Антикризисное управление на предприятии

Введение

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

.1 Теоретические аспекты исследования финансового состояния предприятия

.2 Содержание политики антикризисного состояния

Глава 2. Правовые основы антикризисного управления в России. Методы реорганизации

.1 Правовые процедуры несостоятельности (банкротства)

.2 Реорганизация предприятия

Глава 3. Антикризисное управление на примере ООО «Эльдорадо»

.1 Общая характеристика ООО «Эльдорадо»

.2 Кризисные ситуации и пути их решения ООО «Эльдорадо»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

В условиях советской экономики проблемы антикризисного управления не были столь актуальны, как в настоящее время.

В стране господствовала официальная установка пропорционального и планомерного развития экономики. Правда, некоторые предприятия и в советский период были убыточными. Это объяснялось тем, что государство сознательно устанавливало более низкие цены на их продукцию, в связи, с чем возник такой феномен в экономике, как планово-убыточное предприятие.

Другие же предприятия, чья убыточность являлась следствием бесхозяйственности, претерпевали административные меры воздействия — от смены руководства до реорганизации, в том числе в виде присоединения к другому предприятию.

Переход рыночной экономики вызвал появление нового для российской финансовой практики термина — «банкротство предприятия». Причинами банкротства служат различные факторы внутреннего и внешнего характера (отсутствие средств, высокая дебиторская и кредиторская задолженность, высокие налоги, убытки, низкая конкурентоспособность). Цифры несостоятельности предприятий свидетельствуют о том, что 30 — 40% из них практически потенциальные банкроты. Госарбитраж, начиная с 1992 года, рассматривал дела о банкротстве: в 1993 году — 2000, в 1996 году — 6000, в 1999 году — 8000, в 2000 году — 18000. По прогнозам таких дел может быть от 10000 до 50000.

Для того чтобы предупредить банкротство предприятия необходимо постоянно анализировать его финансовое состояние, и тогда можно будет избежать этого.

Цель: анализировать антикризисное управление конкретного предприятия.

Объект: антикризисное управление.

Предмет: методы реализации политики антикризисного управления в Российской Федерации.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

) Изучить причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии.

) Изучить основы антикризисного управления на предприятии.

) Изучить правовые основы антикризисного управления и методы реорганизации предприятий.

) На примере ООО «Эльдорадо» изучить методы антикризисного управления, пути решения проблемных ситуаций.

) Сделать вывод о проделанной работе.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы. Общий объем работы- 27 страниц.

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

.1 Теоретические аспекты исследования финансового состояния предприятия

С целью более раннего обнаружения признаков кризисного развития предприятия необходимо постоянно исследовать его финансовое состояние. К основным показателям, характеризующим финансово — хозяйственное положение предприятия, относятся:

) общая сумма активов;

) объем реализованной продукции;

) валовая прибыль;

) налоговые платежи, уплаченные за счет прибыли.

В практической деятельности первые симптомы кризиса организации проявляются через неплатежеспособность, сначала эпизодическую, а в последствие и хроническую.

Более детальное и глубокое рассмотрение причин неплатежеспособности организации дает основание для их систематизации.

Существуют внешние причины неплатежеспособности, которые, в свою очередь, делятся на:

социальные и макроэкономические:

) инфляция;

) безработица;

) низкий потребительский спрос.

рыночные:

) высокая стоимость кредитования;

) слабая государственная поддержка отечественного производителя;

) усиленная конкуренция со стороны зарубежных товаров и услуг).

Естественно, существуют и внутренние причины, которые делятся на:

финансовые:

) высокая доля и стоимость заемного капитала;

) стабильный рост кредиторской задолженности;

) неоптимальная структура управления.

операционные:

) неконкурентоспособное качество товаров и услуг;

) устаревшие технологии;

) высокая себестоимость товаров и услуг.

Однако, осведомленность финансового менеджера о причинах неплатежеспособности не исключает необходимости проведения диагностики в целях определения глубины кризиса и вероятности банкротства. Для анализа платежеспособности предприятия широко используются следующие коэффициенты:

) коэффициент текущей ликвидности (отношение суммы оборотных средств к сумме текущей задолженности). Нормативное соотношение = 2;

) коэффициент срочной ликвидности (отношение мобильных активов (денежные средства и ценные бумаги) к краткосрочным обязательствам. Нормативное соотношение = 1;

) коэффициент абсолютной ликвидности (отношение мобильных активов к краткосрочным кредиторским задолженностям, ссудам, непогашенным в срок). Нормативное соотношение = 0,5.

Кроме названных существуют:

) коэффициент оборачиваемости товарно-материальных ценностей;

) коэффициент оборачиваемости оборотных средств;

) коэффициент восстановления платежеспособности.

Очень важно умение исследовать финансовое состояние предприятия, что впоследствии поможет при выборе антикризисной политики предприятия.

1.2 Содержание политики антикризисного состояния

Кризисы неизбежны, повсеместны и являются частью социально — экономической жизни, точнее, одной из форм ее существования. И, как мы убедились из вышеописанного, кризис на предприятии может возникнуть из-за множества причин. Исследовав причины неплатежеспособности, несостоятельности предприятия, необходимо принять решение — в каком направлении двигаться дальше. Для этого существует система мер и действий по управлению предприятием в кризисных состояниях.

Способность к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируют с помощь двух показателей:

) коэффициент рентабельности капитала (способность формировать долгосрочные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств);

) коэффициент оборачиваемости активов (степень формирования дополнительных денежных потоков).

Масштаб кризисного состояния на предприятии определяется на основе дифференцированной или интегральной оценки угрозы банкротства. Это необходимо для выбора соответствующего механизма защиты от нее.

Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного состояния предприятия три принципиальных характеристики:

) легкий кризис;

) тяжелый кризис;

) катастрофа.

Заключительным этапом диагностики кризиса является изучение основных факторов, обусловливающих кризисное развитие предприятия. Они подразделяются две группы:

) не зависящие от деятельности предприятия;

) зависящие от деятельности предприятия.

На данном этапе выявляют факторы, которые вызывают наибольшую угрозу банкротства предприятия.

На этапе формирования целей и выбора основных механизмов антикризисного управления необходимо знать три принципиальные цели.

Одной из таковых является обеспечение финансового оздоровления за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности. Так же является обеспечение за счет внешней помощи. И третьей, заключительной, является прекращение хозяйственной деятельности и начало процесса банкротства.

Исходя их этих целей, формируются механизмы антикризисного управления, которые описаны ниже.

Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия.

Такие механизмы необходимы для реализации срочных мер по возобновлению платежеспособности и основаны на использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии.

Если данный механизм не помогает предприятию выйти из кризиса, то оно вынуждено прибегнуть к внешней помощи. Здесь необходимо обосновать выбор наиболее эффективных форм санаций (Санация — система мероприятий по улучшению финансового положения предприятий, проводимых с целью предотвращения их банкротства или повышения конкурентоспособности).

К таковым относятся:

) перепрофилирование производства;

) закрытие производства нерентабельной продукции;

) заключение соглашения, т.е. процедуры, допускающей достижение договоренности между предприятием-должником и его кредитором относительно отсрочки и рассрочки причитающихся им платежей или скидки с долгов;

) ликвидационные меры, предусматривающие принудительную ликвидацию несостоятельного предприятия по решению арбитражного суда или добровольную его ликвидацию под контролем кредиторов и внешнего управляющего.

Осуществление ликвидационных процедур следует за принятием решения суда о признании предприятия банкротом.

Финансовое обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой соответствующего бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением требований кредиторов за счет реализуемого имущества. Данными операциями занимается ликвидационная комиссия. Она осуществляет продажу имущества, определяет порядок пог

Антикризисное управление предприятием: для кого, как и зачем это нужно

Кризис — состояние хаоса в компании, которое сопровождается износом основного, рабочего и интеллектуального капитана, а также накапливается и приводит к разрушению внешней и внутренней среды организации.

Средний цикл развития компании на российском рынке — 7 лет. Для ритейла эксперты обозначают срок в 4-5 лет. И, так случилось, что кризис — непременная их составляющая. Хотя это тяжело и неприятно для всех участников бизнеса, но такой процесс вполне обычен. Поэтому с ним нужно уметь справляться и предотвращать — эти вопросы решают программы антикризисного управления.

Антикризисное управление — комплексная программа по формированию стратегии компании в кризисных условиях и нахождении путей выхода из них. Длится такой проект в среднем полтора года, потому что примерно за 2 года рынок меняется, и за этот срок компании нужно успеть провести изменения в своей работе.

Основные задачи антикризисного управления:

  • оперативные решения в экономике и финансах предприятия;
  • подготовка к кризисным ситуациям: сокращение резервов, экономия ресурсов, накопление основного капитала;
  • погашение внутренних и внешних задолженностей;
  • восстановление финансовой стабильности, выход на рентабельность и прочные позиции на рынке;
  • устранение последствий кризиса: репутационного, денежного ущерба;
  • организация последующей деятельности с перспективами роста.

Главная цель такого проекта — восстановление жизнеспособности организации и нахождение областей для развития.

Как понять, что в компании кризис?

В кризисной ситуации в первую очередь разрушается человеческий капитал: сотрудники быстро выгорают на работе, увеличивается «текучка» кадров. Для этого периода характерны высокая скорость процессов и неопределённость: люди быстро теряют понимание, что происходит, перестают предлагать новые идеи, становятся инертными.

Признаками кризиса могут также быть:

1. Высокая загруженность руководителя: слишком большое количество оперативных задач, которые давно пора делегировать и пересмотреть организационную структуру.

2. Финансовые проблемы: высокий уровень задолженности, низкая рентабельность по отчетному периоду, слишком большие резервы и запасы.

3. Проблемы качества обслуживания, продукции, предоставляемых услуг ¾ всего, чем занимается компания. Это отмечают Ваши клиенты или сами сотрудники.

4. Конфликты между акционерами, собственниками бизнеса ¾ отсутствие четкого стратегического понимания неизбежно приводит к ухудшению показателей работы.

Какие у кризиса могут быть причины?

Внутренние:

  • непрофессионализм управленцев: отсутствие адекватности в принимаемых решениях, низкий уровень менеджмента, осознанности;
  • ошибки в финансовой стратегии: плохо рассчитан бюджет, неверно оценен объем рынка, допущены слишком высокие расходы;
  • высокий уровень износа оборудования: страдает качество товаров или услуг.

Внешние:

  • рост инфляции;
  • рост безработицы;
  • нестабильность на финансовых рынках;
  • деятельность конкурентов.

Как работает антикризисное управление?

Основные положения антикризисного управления состоят в следующем:

1. Кризисы необходимо предвидеть и готовиться к ним.

2. Кризисы можно ожидать, вызывать и смягчать.

3. Кризисные процессы могут быть управляемыми.

4. Минимизация последствий — одна из важных задач данного процесса.

Как и любой процесс по построению стратегии, антикризисные проекты начинаются с диагностики текущего положения дел. Сначала проводится мониторинг внешней среды, оцениваются внутренние показатели, риски и перспективы. После этого выбираются методы антикризисного управления предприятием.

В теории управления существует множество методик, но все они работают по двум направлениям: финансы и персонал.

Антикризисное управление персоналом

Обычно строится в условиях ограниченности временных и денежных ресурсов: затраты на ФОТ сокращают, а процессы принятия решений — значительно ускоряют. Поэтому необходимо решать две основные задачи:

1. Удержание эффективных сотрудников и вовлечение их в реализацию антикризисного плана.

2. Минимизация конфликтов при увольнении других сотрудников.

Исходя из них, и проводится оптимизация и реструктуризация кадрового состава. Грамотные руководители предотвращают и устраняют конфликты, дополнительно мотивируя оставшихся сотрудников: обучением, нематериальными или денежными поощрениями.

На данном этапе важно ставить чёткие цели и доводить их до всех сотрудников, постоянно сообщая об успехах в реализации антикризисного плана.

Антикризисное финансовое управление

Проходит в три основных этапа:

1. Восстановление платёжеспособности. Первоочередная задача, ради которой сокращаются издержки, пересматриваются текущие потребности: выходят на новых поставщиков, отменяют премии у руководящих отделов, временно отказываются от командировок.

2. Восстановление финансовой устойчивости. В этот период можно:

  • сократить управленческий аппарат;
  • прекратить производство (реализацию) нерентабельных или низкомаржинальных товаров (услуг);
  • отказаться от программ, которые финансируются из прибыли.

3. Обеспечение финансовой стабильности на длительное время. Для этого можно провести:

  • пересмотр товарной матрицы;
  • внедрение новых способов производств, удешевляющих его;
  • сокращение сроков расчета с контрагентами;
  • повышение качества товаров и услуг.

Решений по выводу организации из кризиса может быть много. Для этого необходимо вовремя обращать внимание на сниженные результаты работы, а при антикризисном управлении важно:

  • решать проблемы комплексно;
  • решения — срочные и адекватные;
  • управление адаптировано;
  • есть альтернативы;
  • в приоритете — внутренние ресурсы;
  • все действия максимально эффективны.

Вывод компании из кризиса: примеры

Крупные производители часто сталкиваются с кризисными ситуациями, последствия которых часто влекут огромные финансовые потери. Оперативные решения в такие периоды позволяют производителям не только минимизировать последствия, но и значительно улучшать свои финансовые показатели. Так в 1998 г. «Коркунов» под воздействием экономического кризиса в стране значительно пересмотрел свое предложение на рынке. Открыв кондитерскую фабрику только в 1997 году, компания уже через год столкнулась со значительными трудностями в реализации своей продукции. После значительных изменений не только в процессе производства, но и в организационной структуре организация приняла решение сменить сегмент. Через два года после наступления кризиса, фабрика начала выпуск продукции под премиум-брендом «А. Коркунов».

Такое решение помогло производителю успешно преодолеть кризис и стать одним из лидеров рынка.

Малые предприятия нередко переживают кризисы роста: бизнес упирается в потолок, а что делать, на первый взгляд, не ясно.

Маленькая сеть «Бизон Пицца» с доставкой в Московской области и одной точкой в Белгороде перестала наращивать свою прибыль уже через год после открытия. Перед собственником бизнеса, после оценки экономики своей сети, встал выбор дальнейшей стратегии развития.

Компания оценивала следующие варианты:

1. Открытие новых точек. Это привело бы к увеличению оборота и прибыли.

2. Расширение зоны доставки. Больше зона — больше клиентов и оборот.

3. Организовать посадку в зале. Тем самым привлечь дополнительную аудиторию.

4. Добавление нового продукта в меню.

«Бизон Пицца» решила увеличить оборот за счет расширенного меню. С добавлением новых товарных позиций и дальнейшим пересмотр ценовой политики удалось увеличить средний чек, а прибыль вновь стала расти.

Какие услуги по антикризисному управлению предоставляет агентство New Point?

С кем мы работаем?

  • С малым, средним и крупным бизнесом;
  • С молодыми предприятиями, которые переходят на ручное управление;
  • С опытными представителями бизнеса, автоматизирующими процессы в организации.

Главная задача нашего агентства — устранение негативных факторов, нарушающих финансовое равновесие компании.

Что мы делаем?

  • Сохраняем и улучшаем общую систему управления;
  • Поддерживаем текущие процессы;
  • Реализуем программы по развитию компании.

Какие этапы проводим?

  • Подписываем договор об оказании услуг;

  • Проводим анализ и аудит текущего состояния;
  • Находим слабые места в структуре;
  • Формируем новую стратегию развития;
  • Разрабатываем различные сценарии по выходу из кризиса;
  • Выбираем лучший и контролируем его реализацию;
  • Оцениваем экономическую эффективность проведенного проекта.

О журнале «Эффективное антикризисное управление. Практика»

Журнал зарегистрирован 2017 году.
Свидетельство о регистрации: ПИ № ФС 77 — 68668
Ранее издавался как раздел «Практика» научного журнала «Эффективное антикризисное управление» (с 2018 года – «Стратегические решения и риск-менеджмент»).
Материалы журнала представляют интерес как для практиков, так и исследователей, работающих в направлениях выявления, анализа и оценки факторов кризиса; стратегии противодействия кризисам; технике и технологии антикризисного управления и других смежных областях.
Учредитель:
— Общество с ограниченной ответственностью Издательский дом «Реальная экономика»
Главный редактор – Трачук Аркадий Владимирович.
Генеральный директор АО «Гознак».
Доктор экономических наук. Руководитель Департамента менеджмента Финансового Университета при Правительстве Российской Федерации.
Член Экспертного совета при Правительстве Российской Федерации.
Основные тематики журнала:
• Системный подход в антикризисном управлении; 

• Моделирование в стратегическом и антикризисном менеджменте; 

• Устойчивое развитие и необходимость изменений; 

• Тенденции в развитии «зеленой» экономики;

• Управление изменениями и стратегические коммуникации;

• Улучшение и реинжиниринг бизнес-процессов; 

• Техники бизнес-анализа в управленческом и антикризисном консультировании; 

• Эффективность управления: инструменты оценки; 

• Природные и техногенные аварии: прогнозирование и реакция; 

• Кризис-менеджмент в государственном управлении; 

• Управление непрерывностью бизнеса
Периодичность: 4 раз в год.
Тираж: 1900 экз.
Распространяется совместно с научным журналом «Стратегические решения и риск-менеджмент».
Контакты редакции:
190020, Санкт-Петербург, Старо-Петергофский пр., 43‑45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099
E-mail: pr@e-c-m.ru


Финансы и кредит / Финансовый менеджмент / 5.4 Антикризисное финансовое управление предприятием: цели, принципы, содержание

Цели и принципы антикризисного финансового управления предприятием

Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация негативных его последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название антикризисного финансового управления предприятием.

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и предотвращение снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1) своевременного диагностирования предкризисного финансового состояния предприятия и принятия необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса;

2) устранения неплатежеспособности предприятия;

3) восстановления финансовой устойчивости предприятия;

4) предотвращения банкротства и ликвидации предприятия;

5) минимизации негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах:

o постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Одни изменения финансового равновесия предприятия усиливают конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие – наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих изменений в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяет необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития;

o превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий;

o срочности реагирования. Чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие;

адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации угрозы финансового кризиса или его разрешению в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их исполь

o зования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню;

o альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат;

o адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды;

o приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации;

o оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие;

o эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

· Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

Содержание антикризисного финансового управления предприятием

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам:

1) осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса;

2) разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность;

3) идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей – «индикаторов кризисного развития»;

4) исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом: сначала идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса, затем исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров „кризисного поля». На завершающей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия;

5) оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов;

6) выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния путем преобразований важнейших параметров его финансовой структуры – структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п. Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

— устранения неплатежеспособности;

— восстановления финансовой устойчивости;

— финансового обеспечения устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе;

7) разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов: комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:

· перечень антикризисных мероприятий;

· объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;

· сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;

· лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;

· ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.

Что делает и сколько получает антикризисный управляющий

Профессия антикризисного управляющего очень престижная и высокооплачиваемая. Но просто так больших денег никто платить не будет – нужно быть высококлассным «спасателем» тонущего бизнеса.

Средняя заработная плата: 350000 рублей в месяц

Рейтинг профессии

Востребованность 90% Оплачиваемость 77% Конкуренция 64% Входной барьер 40% Перспективы 89% Антикризисный менеджер – это специалист широкого профиля, который выводит компании, организации и целые отрасли из кризисных ситуаций и банкротства. Специальность пользуется высокой популярностью, так как она перспективна и высокооплачиваема. Однако в самом начале карьеры рассчитывать на работу с крупными предприятиями не стоит, ведь управляющий должен обладать не только теоретическими, но и практическими знаниями. Познакомимся с профессией и ее особенностями ближе.

Экскурс в историю

Кризисные менеджеры начали пользоваться очень высоким спросом во время кризиса 2006 года, когда страну накрыло массовое банкротство компаний. Однако первым представителем этой профессии можно смело назвать Алексея Орлова, который сумел вывести Российскую империю не из одного кризиса. Конечно же, тогда никто не знал о существовании подобной специальности, но Орлов стал ее ярким представителем.

Он помог царице Екатерине совершить государственный переворот, свергнув с престола ее супруга – царя Петра III. Позже предложил российскому флоту разбить сильнейший в мире и веками господствовавший в Средиземном море турецкий флот в его же водах. После этого Россия на долгие годы обрела морское господство. Это далеко не все заслуги Орлова перед Екатериной и всей страной, которые характеризуют его как нестандартно мыслящего человека, умеющего искать выходы даже из самых сложных ситуаций.

Особенности профессии

Современный кризис-менеджер занимается тем же, чем в свое время прославился Алексей Орлов. Он приходит в самый сложный для компании или предприятия момент, оценивает риски, условия работы и другие показатели, влияющие на финансовое здоровье. Далее – разрабатывает и внедряет план по спасению организации и выводу ее из кризисного состояния.

Найти все «проплешины» в финансовом секторе и работе руководства и определить другие слабые места может только очень грамотный специалист. Основными функциями менеджера являются:

  • недопущение экономического регресса;
  • предупреждение банкротства.

Чтобы выстроить грамотную стратегию по выводу компании из сложной ситуации, нужно обладать не только большим багажом знаний, но и психологической устойчивостью. Менеджер работает, как правило, в неблагоприятной моральной среде, потому он должен иметь стойкую нервную систему.

Специализации

В антикризисном менеджменте есть два основных направления. Первое – арбитражный консультант. Его особенность заключается в некоммерческом партнерстве. При Союзе менеджеров и антикризисных управляющих содержится арбитражный суд, который выдает компании специалиста в случае ее заявления о банкротстве или возникновении кризисной ситуации. Для начала работы не нужно регистрироваться в качестве индивидуальных предпринимателей, необходима только лицензия.

Второе направление – независимый консультант. Это индивидуальный предприниматель и коммерческое лицо, которое по-настоящему заинтересовано в благополучном исходе антикризисной кампании и дальнейшей судьбе организации, которая его нанимает. Он не только прогнозирует выход предприятия из кризиса, но и участвует в аттестационных комиссиях, оценке платежеспособности предприятия, переговорах с кредиторами, погашении долговых обязательств перед ними и т. д. Уровень ответственности и обязанностей намного больше, чем у арбитражного консультанта, соответственно, и оклад выше.

Где получить образование

Для того чтобы работать в антикризисном департаменте крупной компании или открыть свою собственную организацию, нужно иметь диплом о высшем образовании. Получить его удастся в учреждениях, где готовят специалистов по антикризисному управлению.

Выбрать можно, например, среди таких престижных вузов:

  • РЭУ имени Г. В. Плеханова;
  • Российский государственный гуманитарный университет;
  • Московский государственный университет;
  • Финансовая академия при правительстве РФ;
  • Государственный университет управления.

Дополнительное образование дают в Школе бизнеса при Академии внешней торговли (ВАВТ, Москва). Также можно окончить Президентскую программу «Подготовка народных кадров для хозяйства и экономики РФ» по специализации «Антикризисное управление». Управляющие с несколькими образованиями выше ценятся, также освоение смежных профессий дает больше понимания о работе рынка, заключении сделок, международных отношениях и других отраслях, в которых должен ориентироваться профессионал.

Что касается экзаменов, то перед поступлением в экономические вузы нужно позаботиться об успешном прохождении ЕГЭ по русскому языку и математике. Скорее всего, понадобятся еще и английский язык или обществознание (или оба предмета сразу) – это надо уточнять на сайте выбранного вуза.

Круг обязанностей

Работать приходится в накаленной атмосфере вражды, ведь к помощи кризис-менеджеров чаще всего прибегают только в критических ситуациях. Долги, размолвки между владельцами и управляющим составом, явные и скрытые войны, недовольные сотрудники – все это входит в привычную для консультантов обстановку. При этом необходимо мобилизовать все силы и выполнять обязанности антикризисного менеджера максимально точно.

Антикризисный менеджер проводит следующие мероприятия:

  • устанавливает и уведомляет кредиторов компании о начале процедуры банкротства;
  • анализирует финансовое положение компании;
  • выясняет, нет ли признаков фиктивного или преднамеренного банкротства;
  • получает и рассматривает требования, выдвигаемые кредиторами;
  • проводит инвентаризацию имущества компании и анализирует его состояние;
  • принимает меры по сохранению имущества организации;
  • оценивает имущество, составляет отчет по типовой форме;
  • оптимизирует финансовые потоки и производство.

Также важно уметь регулировать конфликтные ситуации. Менеджер является связующим звеном между всеми участниками оформления процесса банкротства.

Личные качества

Работать кризис-менеджером может далеко не каждый человек. Эта профессия требует наличия специфических знаний в области экономики, менеджмента, аудита, бухгалтерского учета, маркетинга, юриспруденции. Профессионалы должны обладать такими личными качествами:

  • умение быстро принимать верные решения и нести за них ответственность;
  • готовность к появлению непредвиденных обстоятельств;
  • аналитическое мышление, умение выстраивать стратегии и планировать;
  • адекватное восприятие критики и готовность к неудачам;
  • способность видеть негативные и положительные стороны;
  • умение правильно расставлять приоритеты;
  • навыки коммуникации с управляющим и линейным персоналом.

Антикризисному управляющему нужно уметь доносить даже очень сложную информацию простыми словами, чтобы ее восприняли все участники процесса выведения компании из состояния банкротства.

Сколько можно заработать

Начинающий управляющий без особого опыта может зарабатывать примерно от $2000. Средний оклад по России колеблется в пределах $60 000–120 000. В регионах получают меньше, да и их востребованность не так велика.

При наличии хорошего резюме и богатого опыта работы можно получать $15 000 в месяц и более. Как правило, оклад кризис-менеджеров на 20–30% выше, чем у штатных руководителей. Многие компании выплачивают неплохие бонусы по результатам сотрудничества.

Как строить карьеру

Идеально, если у компании есть свой антикризисный департамент, в котором работает несколько специалистов, способных предотвратить критические ситуации. Однако далеко не все организации могут себе позволить такую роскошь, – это первая и главная причина, по которой в штат кризис-менеджеров не берут. Также управляющий, который длительное время работает в организации, не может объективно оценить ее проблемы и найти эффективные пути их решения. Именно по этой причине в России большинство антикризисных управляющих – это птицы свободного полета.

Начинать карьеру можно уже на последних курсах вуза, молодые менеджеры на стадии преддипломной практики востребованы в государственных и муниципальных организациях. Также можно найти место младшего сотрудника или помощника в консалтинговых конторах, юридических фирмах или антикризисных департаментах крупных организаций.

Еще один вариант – попробовать свои силы в качестве арбитражного управляющего, это позволит набраться опыта у коллег высшего ранга, ознакомиться с документацией, необходимой для работы, и приобрести другие профессиональные качества.

Спустя пару лет можно перейти к практике независимого консультанта. Для этого специалист должен получить работу в некоммерческом партнерстве «Союз менеджеров и антикризисных управляющих». У некоторых на этой ступени карьерный рост заканчивается. Но наиболее упорные профессионалы идут дальше – регистрируют ИП, открывают собственный отдел в СРО «Союз менеджеров антикризисных управляющих».

Перспективы

Кризисные менеджеры довольно востребованы, а по-настоящему классные специалисты еще и очень высоко оплачиваемые. Большинство профессионалов отходят от дел уже после 50 лет, так как у них просто-напросто отпадает потребность в работе. Однако для того чтобы стать настолько «прокачанным» управляющим, нужно работать с крупными предприятиями. Краткосрочные проекты не очень хорошо отражаются на резюме, лучше всего, если сотрудничество с одним клиентом длится 1–2 года. Но если за время недлительного партнерства были достигнуты блестящие результаты, это, конечно же, только плюс к репутации антикризисного менеджера.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *