим, это может быть восстановление платежеспособности компании.
  2. Принцип адекватности. То есть максимальное сближение планируемых действий и социально-экономических, финансовых реалий предприятия-должника. Чтобы реализовать этот принцип, необходим полноценный анализ финансово-экономического состояния фирмы, позволяющий подобрать необходимые мероприятия для укрепления предприятия.
  3. Системный подход. Согласно этому принципу, предприятие рассматривается как сложная социально-экономическая система. Поэтому в плане антикризисных мероприятий должны учитываться действия для каждой подсистемы в отдельности.
  4. Структурный принцип. В плане должно быть не меньше трех обязательных разделов: для описания текущего, будущего состояния и формулировки мероприятий по оздоровлению.
  5. Содержательный принцип. Готовый план обязан быть обоснованным, достоверным, логично и понятно сформулированным.
  6. Командный подход к разработке и воплощению. Для создания и реализации плана необходимо пригласить группу профессиональных консультантов, чтобы они работали вместе с руководителями предприятия, находящегося в состоянии кризиса. Только в этом случае возможно финансовое оздоровление компании.

Как вы поняли, антикризисная программа – это система мероприятий, целью которых является предотвращение или устранение опасных для бизнеса явлений. Для этого используется весь потенциал современного менеджмента и проводится разработка и реализация специальной стратегической программы. Достоинство последней состоит в том, что она дает возможность за счет собственных ресурсов компании проводить мероприятия по преодолению временных трудностей, сохранять и улучшать позиции на рынке вне зависимости от внешних факторов.

Читайте также: Методы управления валютными рисками: кратко и по делу

Какими могут быть планы мероприятий антикризисного менеджмента

Когда произведена оценка имущественного положения и финансово-хозяйственной деятельности компании, финансовый директор приступает к подготовке плана антикризисных мероприятий. Его форма зависит от сложности ситуации, структуры активов и обязательств, вида деятельности организации.

  1. План развития компании.
  2. Он устанавливает действия, необходимые для развития компании при помощи таких мероприятий, как создание или, наоборот, сокращение новых предложений.

    Кроме того, данный план антикризисных мероприятий подробно обозначает пути выхода на новые позиции по основным направлениям.

  3. План сокращения/ликвидационный план.
  4. Здесь указываются все элементы, от которых компании нужно отказаться, чтобы подстроиться под современную конъюнктуру рынка, при этом не растеряв основной потенциал предприятия, отрасли, региона. Так, с производства снимается устаревшая или непопулярная среди потребителей продукция, компания выходит на новые рынки, возможны закрытие, продажа, реорганизация производственных подразделений, сокращается работа по инновационным и инвестиционным направлениям, производится переподготовка персонала, некоторые кадры увольняются. Если предприятие в судебном порядке признается банкротом и открывается конкурсное производство, необходимо подготовить соответствующий план.

  5. План стабилизации/финансового оздоровления.
  6. Он необходим, как только в работе компании стали заметны признаки несостоятельности, иными словами, близкого банкротства.

    Сюда может входить план досудебной санации, внешнего управления для восстановления платежеспособности, мероприятия по реструктуризации задолженностей и пр.

  7. План диверсификации.
  8. В этом плане антикризисных мероприятий указываются создание новых видов продукции, услуг, освоение новых рынков, чтобы дополнить или целиком заменить существующие предложения компании. Все мероприятия базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства для выпуска и реализации новых, технологически несвязанных продуктов, например, может развиваться сфера поставок. Также допускается запуск производства новых товаров, разработанных в результате проведения НИОКР внутри организации на основе ее собственного опыта.

  9. План концентрации и интеграции.
  10. В этом случае разрабатывается план антикризисных мероприятий по улучшению продукта компании или запуску нового производства без изменения отрасли. Для этого в рамках организации проводится НИОКР на основе ее собственного опыта, «горизонтальная интеграция» при помощи контролирования конкурентов, поиска новых рынков, введения новых структур путем приобретения или усиления контроля над поставщиками. Возможно и создание дочерних отделений, отвечающих за снабжение, осуществление контроля над структурами, находящимися между предприятием и поставщиком, то есть над системами распределения и продажи.

  11. Специальные планы.
  12. Речь идет об основных строительных блоках системы планов, которые раскрывают конкретные действия и ресурсы, необходимые для достижения целей на уровне видов деятельности и элементарных мероприятий.

Читайте также: Методы прогнозирования затрат

План антикризисных мероприятий: содержание, составление и реализация

Существует некоторая периодичность, с которой разворачиваются кризисы государственного и мирового масштаба. В это время лишь немногие компании способны удержать свои финансовые показатели от падения. Но даже если общая экономическая ситуация остается спокойной, в организации может разгореться внутренний кризис, причинами которого обычно становятся проблемы в отрасли или товарной категории. К каким антикризисным мероприятиям нужно прибегнуть в этом случае? Как преодолеть негативный сценарий развития ситуации?

  1. Признайте наличие проблемы.
  2. Казалось бы, простой шаг, но пока управленец не готов признать наличие кризисной ситуации, он не сможет ничего с ней поделать. Чем больше времени уходит на этот процесс, тем с большим числом трудностей придется столкнуться в дальнейшем. Можно долго ждать, что все само собой исправится, в ближайшем будущем произойдет падение курса валют, удастся заключить выгодный контракт, но помните: если финансовые показатели продолжают снижаться каждый месяц в течение двух кварталов, необходимо приступать к подготовке плана антикризисных мероприятий.

    Кроме того, проведите анализ собственных возможностей, чтобы понять, способна компания без посторонней помощи справиться с кризисом либо пора закрываться или идти на слияние с более сильным партнером.

  3. Введите топ-менеджеров в курс дела.
  4. Чем быстрее менеджеры осознают серьезность положения, тем скорее можно будет реагировать на кризисные явления. Представьте своим специалистам все тонкости, основные риски. Но будьте осторожны, чтобы не посеять панику, – сохраняйте конструктивный рабочий настрой.

  5. Найдите единомышленников.
  6. Компании крайне трудно выжить в кризис без слаженной командной работы. Будьте уверены, ваши шансы сократятся в пять раз, если вы не сумеете найти единомышленников и сплотить их общей идеей или целью. В кризисной ситуации нужно опираться на опыт и лояльность, забыв о высоких должностях и регалиях.

  7. Создайте специальную антикризисную группу.
  8. Соберите до пятнадцати самых опытных менеджеров и расскажите, что происходит на вашем предприятии и рынке в целом, попросите их поддержки и понимания, дайте понять, что скоро вам придется прибегнуть к непопулярным мерам. Менеджерам в этот момент важно уяснить, что от них ждут максимальной отдачи и эффективности. Таким образом, они смогут спасти себя и свою команду от увольнения, задержки зарплаты, отмены бонусов, пр. В активной фазе кризиса такой комитет необходимо собирать 1-2 раза в месяц.

  9. Выработайте стратегию.
  10. Какие показатели являются основными для вашего предприятия? Объем продаж, доля рынка, прибыль или выживание? Крупные опытные компании редко попадают в ситуацию, когда решается вопрос их жизни или смерти – даже в самые тяжелые периоды у них есть ресурсы, чтобы без серьезных потерь выйти из кризиса. Нередко они пользуются тяжелой экономической ситуацией для стремительной масштабной экспансии: скупают бизнес конкурентов, завоевывают доли полочного пространства, расширяют рекламные кампании.

    Мелким и средним фирмам опасно вступать в такую игру, их задача состоит в том, чтобы сократить риски и расходы. Благодаря грамотным действиям и разумно составленному плану антикризисных мероприятий можно значительно увеличить свои шансы на резкий подъем бизнеса по завершении острой фазы кризиса. Компания, находящаяся в хорошей форме и работающая эффективно, гораздо быстрее переходит к стадии развития, чем другие представители рынка, желающие удержать долю, но лишившиеся «оборотки» или набравшие долгов.

  11. Составьте самый пессимистичный сценарий.
  12. Обсудив пессимистичный план продаж, вычтите из него еще 15–20 %. Дело в том, что часто мы не готовы верить в настолько сильный спад, поэтому лучше перестраховаться.

    Читайте также: Виды денежных потоков организации

    Если дела пойдут лучше, чем предполагалось, у вас появится незапланированная прибыль. Подготовьте бюджет расходов в соответствии с пессимистичным планом продаж, чтобы сохранить минимально допустимую рентабельность.

  13. Сократите финансовые затраты под этот сценарий.
  14. Расходы сокращают резко и без промедления. В первую очередь вам предстоит полностью отказаться от ненужных вложений, а также серьезно сократить остающиеся статьи затрат.

  15. Сократите закупки.
  16. Закупайтесь в соответствии со своим пессимистичным планом, но предупредите поставщиков, чтобы они были готовы к дозаказу. Ваша задача – в разумных пределах переложить риски на своих поставщиков. Кстати, в кризис складывается лучшая для вас ситуация, чтобы распродать остатки товара с низкой ликвидностью со складов (своих и партнерских). Поставьте закупщикам задачу снизить контрактные цены примерно на 10 % в валюте ваших продаж. Даже если удастся сделать это всего на 5 %, уже хорошо, ведь на фоне кризиса часто наблюдается резкий рост закупочных цен из-за повышения курсов валют.

  17. Сократите накладные расходы.
  18. Вам нужно не только отказаться от ряда неэффективных и ненужных услуг, но и снизить стоимость всех остальных на 20–30 %. Проведите переговоры с арендодателями – к этому желательно привлечь опытного переговорщика из консалтинговой компании, ведь такие специалисты точно знают, как вырабатывать стратегию переговоров и торговаться. Важным антикризисным мероприятием может стать сокращение бюджета на IT, ведь вы легко сможете и дальше работать без новых компьютеров.

  19. Проанализируйте работу сотрудников.
  20. В кризис всегда появляются люди, которые придают системе нестабильность: они расшатывают коллектив, в кулуарах рассуждая о том, что «все пропало».

    Лучше сразу расстаться с подобными сотрудниками, но если такой возможности нет, их нужно хотя бы изолировать.

  21. Сократите фонд оплаты труда.
  22. Попрощайтесь с неэффективными членами команды – это очень важный пункт вашего плана антикризисных мероприятий. Временно запретите повышать зарплаты, даже сократите их, при этом следуйте такой политике: чем более высокую должность человек занимает, тем значительнее сокращается оклад.

    Переведите часть фиксированной оплаты в переменную, отмените бонусы по итогам периода, если поставленных целей не удалось добиться. Перенесите на полгода – год выплату заслуженных премий, ведь это всегда хороший стимул для специалиста, чтобы даже в кризис не покинуть компанию. Если вы не упустили из внимания десятый пункт, сокращение ФОТ не представит для вас сложности, особенно в кризис национального масштаба.

  23. Откажитесь от неприбыльных проектов.
  24. Закрывайте или замораживайте проекты, если знаете, что они вряд ли принесут прибыль в ближайшие полгода – год.

  25. Подумайте о других возможностях заработать.
  26. Например, вы можете предложить потребителям услуги, которые станут спасением для вас в период кризиса.

    Если вам удалось найти подходящие варианты, исследуйте потенциальный рынок сбыта, сделайте прогноз объемов реализации, подготовьте план производства/торговой деятельности/предоставления услуг, а также маркетинговый и организационный планы.

  27. Позаботьтесь о финансовой безопасности.
  28. Как можно скорее переведите счета в абсолютно надежные банки, таких в нашей стране не более двух – трех, поэтому вы быстро определитесь с выбором. Если у вас нет безукоризненно доверительных отношений с поставщиками, всегда помните, что любой из них может однажды стать банкротом, и вы узнаете об этом последним. Поэтому проведите переговоры с тремя – пятью поставщиками, чтобы в непредвиденной ситуации у вас был запасной вариант, подготовьте договоры, схемы доставки.

    Если позволяют технологии, совершайте закупки одновременно у двух – трех разных поставщиков. Покупайте с оплатой по факту или с отсрочкой платежа, а продавайте по предоплате, но в этом случае нужно быть гибким, ведь и у ваших покупателей могут быть финансовые трудности. Излишне жесткая позиция в отношении оплаты приведет к тому, что клиенты уйдут к вашим более покладистым конкурентам. Но не стоит забывать, что продолжительная отсрочка в условиях кризиса может привести к полному отсутствию оплаты, поэтому в этом вопросе нужно найти золотую середину.

  29. Попытайтесь создать альянсы.
  30. Все очень просто: четыре мамы могут каждый день возить на четырех автомобилях по одному ребенку в школу, но гораздо удобнее, если одна мама раз в четыре дня будет возить в одном автомобиле всех четверых.

    Наиболее эффективными представляются альянсы с компаниями, у которых переменные издержки на клиента гораздо меньше, чем полные. Допустим, себестоимость одного показа фильма в кинотеатре равна 2000 рублей. В зале 100 мест, продано 20 билетов по 100 рублей – значит, сеанс состоится. Если к этой сотне прибавится еще один зритель, издержки к себестоимости не повысятся – переменные издержки на 21-го зрителя близки к нулю, как и на 22-го и на 23-го.

    Если вы сделаете кинотеатру интересное предложение в обмен на билеты с нулевыми издержками, после чего превратите полученные билеты в бесплатное приложение к своему товару, те обретут новую ценность. Конечно, данная ценность заинтересует не каждого вашего клиента, но смысл альянса понятен.

    Подумайте при составлении плана антикризисных мероприятий, с какими компаниями и как вы можете объединиться, чтобы сократить общие издержки и создать большую заинтересованность клиентов.

  31. Сделайте продукты/услуги более доступными.
  32. В кризис покупательская способность падает, поэтому вам надо решить, как сделать товар более доступным. На самом деле, он необязательно должен быть более дешевым, хотя цена в такое время играет немалую роль.

    Допустим, вы производите продукты, тогда сделайте упаковку больше, а объем – меньше. Товар в упаковке по 900 граммов за 90 рублей будет продаваться лучше, чем весом в килограмм за 100 рублей.

    По возможности закупайте менее качественное сырье, но не переусердствуйте, ведь снижая качество, нужно скидывать и цену. Цель данных мероприятий не в том, чтобы получить сверхприбыль, а сохранить доступность товара для аудитории. В противном случае люди решат, что вы их просто обманываете, а значит, ваши шансы на выживание сильно сократятся.

    В промышленных товарах можно уменьшить число функций, предложить упрощенные комплектации, также снизив на них цену.

    Если речь идет об услугах, их можно разбить на составные части, элементы, этапы, чтобы итоговая цена состояла из нескольких небольших. Никогда не суммируйте общую стоимость, например, в описаниях услуг, коммерческих предложениях – люди негативно реагируют на крупные цифры, им морально легче заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем 500 000 за одну.

  33. Всегда сохраняйте надежду.
  34. Будьте оптимистичны, даже в ситуациях, когда для радости мало поводов. В трудные времена людям нужна надежда, ведь иногда это последнее, что остается.

Читайте также: Система производства канбан

Вы можете дарить надежду своим подчиненным, коллегам, потребителям, сделайте ее приятным и бесплатным бонусом к вашим предложениям. Мало кому нравится покупать у мрачных типов, непрерывно заявляющих, что мир рушится, особенно, когда все действительно идет не очень гладко. Экономика циклична, этого не избежать, и за любым кризисом точно наступит подъем.

Определение сроков реализации антикризисных мероприятий

В зависимости от сложности положения, масштабов и отрасли работы компании на работу с планом антикризисных мероприятий может потребоваться от двух недель до нескольких лет. Если основным антикризисным мероприятием стала реорганизация, на нее может уйти от полугода до полутора лет. Если планируется реализация движимого имущества, в сроках обязательно учитывают необходимость проведения собрания учредителей с повесткой дня о продаже имущества (для крупных сделок). На это нужен примерно месяц.

Подготовка отчета об оценке тоже требует временных затрат, последние зависят от количества объектов и стадии их оформления, но ориентировочные временные затраты на это мероприятие составляют две недели – шесть месяцев. Для взыскания дебиторской задолженности нужно от двух недель до полугода. Ваш план антикризисных мероприятий должен содержать конкретные сроки на каждое действие, ведь таким образом проще отслеживать выполнение мероприятий и получаемый от них эффект.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *