Бережливое производство внедрение

Lean. Как внедрить?

Этот вопрос задают предприниматели промышленного сектора, производства материальных благ. А ответ будет полезен и сфере услуг, ИТ и социальным проектам.

Lean Management (еще называют «методика бережливого производства»), как и философию Кайдзен и другие инструменты управления, можно применять в каждом бизнесе и процессе. Потому что оптимизировать можно все. Это способ мышления и продуктивного действия, а не просто тактика из пары алгоритмов.

Lean production это

Синонимов много: бережливое производство, бережливое управление, бережливое мышление… даже бережливое преобразование. Мышление и преобразование (в английском само слово «преобразование» может самодостаточно означать лин-методологию) как философия и теория ведения бизнеса, производство и управление — как практика.

Слова отражают идею как и производство «точно в срок», внедренное в Toyota как первый в истории образец лин метода и беспрерывного совершенствования конвейерного производства автомобилей. Тайити Оно — инженер-разработчик принципов бережливости после Второй мировой войны.

Его постулаты:

  • устранение отходов,
  • расширение прав и возможностей работников,
  • уменьшение запасов,
  • повышение производительности.
В то время как Генри Форд на своей производственной линии поддерживал ресурсы «на опережение спроса», Toyota выстраивали партнерские отношения с поставщиками и по факту делали авто на заказ.

Многие промышленные стартапы начинают уже с преобразования, применяя методы и инструменты со старта производства и до последнего этапа сопровождения клиентов. Многолетний бизнес также может перестроиться со старого «режима» на новое мышление, хоть это и требует упорства и терпения от руководителей. Этот путь выгоднее в долгосрочной перспективе.

Удивительно как система бережливого производства меняет иерархию в структуре компании. Вместо менеджеров и персонала формируется община многопрофильных сотрудников. Все ресурсы компании, даже человеческие — применяются по полной, каждый может предложить улучшение, каждый может проверить свою идею на практике, и каждый ответственный за комплексный результат. Такая гибкость позволяет вносить изменения моментально, а значит и реагировать на запросы потребителей, выпады конкурентов и волнения рынка.

Что такое Lean management

В примитивной трактовке Lean или бережливое производство — методология управления проектами в компании, которая устраняет все помехи производству. Растраты времени и ресурсов портят результат. Если процесс можно сделать быстрее, качественнее и дешевле — это стоит сделать прямо сейчас.

Пересмотр алгоритмов работы происходит в два этапа:

  1. Анализ. Чтобы понять, хорошо ли работает нынешний порядок в компании, проведите анализ всех процессов и составьте схему. Скрипты колл-центра, алгоритм приема заявок, логистика, работа с возвратами в интернет-магазине; скрипты техподдержки, обработка заявок в багтрекере, выкатка обновлений в продуктовой ИТ-компании. Пропишите весь порядок действий, определите плохие места сами или примените программы (любой софт для визуализации алгоритмов, бутылочных горлышек, ресурсов и времени).
  2. Внесение изменений. Найдя «уязвимости»: проблемы координации работы, нехватка ресурсов или устаревшие бюрократические процессы, предложите альтернативу. Альтернатива не обязана быть и даже не должна быть инновацией, кардинальными переменами и идеальным решением. Просто способ сделать лучше. Можно перебирать варианты, предложенные командой. Только не в голове, а на практике. Никто не знает заранее, что окажется полезным именно в вашем проекте. Выгоды и затраты каждой альтернативы пересматриваются по результатам практики. Лучший вариант внедряется окончательно.

И эти два этапа постоянно повторяются. Бережливое производство не бывает выполненным. Это бесконечное совершенствование в мелочах. С Lean не бывает грандиозных инноваций, только беспрерывное совершенствование небольшими шажками.

Для директора

Главная задача управленца — это прибыльность компании. Одним из способов ее достижения будет решение проблем и снижение затрат на производство, а другим — фокусировка на создание «ценности» для клиента в продукте или услуге. Самое интересное — правильно определив ценность для клиента, можно направить силы команды и материальные ресурсы только на важное и сократить расходы на неважное.

То есть Lean помогает экономить без потери качества и выбросить бесполезные в конечном счете процессы из алгоритма работы компании.

Например: клиенту нужны деревообрабатывающие станки.

  • Что реально важно для покупателя? Цена, функционал и доставка важны всем. Но есть клиенты ориентированные на цену (бюджетные модели станков подешевле) и ориентированные на качество (станки, позволяющие делать сложные и эксклюзивные проекты с резьбой). Все они хотят получить станок в мастерскую быстро и аккуратно.
  • Что можно оптимизировать или улучшить? Поднять качество, чтобы повысить цену оправдано. Выбирать лицензированные товары с сертификацией на известном потребителю языке, можно проводить инструктаж. Предоставлять доставку с помощью надежного логистического агентства, с которым налажены выгодные условия сотрудничества.
  • Что убрать? Убрать стоит все действия, что мешают работе. Есть вагоноремонтный завод с географически распределенными цехами. Каждый день его менеджеры собираются в главном здании на планерку для согласования списка работ. Если внедрить единую систему управления делами — можно избавиться от ежедневной потери времени от планерок, а это 7 часов каждого руководителя цеха в неделю.
  • Что делать и в каком порядке для получения лояльных клиентов? В глазах клиента алгоритм покупки выглядит так: сначала точно определить модель станка, потом способ и адрес доставки. Просить клиента авторизироваться и вписать адрес до выбора товара будет не приятно клиенту. Если же адрес вписывается после того, как онлайн-консультант во всплывающем окошке помог выбрать модель, конфигурацию и другие нюансы — клиент уже чувствует доверие и доволен. Ценность для потребителя соблюдена, задачи выполняются вовремя. Со стороны компании тоже есть алгоритм — нельзя отправлять заказ, пока он не оплачен. Это честно и избавляет от проблем с обманутыми ожиданиями обеих сторон.

Цель директора в методологии Lean: довести процесс производства, продажи и доставки товара клиенту до идеализированного совершенства. При этом акцент на выгоде клиента, а не компании. Выгода компании становится сопутствующим успехом, благодаря экономии времени и ресурсов при производстве и росту прибыли.

Для персонала

Что такое бережливое производство для работников завода или центра техподдержки ИТ компании? Правильно примененная методология экономит сырье, повышает условия труда и помогает рабочим зарабатывать больше.

Lean на предприятии надо еще и правильно внедрить. Если использовать метод бездумно, то руководитель может:

  1. желая сэкономить — закупить некачественные комплектующие
  2. переставить аппаратуру в цеху для сокращения расстояния между конвейерами, но забыть о длине кабелей электропитания
  3. прописать календарь экспериментов и запретить незапланированный креатив
  4. запустить штрафы за поломку рабочих инструментов, но не проверить их качество и состояние
  5. добавьте свой вариант.
Методология Lean приветствует постоянный обмен идеями между сотрудниками.

Если методология принята в коллективе — то любой рабочий завода может предложить директору свою идею улучшения рабочего процесса. Потому что работник, который непосредственно выполняет рабочий процесс, намного лучше видит, где и что можно улучшить в этом процессе. При постоянном внедрении таких предложений — завод конечно же повышает свою эффективность.

А рабочий будет вознагражден, если идея окажется полезной. Он получит карт-бланш на воплощение и практические испытания своей идеи. Только методом проб и ошибок можно найти правильный путь и бережливое производство рекомендует пробовать и улучшать постоянно.

Например, удобный мобильный органайзер сократит количество пропущенных дедлайнов и повысит скорость работы отделов маркетинга и дизайна. Внедрение его в компании будет экономией затрат времени, а значит бережливым производством.

Для компании

И руководитель компании, и рядовой исполнитель проекта своими действиями создают ценность продукта для клиента. Только на это направлены все усилия.

Выгода для клиента возникает не в каких-то моментах — факте выбора товара, приеме заказа, комплектации на складе или дате доставки.

Ценность создается потоком процессов, ориентированных на результат:

  • онлайн консультант помогает подобрать размер, модель и цвет;
  • оформляя заказ можно выбрать способ оплаты кредитной картой или наличными курьеру;
  • в комплекте идет гарантия, талон на замену или возврат, подарочные карты или пригласительный на тематическое мероприятие;
  • можно назвать дату и время доставки, созвониться с курьером или выбрать определенный магазин сети для самовывоза.

Нелинейность работы всей компании позволяет упрощать потоки, менять их алгоритмы так, чтобы выгадать экономию, увеличить ценность при тех же затратах или существенно снизить процент брака и возвратов.

Кроме чистой ценности и отсутствия бракованных экземпляров клиенту важна кастомизация продукта, особенно в потребительском сегменте. Если компания может без существенных потерь перестроить свой конвейер, производить разные или новые модели товара — то в конкурентной борьбе она однозначно победит. Даже сделать сборные индивидуальные комплекты из базовых деталей или предоставлять эксклюзивные сеты на заказ — уже ощутимое превосходство на рынке.

Муда, мура, мури это

Так в методологии Lean называются отходы или траты. Все лишнее, что стоит убрать. Все, что не повышает ценность для клиента. Муда, мура, мури — слова из японского языка, что прекрасно прижились в английском бизнес-сленге.

Муда — отходы, бесполезные траты. Последствия ошибок в управлении.

Муда

В промышленности

В ИТ

1. Транспорт

Просчет логистики, лишние перемещения сырья, товара, документов или данных.

Бесполезная передача информации между базами данных и ведомствами.

Ненужные инструменты или постоянные переключения документов.

2. Инвентарь

Избыточные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции.

Проекты, что застревают «в стадии разработки».

Багтрекер забитый устаревшими запросами.

Накапливающиеся невыполненные заказы.

3. Движение

Ненужные перемещения людей по цеху, кабинетам, между складом и директорским кабинетом.

Фрагментированные базы данных, плохая навигация поиска. Физически дистанцированные локальные носители информации.

Необходимость часто ездить на встречи.

Много вкладок в браузерах, много месенджеров или другие способы децентрализации данных и связи.

4. Ожидание

Простой людей и аппаратуры. Ожидание указаний, проверки, доступа к информации.

Нехватка инструментов и техники для бесперебойной работы персонала.

Отсутствие всей аппаратуры для работы, особенно у тестировщиков ПО.

Проблемы с доступом к базе, перебои интернета, электричества и другие причины простоя программистов.

5. Непомерная разработка

Лишний процесс в обработке, перерасход сырья при производстве.

После запроса «набросок, предварительные данные, примерные показатели» будет ошибкой делать законченный код, глубокий анализ или план развития в соответствии с ростом/спадом показателей.

6. Перепроизводство

Неоправданное производство продукта до заказа или большими партиями.

Товар устаревает до реализации.

В готовом проекте есть непрошеная самодеятельность, некорректная привязка к прошедшим событиям или технологиям.

7. Дефекты, брак

Несоответствие продукта ГОСТ, заказу или регламенту предприятия.

Несоответствие ТЗ.

Дополнительные итерации правок.

8. Талант*

Игнорирование потенциала и навыков коллег.

Нечестная эксплуатация труда, запрет инициативы работников.

Отсутствие карьерного роста.

Безразличие к предложениям оптимизации рабочего процесса.

9. Ресурсы*

Неэкономичность.

Аппаратуру, свет и другие технические ресурсы необходимо отключать, когда останавливается работа (на ночь, по завершении производства).

Вылогиниться, выключить ПК перед уходом.

Контролировать работу кондиционера, отопления, принтера, чайника и микроволновки (хотя бы).

10. Побочные продукты*

Кроме конечного продукта могут производиться сопровождающие процесс создания продукты.

Дополнительные детали из обрезков металла на заводе труб, услуги по ремонту на станции продажи подержанных авто.

Определенные функции софта могут быть самостоятельным продуктом.

Разработка приложения с поиском ближайшего кафе может привести к еще двум возможностям: прибыль на рекламе для ресторанчиков, прибыль на рекламе ивентов.

* муда, которые добавляют в некоторых классификациях.

Мура — причины муда. Неравномерность и несоответствие нагрузки, перегрузка.

Мура

В промышленности

В ИТ

Перегрузка

Нехватка ресурсов в пиках спроса, бездействие в спад.

В праздничные распродажи стоит нанять временных дополнительных работников.

В час пик в метро ездят дополнительные составы.

Выиграв тендер заранее закончите старые проекты, чтобы мощностей хватило выполнить заказ в срок.

Месяц сидим без работы, а потом аврал за неделю сделать все. Это бессмысленный стресс, к тому же несоответствие условий работы и поставленных задач.

Размещение анонса мероприятия в соц.сетях за неделю до события — провал. Маркетинговая кампания за 3-4 месяца с регулярными постами — аншлаг.

Сезонный, регулярный, управляемый рекламой потребительский спрос имеет свой ритм, тактовую частоту (неделя, месяц, квартал). Анализируем спады и взлеты спроса, востребованный и убыточный товар из модельного ряда. Прогнозируем, распределяем нагрузку и задачи.

Мури — нецелесообразность. Необоснованные сложности в работе.

Мури

В промышленности

В ИТ

Непрофильная работа

Поставить менеджера продаж к конвейерной ленте цеха.

Назначить директором завода третью жену в подарок.

Выполнение задач не имеющих отношения к занимаемой должности и развитым навыкам.

Отправить верстальщика в call-center.

Плохо укомплектованное рабочее место

Один набор инструментов на 4 монтажника.

У стажера есть ноут, но на нем нет антивируса и необходимых в работе специализированных программ.

У дизайнера устаревший пиратский фотошоп.

Нечеткие инструкции

Абстрактные требования к заказу, измерения на глаз.

«Сделайте макет жизнерадостнее, и кнопочки прям ух чтоб!»

Отсутствие инструментов и оборудования

Один принтер в кабинете директора, бухгалтерия постоянно бегает распечатать к нему.

Программиста нанимают с его собственным ноутбуком и обязываю носить его в офис, так как купить и укомплектовать ему стационарник нельзя.

Отсутствие надлежащего технического обслуживания / ненадежны оборудование

Устаревшая конвейерная лента, техническое обслуживание которой просрочено на полгода-год.

Сис.админ не систематизирует и не подписывает кабеля в серверной стойке. Время на поиск неисправности умножается в несколько раз.

Ненадежные процессы

Непроверенные технологии обработки сырья, абстрактно доказанные методы учета и сомнительные идеи в производстве.

Monkey testing как единственный и достаточный способ тестирования программ на баги (ошибки).

Плохая коммуникация и связь

Плохая слышимость в рации на территории цеха.

Борьба с секретарем директора, когда важно срочно сообщить о ЧП.

Бюрократия.

2 мобильных номера, 8 мессенджеров, 3 имейла и 5 соц.сетей, чтобы получить добро на выполнение задания.

Суть бережливого преобразования в том, чтобы убрать все муда, мури и мура. Понимая их причинно-следственную связь можно сосредоточиться на истоках проблем, чтобы потом не убирать каждую мелочь.

Преимущества методологии Lean

Скептик скажет, зачем нужно бережливое преобразование, если можно просто применить пару стандартных инструкций по борьбе с браком из ГОСТов или сократить траты бумаги на бюрократию на предприятии? Методы бережливого производства как инструмент — сильны, но без понимания философии и структуры внедрить полноценно не получится.

Это как универовское знал-сдал-забыл. После экзамена в голове останется только «фух!» и применить на практике нечего. Так же и один раз по инструкции внедрив пару алгоритмов, сокращающих траты или сроки выполнения задач, бережливое производство не создать. Lean — это постоянные изменения. Даже раз в год проводить модернизацию, не значит внедрить методологию на самом деле.

Вся суть в опыте, отработке на практике. Только после личного опыта, тестирования теорий и сбора данных можно проанализировать и разработать новые этапы экспериментов. Поставьте себе такой цикл как норму внедрения исправлений, борьбы с муда, мура и мури.

Чтобы изначально запустить проект по методологии lean надо:

  1. собрать всю информацию о будущей задаче,
  2. сегментировать ее на подзадачи, разрабатывать и тестировать их отдельно,
  3. рассчитать все сроки и бюджет на основе собранного опыта конкурентов или собственных прошлых проектов (полагаться только на реальные данные вместо абстрактных теорий

Принципы бережливого производства

На основе всех муда, мура и мури есть ровно 10 принципов бережливого производства:

  1. Ликвидировать мусор
  2. Минимизировать запасы
  3. Максимизировать поток
  4. Производство зависит от потребительского спроса
  5. Знать требования клиентов
  6. Сделать правильно с первого раза
  7. Расширять возможности работников
  8. Построить систему с легкой заменой ее деталей
  9. Наладить партнерские отношения с поставщиками
  10. Создать культуру постоянного совершенствования

Также есть три базовые задачи бизнеса. Они направляют преобразование всей компании:

  • Цель. Какие проблемы клиента решает компания, конечная ценность для потребителя?
  • Процесс. Критерии оценки каждого потока создания ценности? Проверка алгоритмов и звеньев цепи, борьба с отходами, нецелесообразностью и перегрузками. Каждый шаг ценный, реальный, доступный, адекватный и гибкий, а потоки и влияния равномерны.
  • Люди. Как распределить ответственность за каждый процесс и поток производства? Закрепить человека не за должностью, а за процессом, вверенным целиком? Куратор задачи формирует создание ценности с точки зрения бизнес-целей и активно воплощает бережливое преобразование.

Для индивидуального развития в карьере эти же базовые три задачи выглядят так:

  • Какова цель моей работы?
  • Процесс для генерации лучших результатов наиболее эффективным способом?
  • Кто те люди, которым я создаю ценность?

Ответить на эти вопросы помогает понятие «кайдзен».

Принципы философии Кайдзен — непрерывное совершенствование

Термин кайдзен — состоит из двух японских иероглифов カイゼン: кай — изменения и дзен — хорошо. Изменения к лучшему, непрерывное совершенствование, преобразование к добру… Сложно сказать, это теоретическое учение философов или практический метод управления. Кайдзен симбиоз обоих понятий, позволяющий подчиненным предлагать и оперативно тестировать свои идеи по улучшению работы предприятия. Бережливое преобразование происходит от практической части кайдзен, а основывается на его философии.

Кайдзен держится на пяти китах:

  1. Равноправное взаимодействие всех уровней (руководство, менеджеры, рабочие) и прямая коммуникация между ними
  2. Индивидуальная дисциплина
  3. Здоровое моральное состояние коллектива и каждого лично
  4. Кружки качества
  5. Предложения по улучшениям всего от рабочего места и конвейера до способа оценки работы компании.

Детальнее о кайдзен читайте в следующей статье.

Алгоритм внедрения бережливого производства

По Джеймсу Вумеку, основателю Lean Enterprise Institute и автору ряда книг о преобразовании:

  • Выбрать лидера — ответственного проводника перемен
  • Получить от надежного источника знания о лин и кайдзен
  • Найти или создать кризис — проблему, требующую немедленного решения
  • Экспериментировать, практиковать, анализировать результаты сразу — не увлекаться разработкой стратегии (доказано братьями Райт)
  • Построить реальные и желаемые карты потоков создания ценностей. Они должны отличаться
  • Обеспечить прозрачность результатов для всего персонала
  • Сокращать время производственного цикла (ускорение потока)
  • Внедрить кайдзен и непрерывно развивать компанию (создание ценности в цехах переходит к административным изменениям)

Вот с чего начать внедрение бережливого производства. Возможные инструменты:

Примеры внедрения бережливого производства

Конкурентоспособность компании часто зависит от определенных критериев. Быстрая доставка вкусной пиццы победит просто вкусную пиццу. Кастомизация автомобиля у официального автодилера интересней стандартной базовой комплектации. А развернутые результаты частных медицинских анализов всегда лучше скупых выписок из районной поликлиники.

Обеспечить преимущество над конкурентами (скорость, кастомизация, качество исследования) можно беспрерывно улучшая систему управления проектами, как поступают многие компании в мире.

Успешно внедрили лин:

  • в США: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
  • в Европе: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
  • в Китае: Lenovo, Suntory
  • государственные и муниципальные ведомства многих стран.

    Приложения и инструменты Lean

Внедрить преобразование в современной компании проще, чем лет 30 назад. Для Андроид и iOS есть много однотипных приложений, помогающих вести экономный и качественно-ориентированный бизнес.

Инструменты бережливого производства применяются для мотивации персонала, построения отношений и связи между цехом и руководством, анализа результатов внедрения новых идей и обнаружения отходов в работе предприятия. Тестирование и эксперименты, разработка системы конвейеров или багтрекер для программистов — все это софт для лин методологии.

Worksection

Worksection — Saas сервис, в котором есть полный функционал управления проектами, диаграмма Ганта и несколько типов отчетов.

Диаграмма Ганта позволяет отследить взаимосвязи, хронологию и ответственных по задачам. В отчетах отмечаются просроченные задачи и превышенные бюджеты.

В разделе задач «по людям» руководителю видны объемы работ на каждого человека и кто простаивает. Так легко определить неправильное распределение человеческих ресурсов.

Так борьба с муда, мура и мури становится наглядной и простой.

Можно создать отдельный проект «предложений от команды», где создавать задачами внедряемые идеи.
Выставить дедлайн на две недели или месяц, тестировать идею, обсуждать в комментариях процесс и потом анализировать результат.
Если идея хороша — внедрить окончательно.

Oracle

Чаще владельцы компаний применяют программы вроде Oracle или виртуальные сервисы для проектного менеджмента.

LeanApp

Самое знаменитое приложение — LeanApp для iOS позволяет систематизировать и контролировать все процессы в компании.

Вердикт

Компании внедряют бережливое производство во всем мире, но не все они процветают благодаря ему. Многие не знают как, не понимают философию или неправильно применяют на практике заученные инструкции.

Суть методологии

  1. устранение отходов,
  2. расширение прав и возможностей работников,
  3. уменьшение запасов,
  4. повышение производительности.

Способ всегда индивидуальный, зависит от многих факторов — отрасль и сегмент рынка, ЦА, товар или услуга, приоритет и конкурентное отличие компании.

Начинать борьбу с отходами в самых «узких» местах потока работ — там, где ошибка критична.

Найти кризис и его решить намного эффективнее, чем бездумно внедрять алгоритм лин.

Бережливое производство: 8 эффективных инструментов и примеры удачного внедрения системы

Из этой статьи вы узнаете:

  • Что такое бережливое производство
  • Какие инструменты бережливого производства наиболее востребованы
  • Как внедрить бережливое производство в организации
  • Каковы примеры удачного внедрения концепции бережливого производства за рубежом и в России

Главной задачей производственной системы является непрерывное формирование у потребителей «потока создания ценности». Его основа – грамотное сочетание производственных процессов, позволяющее выпускать продукцию при минимальных трудозатратах. Также данный подход положительно сказывается на экономических показателях и результатах деятельности фирмы, в том числе на себестоимости товара, рентабельности работы, прибыли, объемах оборотных средств, пр. Всем перечисленным позитивным изменениям способствует бережливое производство.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

  • Финансовый контроль на предприятии
  • Чистая рентабельность предприятия
  • Как выстроить финансовую структуру компании

Что собой представляет система бережливого производства

Бережливое производство (в английском есть два обозначения: «lean manufacturing» и «lean production») представляет собой особую концепцию управления компанией, при которой уровень работы повышается за счет снижения потерь. Отметим, потерями считают все, что негативно сказывается на эффективности производства. В число их основных видов входят:

  • движения (неоправданные действия оборудования, операторов, провоцирующие увеличение затрачиваемого времени и стоимости товара);
  • транспортировка (бесполезные перемещения, вызывающие задержки, повреждения, пр.);
  • технология (недочеты в технологии, из-за которых продукт не может отвечать всем требованиям целевой аудитории);
  • избыточное производство (оставшаяся непроданной продукция, за учет, хранение которой тоже нужно платить);
  • ожидание (неготовая продукция в очереди на обработку, что также повышает итоговую стоимость);
  • дефекты (повреждения, которые становятся причиной для дополнительных расходов);
  • запасы (избыточный объем готового товара).

Применение бережливого производства допустимо как в процессе проектирования, так и при управлении проектами, во время изготовления товаров и даже при сбыте продукции.

Система бережного производства появилась в 1980 – 1990 годах благодаря японским инженерам Тайити Оно и Сигео Синго (на самом деле, первые упоминания подобного подхода встречались уже в середине XX века, но только к концу столетия оформилась единая система). Инженеры стремились избавиться от действий, не добавляющих ценности продукту, в течение всего его жизненного цикла. Речь идет не просто о технологии, это целая управленческая концепция, максимально ориентированная на рынок. Ее обязательным условием является заинтересованность в процессе всего персонала компании.

Практика использования (даже отдельных составляющих) показала, насколько бережливое производство эффективно и перспективно, поэтому сегодня данный подход нашел применение в самых разных сферах. Изначально он существовал лишь на заводах «Тойота», «Хонда», пр., потому и название было «Toyota Production System». На данный момент его легко встретить и в других сферах, таких как:

  • медицина;
  • торговля;
  • логистика;
  • банковские услуги;
  • образование;
  • нефтедобыча;
  • строительство;
  • информационные технологии.

Вне зависимости от сферы применения, бережливое производство дает возможность добиться большей продуктивности работы при меньших потерях. Однако стоит отметить, что данная система должна быть адаптирована к условиям определенной компании.

Предприятия, чья работа базируется на концепции бережливого производства, тоже называют «бережливыми». От всех остальных их отличает ряд характеристик:

  • Работники считаются основным фактором для нормального производственного процесса. Именно кадрам отводится роль созидательной силы, тогда как техника – это только способ решения задачи. Считается, что даже самые хорошие технологии, планы и теории лишены возможности привести фирму к успеху. На это способны лишь люди, обладающие творческим и интеллектуальным потенциалом.
  • Производственные системы нацелены на исключение максимальной доли потерь, постоянное совершенствование. В эти процессы на ежедневном уровне включен каждый член команды: от простого рабочего до высшего менеджмента.
  • При принятии любых решений руководство учитывает перспективы дальнейшего развития, а не текущие материальные интересы. Менеджеры не занимаются не приносящим пользы администрированием-командованием, запрещены чрезмерно жесткий контроль, оценка сотрудников при помощи большого количества показателей.

Первичная задача менеджмента – организовывать процесс работы, вовремя обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Отметим, что в любом специалисте особенно ценятся способности к обнаружению трудностей и выходу из них.

Внедрение системы бережливого производства невозможно без представления ее базовых принципов и обладания навыками работы с используемыми здесь инструментами. В первую очередь поговорим о принципах.

Читайте также: Очевидные последствия повышения ставки НДС на финансы предприятия

Насколько эффективно внедрение бережливого производства на предприятии

Работа с использованием методов «Lean» может дать серьезные эффекты:

  • увеличение производительности в 3–10 раз;
  • снижение простоев в 5–20 раз;
  • сокращение производственного цикла в 10–100 раз;
  • сокращение объемов, хранимых на складах, в 2–5 раз;
  • сокращение брака в 5–50 раз;
  • более быстрый выпуск новинок в 2–5 раз.

Лучшие примеры зарубежной и отечественной практики использования технологии бережливого производства показывают следующие результаты в разных отраслях:

  • Электронная промышленность: уменьшение количества этапов производства с 31 до 9, ускорение изготовления продукта с 9 до 1 дня, освобождение четверти производственных площадей, экономия за полгода 2 миллионов долларов.
  • Авиапром: выполнение заказа за 16 недель вместо 16 месяцев.
  • Автопром: рост качества на 40 %.
  • Цветная металлургия: повышение производительности на 35 %.
  • Капительный ремонт крупнотоннажных судов: освобождение четверти производственных площадей, более быстрое осуществление одной из основных операций – за 2 часа вместо 12, экономия 400 тысяч долларов за 15 дней.
  • Сборка автомобильных узлов: освобождение 20 % производственных площадей, отказ от строительства нового здания, экономия 2,5 миллиона долларов за неделю.
  • Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6 % до 1,2 %, снижение потребления электроэнергии на 56 %, экономия 200 тысяч долларов каждый год.
  • Изготовление потребительских товаров: увеличение производительности на 55 %, сокращение производственного цикла на 25 %, уменьшение объема запасов на 35 %, экономия около 135 тысяч долларов за неделю.

Российский рынок остро ощущает на себе нехватку специалистов с опытом проведения оптимизации при помощи технологии бережливого производства. Дело в том, что с позиции «Lean», оптимизация должна проходить силами всех членов команды. Такой масштабный подход влечет за собой основную сложность – специалист должен обладать навыками педагога, руководителя, прогнозиста и аналитика.

Читайте также: Оптимизация управления затратами

Основные принципы и цели бережливого производства

Концепция бережливого производства делит деятельность на предприятии на два типа: операции и процессы, добавляющие товару ценность для потенциального клиента, и операции и процессы, не добавляющие таковой. Все, что входит во вторую группу, относится к потерям, а значит, должно быть устранено.

Назовем ключевые цели бережливого производства:

  • сокращение любых затрат, в том числе трудовых;
  • снижение сроков изготовления товара;
  • уменьшение производственных и складских площадей;
  • гарантия поставки заказа клиенту;
  • максимальное качество при определенной стоимости/минимальная стоимость при определенном качестве.

Как мы уже говорили, не получится внедрить бережливое производство, не понимая принципы этой системы. Они могут показаться достаточно простыми, однако организации придется потратить немало усилий для их реализации.

Вот базовые принципы данной системы:

  • Выясните, чем ценен продукт с точки зрения его конечного потребителя. Дело в том, что компания может производить множество манипуляций, не несущих ценности для клиента. Только зная, чего хочет потребитель, вы поймете, какие из ваших процессов несут для него ценность, а какие в этом смысле бесполезны.
  • Выделите в цепочке работ необходимые действия и откажитесь от тех, которые относятся к потерям. Для этого вам нужно детально описать все, начиная с этапа получения заказа и заканчивая поставкой товара клиенту. Так вы определите спектр возможностей для оптимизации работы.
  • Измените последовательность действий в цепочке изготовления продукта – в идеале должен быть поток работ. Между операциями не может оставаться времени ожидания, простоев и прочих потерь. Вероятно, вам придется перепроектировать процессы и начать использовать новые технологии. Помните: допустимы лишь те действия, которые увеличивают ценность продукта.
  • Делайте то, что нужно конечному потребителю, то есть выпускайте ту продукцию и такие ее объемы, которые действительно требуются вашим клиентам.
  • Стремитесь к совершенству, непрерывно отказываясь от бесполезных действий. Невозможна разовая работа по системе бережливого производства – если вы решили внедрять этот принцип, вам придется постоянно улучшать процессы в своей компании.

Читайте также: Методы бережливого производства

8 инструментов бережливого производства

  • Создание карты потока формирования ценности, иными словами, понятной графической схемы, отражающей материальные и информационные процессы, необходимые, чтобы клиент получил нужный ему продукт.

    Благодаря карте для вас станут очевидны слабые места потока, вы сможете проанализировать ситуацию, а значит, определить текущие проблемы. Это могут быть побочные расходы, неэффективные процессы, пр. Далее вы должны сформировать план улучшений.

  • Вытягивающее поточное производство («pull production»). Объем продукции, выпускаемой на одном этапе, должен зависеть от потребностей следующих этапов, то есть от заинтересованности клиентов в данном предложении.
  • Нормой считается поток в одну товарную единицу: если отсутствует запрос на товар от потребителя (конечного или внутреннего, относящегося к компании), поставщик ничего не изготавливает. То есть в такой цепи действия каждого вышестоящего звена связаны с действиями нижестоящего – клиент «вытягивает» товар с предыдущих ступеней производства.

  • Канбан – оповещение персонала о необходимости приступить к изготовлению товара или изъять его некоторый объем. Этот инструмент позволяет планировать этапы изготовления и сбыта: от прогнозирования спроса до распределения нагрузки на производственные мощности. При оптимизации по методике «Канбан» бережливое производство требует следования таким принципам: не выпускать ненужный товар; не приступать к работе заблаговременно; изготавливать продукт лишь при насущной потребности в нем.
  • Кайдзен – постоянное улучшение потока создания ценности, целью которого являются увеличение ценности, сокращение расходов. Если говорить проще, «Кайдзен» в бережливом производстве – это поощрение инициативы сотрудников.
  • 5S – методика создания идеального рабочего места и оптимизации труда, включающая пять элементов:
  1. сэйри (сортировка): выбор из общей массы только нужных предметов, отказ ненужных;
  2. сэйтон (наведение порядка): расположение инструментов таким образом, чтобы их было легко найти и использовать;
  3. сэйсо (сохранение чистоты): уборка рабочего места, забота о гигиене и опрятности;
  4. сэйкэцу (стандартизация): требуется для выполнения всех норм инструмента 5S бережливого производства;
  5. сицукэ (формирование привычки): приучение самого себя к четкому выполнению технологий, стандартов и правил.
  • SMED («смена штампа за одну минуту») – система быстрой перенастройки оборудования, при которой действует одно правило: на замену или перенастройку инструмента должно уходить всего несколько минут, а лучше секунд.

Выполнить это требование можно, если:

  1. разделить все операции наладки на внешние и внутренние;
  2. внутренние перевести во внешние;
  3. заменить крепеж на функциональные зажимы;
  4. применять дополнительные приспособления.
  • TPM, или Total Productive Maintenance – методика эффективного обслуживания техники с привлечением всего коллектива. За счет профилактического ремонта и поддержки оборудования в рабочем состоянии достигается его максимально продуктивное, бережливое использование.

    Ключевая задача в TPM состоит в том, чтобы выявить и устранить дефекты оборудования до того, как они вызовут проблемы. Для использования этого инструмента необходимы графики профилактического техобслуживания, а именно чистки, смазки, пр. В результате поднимается OEE, то есть показатель полной эффективности оборудования.

  • JIT, или Just-In-Time («строго вовремя») – способ бережливого использования материалов и сырья. Все компоненты, необходимые для определенного этапа изготовления, доставляются точно в срок, но никак не ранее. Так удается избежать переполнения складов, накопления недоделанного товара.

Читайте также: Методы управления валютными рисками: кратко и по делу

Что учесть при организации системы бережливого производства на предприятии

Собираясь внедрить методики бережливого производства в компании, лучше начать с малого. Например, сосредоточиться на определенном продукте, проекте или заказе и перевести его на бережливые принципы – таким образом вы оцените возможности и выгоды от данного подхода.

При реорганизации вам придется полностью отказаться от традиционных представлений о процессе работы и его участниках. Лучше выбрать наиболее серьезную из всех потерь и взяться за нее. Положительный результат такой работы повысит доверие ваших работников к методу бережливого производства.

Лучше всего справляются с переходом на бережливый режим те компании, которые соединяют в себе сразу несколько потоков и выдают собранный из них конечный продукт. Это может быть предприятие по сборке – оно получает детали, собирает автомобиль и отдает его в продажу. Если в такой компании запущен процесс преобразования, он в дальнейшем может распространиться на поставщиков и дистрибьюторов.

Основной трудностью при формировании «бережливой» организации нередко становится условие прозрачности участников. Бережливый подход принесет максимум пользы только при условии, что все участники потока находятся на виду. То есть придется раскрывать коммерческие тайны, финансовые данные, а компании часто от этого отказываются. Преодолеть недоверие позволит соблюдение нескольких условий:

  • ценность каждого семейства продуктов участники потока устанавливают сообща;
  • все фирмы в потоке должны получать выгоду, соответствующую объему их инвестиций;
  • члены потока должны все вместе и постоянно проверять все участки потока для обнаружения потерь и их устранения.

Как показывает практика, наибольшие вложения приходятся на начальные стадии потока (замена массового производства на выпуск товара небольшими партиями). А основные выгоды достаются компаниям, находящимся на последней стадии потока, то есть продавцам. Чтобы избежать подобной несправедливости, компании должны найти механизмы компенсации, допустим, совместно вкладывать средства в новые производственные мощности.

Чтобы начать использовать на предприятии бережливое производство, требуются определенные условия:

  • Необходим «агент перемен», так называется человек с достаточными полномочиями, который готов к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов.
  • У компании в целом, а не только у «агента перемен», должны быть базовые сведения о сути бережливого производства и его процессах.
  • Бизнес должен находиться в ситуации кризиса, ведь к кардинальным изменениям готовы только компании, в которых все очевидно плохо.
  • Необходимо иметь четкое и полное представление о потоках создания ценности на предприятии.

Чтобы внедрить поточный метод организации, придется выполнить такие шаги:

  1. Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и сформировать команды для работы с каждым из них.
  2. Создать подразделение, которое будет отвечать за сбор воедино и анализ опыта рабочих групп. Таким образом удастся выделить наиболее продуктивные практики и обучить им остальные группы.
  3. Спланировать и провести мероприятия, благодаря которым традиционная работа партиями перерастет в гладкий поток, провести техническую реорганизацию. Также необходимо выделить те процессы создания ценности, на которые организация не способна повлиять на данный момент (если они есть), и решить, как к ним приспособиться.
  4. Разработать целевые показатели, которые станут основными для компании: сократить объем запасов, рабочие циклы, пр.

Часто персонал с опасением относится к переходу на «Lean», ведь оптимизация обычно влечет за собой сокращение штата. Не желая терять людей, некоторые организации наращивают объемы изготовления товаров. Этот подход оправдан благодаря эффекту бережливости, то есть повышению конкурентоспособности и объемов продаж компании. Но рекомендуем заблаговременно подготовить стратегию роста.

Как бы это ни было печально, но чаще всего штат приходится сокращать. Сокращения также должны производиться в терминах пользы и потерь в бережливом производстве – в первую очередь нужно попрощаться с сотрудниками, не создающими ценность для клиента.

Ресурсы, высвободившиеся за счет внедрения новых принципов работы, целесообразно направить на новые нужды компании, на стимулирование спроса или развитие новых сфер.

Читайте также: Методы прогнозирования затрат: почему их важно знать и как правильно применять

Удачный пример внедрения бережливого производства за пределами Японии

Классический пример использования бережливого производства за пределами Японии – это история компании «Porsche». Ее пик продаж пришелся на 1986 год, когда компания продала 50 000 автомобилей, но уже в 1992 году удалось продать всего 14 000 экземпляров. В то время предприятие использовало традиционный немецкий подход: главные ставки делались на инженерное мастерство, а компания отличалась сложной и жесткой управленческой структурой.

Довольно долго падение продаж воспринималось менеджерами как временное колебание рынка, но когда в 1991 году «Porsche» потеряла 40 млн долларов, серьезный кризис стал очевиден. Чтобы спасти компанию, привлекли Венделина Видекинга – на тот момент он входил в число руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. Именно он получил роль «агента перемен» в переходе на бережливое производство.

Видекинг решил изучать и заимствовать опыт японских производителей, успевших захватить средний ценовой сегмент европейского рынка. Всего за два года он четыре раза побывал в Японии, где встречался со специалистами, подробно изучал принципы работы крупнейших автомобильных компаний.

В результате «Porsche» заключил соглашение с японским институтом «Кайдзен» (обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). Исследования показали: большие потери связаны с негибкой системой проектирования и производства, консерватизмом инженеров, слабыми связями между этапами потока создания ценности. И, что самое удивительное для немецкого бренда, еще одной причиной кризиса стала большая доля брака в конечной продукции, который потом устраняли сервисные центры.

Как любая старая немецкая компания, «Porsche» с трудом принимала любые перемены. Поэтому Видекингу пришлось организовать обучение в Японии для управляющего, инженерного и производственного персонала и пригласить в Германию экспертов из «Кайдзен».

Видекинг предложил и воплотил такие шаги:

  1. Сократил число уровней управления с шести до четырех, упростив иерархию производственных специалистов – их разделили на команды по 10 человек во главе с одним мастером.
  2. Создал «доску позора» для визуального контроля качества – здесь фиксировался весь выявленный брак. Также было принято решение поощрять выявление брака на ранних стадиях, пока его стоимость остается минимальной. Каждому сотруднику объяснили, что компании приходится расплачиваться гораздо серьезнее за брак, дошедший до потребителя, чем за дефекты, выявленные на стадии образования. Большинство работников концерна были ошеломлены истинной ценой своих ошибок.
  3. Организовал систему подачи предложений, благодаря которой все сотрудники могли предлагать собственные идеи по улучшению работы. Если предложение действительно способствовало повышению качества и производительности, оно внедрялось, а авторы удачных идей поощрялись. Конечно, подобная система существовала и до перехода к методам lean (бережливому производству), но тогда любое предложение встречалось в штыки, а значит, не имело смысла.
  4. Внедрил в «Porsche» собственную систему контроля качества. Для каждой бригады работников был разработан список плановых показателей, который мог видеть любой сотрудник компании. Эти данные состояли из процента брака на каждой стадии, точности сроков поставки деталей на следующую стадию и дисциплины.

Помимо воплощения названных шагов, в «Porsche» следовали рекомендациям специалистов «Кайдзен», основными целями которых было сокращение запасов и организация плавного движения деталей от обработки сырья до сборки готового продукта. Но работа с собственными производствами не стала для «Porsche» единственным этапом, компания решила продвигать технологии бережливого производства среди своих поставщиков, требуя поставок по принципу «точно вовремя». В результате за два года, 30 из 60 заводов-поставщиков серьезно изменили подход к работе.

Благодаря грамотному управлению и бережливому производству с 1991 по 1997 год ключевые показатели «Porsche» претерпели такие изменения:

  • время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
  • время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
  • уровень запасов снизился в 6 раз;
  • уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии – в 4 раза;
  • трудозатраты на изготовление продукции снизились в 3 раза.

«Porsche» снова вышла на прибыльные показатели, смогла сохранить независимость и свои позиции на рынке дорогих спорткаров.

Читайте также: Как рассчитать NPV быстро и правильно: формула, примеры, инструкция

Примеры внедрения бережливого производства в России

Введение системы бережливого производства в нашей стране является трудной задачей, требующей больших энергозатрат. И всегда одним из вероятных сценариев развития событий остается провал во внедрении. Основным фактором здесь является менталитет, кардинально отличающийся от японского. Однако русские, по сравнению с японцами, имеют гораздо больший творческий потенциал, поэтому к любым внедрениям руководство должно подходить креативно, вместо того, чтобы использовать сухие диаграммы, правила и идеальный порядок.

Многие крупные российские компании уже применяют основы бережливого производства, за счет чего могут похвастаться ощутимыми преимуществами перед конкурентами. Так, группа «ГАЗ» уже 14 лет работает по системе «Lean» и добилась снижения на треть объема незавершенного производства, увеличения производительности труда на 20–25 % каждый год, сокращения времени на переналадку оборудования до 100 %, уменьшения на треть производственного цикла.

В «РУСАЛЕ» в 2013 году решились на более серьезный шаг и включили в систему бережливого производства поставщиков – в первую очередь, руководство беспокоили транспортные компании. Дело в том, что львиную долю себестоимости продукции «РУСАЛА» составляют затраты на логистику, поэтому выбранный подход позволил сэкономить 15 % на затраты в течение пяти лет.

Комплексное использование lean-методов объединением «КАМАЗ» позволило снизить такт в 1,5 раза, высвободить 11 тысяч штук крупногабаритной тары, снизить запасы на 73 миллиона рублей, на треть сократить производственные площади.

Все названные компании затратили 7–15 лет на то, чтобы добиться успеха, зато сегодня их позиции на рынке остаются недостижимы для внутренних конкурентов. Поэтому, если вы только начинаете работать с lean-методами, не отказывайтесь от своих начинаний при отсутствии результатов в первые месяцы и даже годы.

Читайте также: Чистая рентабельность предприятия: ее особенности и формулы для расчета

Лучшие книги о бережливом производстве

О бережливом производстве и его гибких методологиях написано немало. Ниже представлены четыре книги, благодаря которым можно понять эту концепцию и начать пользоваться ею.

  • Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Авторы входят в число основателей и популяризаторов «Lean», поэтому в этой книге вы найдете подробную теорию и описание практических шагов. Также там представлено множество примеров из практики компаний в различных странах. Рекомендуем эту книгу именно практикам.

  • Тайити Оно. Производственная система «Тойоты».

Тайити Оно – создатель системы на заводах «Toyota», ставшей прародительницей «Kanban», «Lean» и прочих методологий. Здесь вы прочитаете об устройстве системы и тридцатилетней истории развития и успеха бренда. Книга будет полезна как практикам, так и людям, интересующимся философией бережливого производства.

  • Группа разработчиков издательства Productivity Press представляет учебник «Производство без потерь для рабочих».

В нем подробно рассказывается о существующих видах потерь и том, как их определить. Авторы учат разделять все процессы на добавляющие и не добавляющие ценности продукту, после чего подсказывают, как избавиться от вторых. Учебник может стать настольной книгой менеджеров, директоров, собственников предприятий, причем он будет полезен как вместе с «Lean», так и сам по себе.

  • Эрик Рис. Бизнес с нуля. Lean Startup.

Книга будет интересна начинающим и более опытным предпринимателям, а также людям, следящим за тенденциями современной экономики. Эрик Рис объясняет: бизнес и все остальные сферы развиваются настолько стремительно, что четкие планы на несколько месяцев ушли в прошлое. Вместо них пришел «бережливый стартап». Советуем ознакомиться с этой концепцией каждому владельцу бизнеса или тому, кто только задумался о своем деле.

Бережливое производство

Основная задача производственной системы состоит в постоянном совершенствовании так называемого «потока создания ценности» для целевой аудитории. Его основой служит рациональное сочетание всех процессов. Благодаря этому продукция может выпускаться с минимальными трудовыми затратами. Кроме того, это воздействует и на экономические показатели, а также на результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, включающие в себя и себестоимость продукта, и рентабельность производства, и прибыль, и размер оборотных средств, и объемы незавершенного производства.

Одновременно с этим, для многих организаций важнейшим остается вопрос эффективности производственных процессов с позиции сложности и продолжительности производственного цикла. Чем он длиннее, тем больше задействовано в нем дополнительных производств, тем меньшей эффективностью отличается производство вообще. К тому же приходится прилагать массу усилий, чтобы координировать процесс и обеспечивать бесперебойную работу.

Именно для решения этой проблемы многие компании внедряют в свою деятельность систему бережливого производства, позволяющую оптимизировать производственный процесс, повышать качество производимого продукта и сокращать издержки. Ему и посвящена эта статья.

Что такое бережливое производство?

Бережливое производство (в англ. языке оно имеет два названия: «lean manufacturing» и «lean production») – это особый подход к управлению предприятием, позволяющий повышать качество работы через сокращение потерь. Под потерями понимается все, что снижает эффективность работы. К основным видам потерь относятся:

  • Движения (лишние движения оборудования и операторов, приводящие к увеличению времени и стоимости)
  • Транспортировка (лишние перемещения, приводящие к задержкам, повреждениям и т.д.)
  • Технология (технологические недочеты, не позволяющие реализовать в продукте все требования потребителя)
  • Перепроизводство (нереализованная продукция, требующая лишних затрат на учет, хранение и т.д.)
  • Ожидание (неготовая продукция, ожидающая очереди на обработку и увеличивающая стоимость)
  • Дефекты (любые дефекты, приводящие к дополнительным затратам)
  • Запасы (излишки готовой продукции, увеличивающие стоимость)

Система бережливого производства может быть внедрена в проектирование, в управление проектами, в само производство и даже в процесс сбыта продукции.

Разработали эту систему на рубеже 1980-х-1990-х годов японские инженеры Тайити Оно и Сигео Синго (вообще, ее зачатки появились еще в середине ХХ века, но адаптирована она была лишь в его конце). Целью инженеров было сократить действия, не добавляющие продукту ценности, в течение всего его жизненного цикла. Таким образом, система является не просто технологией, а целой управленческой концепцией с максимальной ориентацией производства на рынок и заинтересованным участием всего персонала компании.

Полученный опыт внедрения системы (иногда – отдельных ее элементов) в работу различных организаций показал ее эффективность и перспективность, и в настоящее время применяется в самых разных отраслях. Если изначально система использовалась только на автомобильных заводах «Тойота», «Хонда» и т.д. (и называлась Toyota Production System), то сегодня она встречается во множестве других сфер:

  • Медицина
  • Торговля
  • Логистика
  • Банковские услуги
  • Образование
  • Нефтедобыча
  • Строительство
  • Информационные технологии

Независимо от того, в какой области используется система бережливого производства, она позволяет серьезно повысить эффективность работы и многократно сократить потери, пусть и требует определенной адаптации под конкретную компанию. В этом видео рассказано, как может измениться работа организации с применением Lean-технологий.

Кстати, предприятия, внедряющие в свою деятельность систему бережливого производства, нередко называют «бережливыми». От любых других предприятий они отличаются несколькими важными характеристиками.

Во-первых, основой производства этих предприятий являются люди. Они играют роль созидательной силы в производственном процессе. Оборудование и технологии в свою очередь – лишь средство достижения цели. Главный посыл здесь – то, что ни одна технология, стратегия или теория не способны сделать компанию успешной, привести ее к высоким результатам могут только люди со своим творческим и интеллектуальным потенциалом.

Во-вторых, производственные системы этих предприятий фокусируются на максимальном исключении потерь и постоянном совершенствовании производственных процессов. Интересно то, что в каждодневной деятельности по обеспечению этого принимают участие все сотрудники организации, начиная простыми рабочими и заканчивая высшим руководством.

И, в-третьих, все решения, принимаемые руководством этих предприятий, обязательно учитывают перспективы дальнейшего развития, причем текущие материальные интересы определяющего значения не имеют. Менеджеры организаций исключают из своей деятельности не приносящее пользы администрирование-командование, неоправданно жесткий контроль, оценку сотрудников посредством сложнейших систем разных показателей. Менеджмент функционирует, чтобы адекватно организовывать производственный процесс, своевременно обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Способность к распознаванию и разрешению проблем на своем рабочем месте высоко ценится в любом сотруднике.

Однако внедрение бережливого производства предполагает обязательное понимание основных принципов этой системы и умение работать с ее инструментами. Для начала вкратце расскажем о принципах.

Несмотря на то, что практическое обеспечение принципов бережливого производства требует от предприятия достаточно серьезных усилий, сами они довольно просты. Всего их пять, и сформулировать их можно так:

  1. Определить, что формирует ценность продукта с позиции потребителя. На предприятии могут выполняться самые разные действия, и далеко не все из них имеют для потребителя значение. Лишь тогда, когда компания точно знает, что именно нужно конечному потребителю, она в состоянии установить, какие из процессов позволяют предоставить ему его ценности, а какие – нет.
  2. Определить, какие действия обязательно нужны производственной цепи, а затем устранить потери. Чтобы оптимизировать работу и выявить потери, требуется в деталях описать каждое действие с момента получения заказа до момента поставки продукта потребителю. Благодаря этому можно установить, с помощью чего можно улучшить производственные процессы.
  3. Перестроить действия в производственной цепи так, чтобы они превратились в целостный поток работ. Процесс производства должен быть выстроен так, чтобы исключались любые потери (простои, ожидания и т.д.) между операциями. Для этого могут потребоваться новые технологии или перепроектирование процессов. Важно помнить, что любой процесс должен включать в себя только те действия, которые добавляют ценность конечному продукту, но не повышают его стоимость.
  4. Действовать, исходя из интересов потребителя. Желательно, чтобы предприятие выпускало лишь тот продукт и в таком объеме, который необходим конечному потребителю. Это позволяет избежать лишних действий, ненужных потерь и затрат.
  5. Стремиться совершенствоваться, постоянно сокращая ненужные действия. Применять и реализовывать систему бережливого производства необходимо не единожды. Максимальный эффект будет только в том случае, если поиск потерь и их устранение будут проводиться регулярно и систематически.

На эти пять принципов нужно опираться при внедрении системы бережливого производства, причем это касается любой области деятельности, от проектирования и управления проектами до непосредственно производства и управления финансами. Повышать же производительность труда, находить и сокращать потери, оптимизировать производство и т.д. помогают инструменты Lean-системы.

Инструменты бережливого производства

Ниже мы рассмотрим основные инструменты бережливого производства:

  • Стандартизированные работы. Являются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ. Этот алгоритм включает в себя разные стандарты, например, стандарты продолжительности производственного цикла, стандарты последовательности действий в течение одного цикла, стандарты количества материалов для работы и т.д.
  • SMED (Single Minute Exchange of Die). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Для переналадки применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.
  • Вытягивающее производство. Подход к организации потока производства, который исключает потери, связанные с ожиданием (пока завершится предыдущий этап работ) и перепроизводством. Здесь каждая операция технологического процесса как бы «вытягивает» требуемый объем продукта из предыдущей операции и затем передает следующей. Это позволяет избежать появления и излишков продукта, и его нехватки.
  • Система подачи и рассмотрения предложений. Согласно ей, любой сотрудник может предлагать свои идеи по усовершенствованию рабочего процесса. Все работники обеспечиваются понятым механизмом реализации своих предложений. Также система включает в себя и методы стимулирования сотрудников к предложению своих идей.
  • Метод «Прорыв к потоку». Применяется, чтобы выровнять и повысить эффективность производственного потока. Для этого создаются фиксированные производственные циклы, в каждый из которых внедряются принципы стандартизированных работ.
  • TPM (TotalProductiveMaintenance). Система всеобщего обслуживания оборудования. При ее использовании эксплуатация оборудования совмещается с ее постоянным техобслуживанием. Такой постоянный мониторинг и поддержание оборудования в исправном состоянии обеспечиваются квалифицированными сотрудниками. При помощи TPM удается снизить уровень потерь, связанных с ремонтными работами, простоем и поломками, и обеспечить максимальную эффективность в течение всего жизненного цикла оборудования. Еще один плюс заключается в том, что обслуживающий персонал получает время на решение других задач.
  • Система 5S– управленческая методика, позволяющая эффективно организовать рабочее пространство. Под аббревиатурой скрываются следующие понятия:
    • o Систематизация (все предметы находятся в конкретном месте, куда есть легкий доступ)
    • o Соблюдение порядка и чистоты
    • o Сортировка (документация и/или предметы располагаются на рабочем месте, исходя из частоты их применения; сюда же входит ликвидация всего, в чем уже нет потребности)
    • o Стандартизация (рабочие места организуются по одному и тому же принципу)
    • o Совершенствование (установленные стандарты и принципы постоянно улучшаются)

К другим инструментам бережливого производства относятся:

  • Кайдзен (подход к управлению предприятием, основывающийся на непрерывном улучшении качества)
  • «Точно в срок» (подход к управлению производством, основывающийся на потребительском спросе)
  • Канбан (система управления проектами и система управления товарами и материалами внутри и вне компании)
  • Андон (визуальная система обратной связи на производстве)
  • Инструменты управления качеством (диаграмма PDPC, матрица приоритетов, сетевой график, матричная диаграмма, древовидная диаграмма, диаграмма связей, диаграмма сродства и т.д.)
  • Инструменты контроля качества (контрольные карты, контрольный листок, диаграмма Исикавы, диаграмма разброса, диаграмма Парето, стратификация, гистограмма и т.д.)
  • Инструменты анализа и проектирования качества (метод «5 почему», метод «Домик качества», FMEA-анализ и т.д.)

В этом же разделе отдельно необходимо сказать о методе, который применяется для моделирования и предупреждения ошибок в процессах производства и сокращения потерь, связанных с дефектами. Это метод Poka-yoke.

Метод Poka-yoke заключается в поиске причин ошибок и разработке технологий и методов, позволяющих исключить возможность их появления. Он основан на идее, что если никакими способами, помимо верного, выполнить работу невозможно, но сама работа выполнена, значит, она выполнена правильно, т.е. без ошибок.

Ошибки могут появляться по разным причинам: неосторожность, невнимательность, непонимание, забывчивость человека и т.д. Учитывая человеческий фактор, все эти ошибки являются естественными и неизбежными, и чтобы найти способ их предотвратить, следует рассматривать их именно под этим углом.

Составляющие метода Poka-yoke:

  • Создаются предпосылки для безошибочной работы
  • Внедряются методы безошибочной работы
  • Возникающие ошибки систематически устраняются
  • Принимаются меры предосторожности
  • Внедряются простые технические системы, которые позволяют работникам избежать ошибок

Данный метод используется в комплексе с прочими инструментами системы бережливого производства и гарантирует, что готовый продукт не будет иметь дефектов, а производственный процесс будет протекать без сбоев.

Все перечисленные инструменты при их совместном использовании воздействуют на эффективность труда, устраняют потери разных видов, сводят к минимуму вероятность возникновения чрезвычайных ситуаций и способствуют созданию благоприятной атмосферы на производстве. Кроме того, совместное применение этих инструментов позволяет им усиливать друг друга, а сам Lean-подход делать более гибким.

Все это и служит основной причиной, по которой множество организаций за рубежом и в России внедряют в свою деятельность систему бережливого производства. И сейчас самое время поговорить о реальных примерах.

Эффективность бережливого производства

По уверению разработчиков системы бережливого производства, ее внедрение способно оказать существенное влияние на множество бизнес-процессов. Если конкретнее, то:

  • В 10-100 раз может сократиться продолжительность цикла изготовления
  • В 5-50 раз могут сократиться случаи брака
  • В 5-20 раз могут сократиться простои
  • В 3-10 раз может увеличиться производительность
  • В 2-5 раз могут сократиться складские запасы
  • В 2-5 раз могут ускориться поставки новой продукции на рынок

По данным медиахолдинга «Эксперт», в России бережливое производство начали внедрять лишь в 2004 году. И уже к 2007 году (всего за три года практики) система показала впечатляющие результаты. И тому есть не один пример:

  • На 30% сократились затраты в областях нефтедобычи, приборостроения, сборки автомобильных узлов
  • На 30% высвободились производственные площади в области приборостроения
  • На 50% сократилось незавершенное производство в области нефтедобычи
  • На 60% сократился производственный цикл в областях приборостроения и авиационной промышленности
  • На 45% повысилась эффективность оборудования в области цветной металлургии
  • На 25% высвободились трудовые ресурсы в области нефтедобычи
  • На 70% снизилось время переналадки в области черной металлургии

По данным того же медиахолдинга «Эксперт», к 2017 году практика использования бережливого производства в России и заграницей привела к таким итогам:

  • На 25% высвободились производственные площади в области электронной промышленности
  • В 4 раза ускорилось производство в области авиационной промышленности
  • На 35% увеличилась производительность в области цветной металлургии
  • В 5 раз сократились отходы в области фармацевтической промышленности
  • На 55% увеличилось производство, на 25% сократился производственный цикл, на 35% сократились запасы в области производства товаров народного потребления
  • На 20% высвободились производственные площади в области автомобильной промышленности

Что касается конкретно российских компаний, то Lean­-технологии в своей работе сегодня используют ОК «Русал», ООО «Эксперт Волга», ЭПО «Сигнал», ОАО «Хлебпром» ВСМПО-АВИСМА, ПАО «КамАЗ», ООО «Орифлэйм Косметикс», ООО «ТехноНИКОЛЬ», ПГ «Группа Газ», ООО «ЕвроХим» и десятки других крупнейших организаций.

Однако на российском рынке в настоящее время специалисты отмечают дефицит профессионалов, способных оптимизировать производственные процессы через внедрение системы бережливого производства. (Кстати, тех, кто сегодня освоит Lean-подход, наверняка будет ждать стабильное место работы, карьерный рост, перспективы и обеспеченное будущее.)

Выводы

Бережливое производство помогает компаниям, не прибегая к серьезным инвестициям и используя преимущественно свои внутренние резервы, добиваться ощутимого роста производительности труда. Но Lean-система – это особый подход к производству и всем его составляющим, предлагающий не просто повысить производительность труда и сделать производство более эффективным, но и создать благоприятные условия для формирования корпоративной культуры, где каждый сотрудник участвует в достижении успехов компании.

Если размышлять шире, то система бережливого производства представляет собой производственную парадигму для реализации инновационных методов управления предприятием, повышения производственной эффективности, развития персонала и устранения любых видов потерь. И сегодня практически любая компания может развернуть на своей базе Lean-систему.

Дополнительно по теме вы можете почитать нашу статью «Концепция Lean» и посмотреть эту видеозапись с конференции «Бережливое производство: максимальная эффективность при минимальных затратах» в рамках международной выставки «Агропродмаш-2015».

Ключевые слова:1Бизнес

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *