Бюджет как финансовый план

Бюджет движения денежных средств. Образец.

Руководитель небольшого бизнеса вполне может вести бюджет самостоятельно. ПРОВЕРЕНО! Если заниматься ведением бюджета регулярно, не реже одного или двух раз в неделю, то начинаешь «чувствовать» свое предприятие и, как следствие, умело балансировать между осмотрительностью и деловым азартом.

Но чтобы по-настоящему увеличить доход, активно развиваться и расширяться не впутываясь в необоснованные долги и кредиты, лучше начинать не с бюджета, а с постановки цели бизнеса и создания правил.

Итак, бюджет. Бюджет обычно требуется в трех случаях:
1. Вам нужен классический БДДС.
2. Берете кредит в банке, нужен план доходов и расходов и прогноз движения денежных средств.
3. У вас реальный бизнес и вы хотите, зарабатывать больше, тратить меньше, при этом всегда видеть полную финансовую картину.

Это разные бюджеты. Чтобы не томить ожиданием студентов и заемщиков, даем ссылку первых двух бюджетов. Скачивайте. А сами пойдем дальше. Реальный бизнес гораздо интереснее.

Классический бюджет движения денежных средств

Скачать классический бюджет движения денежных средств. Образец.

Прогноз движения денежных средств

План доходов и расходов

Скачать план доходов и расходов, прогноз движения денежных средств. Образец.

Бюджет движения денежных средств для реального бизнеса

Постараемся подойти к такому важному вопросу, как изучение процесса бюджетирования по старинке. Так устав Смольного института настоятельно требовал, «чтобы дети всегда имели вид бодрый, веселый, довольный и «вольные действия души». Поэтому предписывалось отнюдь не делать из наук предметов скуки, горя и отвращения, а облегчать всякими способами усвоение знаний. Для начала предлагаем скачать образец Бюджета движения денежных средств для реального бизнеса (далее по тексту «Бюджет»). В отличии от Бюджета доходов и расходов этот инструмент делает акцент не на планируемую прибыль, а на возможность практически контролировать денежный поток.

Скачать Бюджет движения денежных средств для реального бизнеса. Образец.

Данный бюджет подойдет для небольшого производственного предприятия, предприятия, занимающегося оптовой торговлей или строительно-монтажными работами. Это тот случай, когда доходы и затраты лучше вести по заказам или проектам.

Бюджет выполнен в электронных таблицах Excel. Он прост в эксплуатации, не требует специальных знаний по информационным технологиям. Все расчеты сделаны на основе формулы СУММЕСЛИМН и функции «Проверка данных». В состав файла входят два основных листа: Лист «Бюджет движения ДС»и Лист «Реестр платежей».

Лист «Бюджет движения ДС» включает в себя ячейки с формулами (окрашены) с данными о фактических поступлениях и затратах и пустые ячейки (белого цвета) для планируемых данных.

Начинать работу с Бюджетом движения денежных средств следует с Листа «Бюджет движения ДС». В колонку «Проект» необходимо занести данные о заказах или проектах. Можно корректировать статьи расходов разделов «Постоянные затраты», «Финансовая деятельность», «Инвестиционная деятельность», добавлять копированием строки раздела «Проект».

Затем необходимо заполнить колонки с планируемыми данными, при этом оплаты за ТМЦ, услуги и т.д. по проектам надо проставить со знаком «минус».

ФИНАНСЫ В КУЛАКЕ. НТЦ АПБ&nbsp:&nbspinfo@apbhelp.ru,&nbsp +7 911 006 72 37&nbsp &nbspКонтакты

Теория. Готовые таблицы. Формы документов. Схемы. Пояснения.

Теперь в строке «Начало Банк» хорошо видны кассовые разрывы (отрицательные значения).

Переходим к Листу «Реестр платежей». В реестр платежей можно вносить планируемые к оплате документы в две очереди.

Для того, чтобы фактические данные по поступлениям корректно отражались на Листе «Бюджет движения ДС», необходимо не только выбрать «Проект»,

но и в колонке «Вид расходов» выбрать «Оплата от заказчика». Сумму прихода надо проставить со знаком «минус».

Аналогично, при оплате за товар, материалы, услуги, которые можно прямо отнести на проект, необходимо не только выбрать «Проект», но и в колонке «Вид расходов» выбрать «Оплата поставщику».

Наименование статей общехозяйственных затрат можно изменять, но для этого следует перейти на Лист «Бюджет движения ДС».

Работать можно с несколькими расчетными счетами, кассой, подотчетными суммами, при этом наименование банков можно изменить в строках 5-15, а в колонке «Сальдо» проставить первоначальные входящие остатки.

Начинать работу по разнесению фактических оплат лучше сравнив Текущего сальдо таблицы с Входящим остатком выписки банка. Аналогично, заканчивать работу сравнением с Исходящим остатком выписки банка. Это хорошая привычка, она позволяет контролировать себя.

Итак, Бюджет готов. Через неделю работы, процесс внесения фактических данных и корректировки планируемых будет занимать совсем немного времени. А Вы сможете полностью сосредоточиться на развитие своего дела, привлечении новых клиентов, повышении объема продаж и иными важными и полезными делами.

Такой Бюджет хорошо сочетается с удобным Табелем учета рабочего времени в разбивке по проектам и категориям сотрудников и его легко приспособить для целей Раздельного учета ГОЗ.

Бюджет может быть первым шагом в освоении навыков разработки финансовой стратегии. Вникнув в специфику бизнеса, разложив по полочкам все затраты, можно без особого труда перейти к более серьезным аналитическим процедурам. Так, с помощью сервиса «Финансы в кулаке» можно расписать точные действия, которые помогут решить проблемы бизнеса, сократить расходы, увеличить прибыль и ваш доход.

Сервис «Финансы в кулаке»

Сервис выполнен в электронных таблицах Excel и Google таблицах . Он прост в использовании и освоении, гибок в настройках. Внедрить его вы сможете САМОСТОЯТЕЛЬНО. Работать над ними можно вместе с коллегами – где угодно и когда угодно. При этом не надо платить деньги за пользование и сопровождение.
Сервис включает в себя :
1. Блок «Нормативы распределения денежных средств»для подбора основных параметров при создании правил планирования и распределения денежных средств.
2. Схему разделения платежей.
3. Блок «Реестр платежей» — 2 очереди платежей плюс оплата. Позволяет закачать исходные данные из программы 1-С или системы «Банк-Клиент», добавить управленческие данные, распределить доходы и расходы по заказам (сделкам), исполнителям, статьям затрат.

4. Блок «Фактическое движение денежных средств» позволяет осуществлять контроль за выполнением правил по предприятию в целим и по каждому заказу (сделке). 5. Блок «Планирование и контроль работы отдела продаж».
6. Блок «Целевые показатели и фактическое выполнение плана». Квоты индивидуально по каждому менеджеру с учетом плановой трудоемкости.
7. Готовые правила успешных финансов.
8. Готовые формы документов ( заявки на одобрение и т.д.).

В качестве еще одного параметра эффективности интеграции необходимо использовать следующий показатель — относительный экономический эффект, полученный как отношение темпов роста прибыли к темпам роста совокупных затрат производства и реализации продукции. Также предлагаются методы факторного подхода к оценке социально-экономической эффективности формирования ИХС, здесь социальная эффективность определяется с учетом факторов занятости, роста уровня жизни и т.д. В ряде источников также рассматривают как эффекты интеграции параметры, связанные с экономией на инвестициях и вложениях. Так, считают, что после слияния капитала отпадает необходимость создавать новые производственные площади и развивать инфраструктуру. Не оспаривая важность этих параметров, следует отметить, что стратегическими являются эффекты бюджетного плана, такой, например, как прирост национального дохода и его отнесение к приросту затрат живого и овеществленного труда.  

В 1921 г. с объявлением новой экономической политики Декретом ВЦИК о мерах по упорядочению финансового хозяйства от 10 октября 1921 г. бюджет был восстановлен в своих правах. По мере стабилизации валюты и укрепления государственных финансов происходил постепенный переход сначала (с мая 1922 г.) к месячным бюджетным планам, затем (в 1923-1924 гг.) — к твердым квартальным планам и в 1924-1925 гг. — к твердому годовому отчету. С формированием Союза ССР было произведено разграничение компетенции Союза и союзных республик. После проведения денежной реформы 1922-1924 гг. бюджет приобретает значение твердого и реального финансового плана.  
В научной литературе бюджет характеризуется в качестве объективной экономической категории. Разумеется, это категория, но категория счетного хозяйства. Неслучайно в зарубежной и в отечественной литературе 30—70-х годов бюджет определялся как свод доходов и расходов государства. Состояние бюджета определяют налоги и займы, именно они есть субстанции воспроизводственных процессов, именно от них зависит объем доходов государства, концентрируемый в бюджете. Бюджет — это счетный план государства, позволяющий контролировать процесс зачисления средств в доходы казны и процесс использования бюджетных ресурсов согласно бюджетной росписи расходов. Такие бюджетные планы имеют все обособленные хозяйствующие единицы, внебюджетные фонды, корпорации, страховые фирмы, банки и даже семья.  
Само происхождение понятия бюджет не обусловлено объективной необходимостью исходя из законов воспроизводства, как, например, финансы или налоги. Тем более оно не предопределяет непосредственным образом полноту удовлетворения общественных потребностей. Бюджет имеет только опосредованное (через налоги и государственные займы) отношение к формированию воспроизводственных пропорций как субстанция, переносящая налоговые поступления, суммы займов и тому подобное в общенациональное пользование. Эти пропорции общенациональных финансовых ресурсов, учитываемых в бюджетном плане, формируют налоги, займы и другие источники средств, создаваемые в производстве. Понятие бюджет в переводе с английского означает мешок. Оно появилось в связи с тем, что при докладе главе государства министр финансов, подавая документ о своде доходов и расходов государства, открывал портфель. Эта процедура стала называться открытием бюджета. Без доходных источников нет и бюджета, тогда как потребности в самих этих источниках всегда существуют. Эти потребности удовлетворяются через налоги, а при их недостаточности — через займы.  
Действия в соответствии с бюджетным планом. Применение бюджета в качестве инструмента контроля предполагает, что менеджеры выполняют сформулированные планы и задачи, а их деятельность оценивается путем сравнения фактических показателей работы с запланированными в бюджете. Бюджет служит основой для поощрения или применения санкций и для коррекции планов и бюджетов будущих периодов.  
Таким образом, инвестиционный доход, строго говоря, является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, то есть оценить величину эффекта от инвестиций. Притом, что инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятельности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые результаты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов.  
Для эффективного бюджетного планирования важно не только содержание сводного бюджета, но и процедура его составления. Каждая бюджетная форма логически обусловлена последовательностью бюджетного процесса, который, в свою очередь, определяется приоритетностью основных макро- и микроэкономических факторов хозяйственной деятельности предприятия. Процедура составления сводного бюджета однотипна и для текущего, и для долгосрочного периодов. Исключение, как уже указывалось нами, составляет бюджетный план по долгосрочным инвестиционным программам график освоения средств и сроки ввода в строй объектов капитального строительства определяются долгосрочным бюджетом развития и из него включаются в краткосрочные бюджеты с корректировкой на текущую финансовую ситуацию на предприятии.  
Особое место в организационной структуре средних и крупных промышленных компаний занимает бухгалтерия. Если на небольших предприятиях бухгалтерия — это главный плановый орган, то по мере роста масштабов деятельности бухгалтерия становится основным информационным центром компании по плановым и фактическим показателям сводного бюджета. Это означает, что бухгалтерия непосредственно не занимается аналитической работой по составлению сводного бюджета, однако ведет учетную деятельность по сводным (агрегированным) показателям бюджетного плана и его исполнения. В этой связи, все плановые службы аппарата управления при разработке бюд-  
Поскольку система материального стимулирования органично встроена в бюджетный план предприятия, то и плановый размер совокупного премиального фонда при возможном перевыполнении бюджетного задания также заложен в проекте сводного бюджета. Здесь следует учитывать, что предприятие к началу бюджетного периода может подходить в различном состоянии с точки зрения финансовой стабильности, инвестиционных потребностей и т.д. Именно исходя из совокупности данных соображений, планируется часть дополнительной чистой прибыли, которая может быть пущена на премирование персонала при перевыполнении бюджетного задания. Следовательно, коэффициенты премирования каждый текущий бюджетный период могут варьироваться. Заметим при этом, что речь идет не о соотношении коэффициентов премирования различных подразделений, которое, как указывалось (см. принцип 7), определяется критерием равного вознаграждения за один дополнительный рубль прибыли, полученной предприятием в результате деятельности подразделения. Речь идет именно об абсолютных величинах коэффициентов премирования. Азбукой теории мотивации при этом, естественно, является то, что коэффициенты премирования доводятся до сведения работников предприятия до начала бюджетного периода. (То есть премиальный фонд не может назначаться произвольно после окончания бюджетного периода, исходя из прихоти руководителя предприятия. Работник с самого начала бюджетного периода должен знать, какое вознаграждение его ждет за дополнительные усилия на благо компании.)  
Смета операционных расходов. Под сметой операционных расходов понимаются те внутренние расходы деятельности центра управленческих затрат, которые контролирует его руководитель. Чаще всего это фонд оплаты труда подразделения (иногда руководитель имеет полномочия самостоятельно набирать по лимиту штатного расписания работников, исходя из вилок тарифной сетки, иногда эти полномочия расширяются до самостоятельного определения должностных окладов). Реже сюда включаются накладные расходы, если они передаются под ответственность руководителя подразделения (смета канцелярских, представительских, командировочных расходов и пр.). Совсем редко встречаются ситуации (в основном на крупных предприятиях), когда руководители крупных функциональных служб в пределах выделенных им сметных сумм получают полномочия по найму сторонних организаций для обеспечения выполнения целевого бюджетного задания (например, по найму консультационных, инжиниринговых, аудиторских и прочих фирм). В любом случае, все категории расходов, передаваемые в рамках бюджетного периода под ответственность руководителей служб, включаются в их смету, непревышение которой является условием премирования. Логика здесь достаточно проста расход сметы необходим для того, чтобы служба (центр управленческих затрат) приемлемо выполнила утвержденный ей целевой (качественный) бюджетный план. Если служба ухитрилась выполнить бюджетный план с меньшими, чем было запланировано, операционными издержками, она должна быть за это вознаграждена.  
Целевой (качественный) бюджетный план. Этот план утверждается перед началом бюджетного периода бюджетным комитетом предприятия (обычно его роль исполняет Правление ком-  
Таким образом, фактически целевой бюджетный план центра управленческих затрат состоит из перечня управленческих мероприятий под ответственность службы на данный бюджетный период плюс указание по каждому мероприятию на плановую степень его осуществления (разработка, разработка и частичное внедрение, разработка и полное внедрение и т.п.)  
Почему бюджетный план является центральным в системе финансовых планов  
Я не являюсь большим сторонником строгих бюджетных планов. Но каждый человек должен время от времени этим заниматься. Во-первых, чтобы выяснить, сколько он на самом деле тратит в месяц, и во-вторых, чтобы увидеть, на что расходуются деньги. До тех пор, пока Вы не достигли финансовой защиты, Вы должны обдумывать свой бюджет.  
Если Вы добросовестно проделаете это, Вы будете поражены. Далее Вы найдете образец для составления бюджетного плана. Перечислите прежде всего все доходы и расходы.  
Бюджетный план не ограничивается, естественно, голым перечислением. Планирование начинается только после того, как Вы определили все издержки. Здесь у Вас есть две возможности  
При составлении бюджетного плана особенно справедливо высказывание  
Вы знаете теперь, в каком капитале нуждаетесь для финансовой защиты. Вы также знаете, где его взять. Вы готовы, надеюсь, даже составлять бюджетный план до тех пор, пока не достигнете Вашей первой финансовой цели.  
Обсуждение среднесрочных финансовых (бюджетных) планов и долгосрочных  
Для составления Бюджета денежных средств анализируемого ОАО должны использоваться данные следующих бюджетных планов  
Какие бюджетные планы должны использоваться для составления Бюджета денежных средств  
В условиях инфляции, когда покупательная способность денежной единицы подвержена изменениям, намного снижается надежность бюджетных планов. Напротив, применение устойчивой денежной единицы со стабильной покупательной способностью повышает надежность и обоснованность принимаемых и исполняемых бюджетных планов. Это подчеркивает значение преодоления инфляции, перехода к устойчивой денежной единице.  
Бюджетный период., Несмотря на то что бюджеты текущих операций большинства компаний охватывают один год, бюджетный период должен устанавливаться не произвольно, а на основе того, какой период является наилучшим для компании при данных обстоятельствах. Наилучшим критерием для определения продолжительности бюджетного периода являются прогнозы сбыта. Так как прогнозы сбыта являются основой операционного бюджета, никакой бюджетный план не будет успешным, если он охватывает более длительный или более короткий промежуток времени, чем тот, для которого могут быть определены надежные цифры прогноза сбыта. Разумеется, и другие факторы, такие, как общие рыночные условия, наличие материалов и финансовые соображения, могут влиять на продолжительность бюджетного периода.  
Важнейшая особенность бюджета на 1923/24 г, состояла в том, что он не только исчислялся, но и исполнялся (вначале частично, а затем полностью) в твердой валюте — червонцах. Это делало бюджет более реальным и устойчивым. У хозяйственных органов отпало стремление как можно быстрее получить и израсходовать причитающиеся им кредиты, чтобы не понести потерь от обесценения совзнаков. Исполнение бюджета стало более планомерным. Бюджет являлся еще ориентировочным, так как недостаток средств требовал в целях максимальной экономии частого пересмотра ассигнований в течение года, особенно в связи с многочисленными заявками на сверхсметные ассигнования. Однако успех денежной реформы позволил с июля 1924 г. отказаться от исполнения бюджета посредством ежемесячных бюджетных планов квартальные бюджеты уже приобрели значение твердых бюджетных планов.  
В бюджетном плане на 1923/24 г. и его исполнении ярко проявились успехи борьбы за оздоровление государственного бюджета и всего денежного хозяйства, о чем свидетельствуют приведенные ниже данные..  
Резкое снижение бюджетного дефицита, соответствие бюджетных планов конкретным условиям хозяйственной жизни, значительный шаг вперед в достижении реальности государственного бюджета свидетельствовали об успехах хозяйственного и культурного строительства.  
Нельзя изъять из хозяйственного оборота больше того, что не ущемило бы право корпоративной собственности, а также не нарушило бы пропорции воспроизводства. Эта закономерность была выведена еще 300 лет тому назад, но реальная отечественная законодательная практика на нее ориентируется недостаточно полно. Данное положение этого закона в лучшем случае декларируется при разработке очередного бюджетного плана. Нарушение зависимости между объемами созданной и распределенной денежной формы стоимости свидетельствует об инфляционных тенденциях и расширении границ инфляционных налогов. Об этой опасности предупреждал русский налоговед П. Гензель в 1924 г. Он писал При бумажно-денежной инфляции цены всегда  
Бюджетный план, который составляется для отдельных проектов вложения финансовых средств. Временной интервал планирования зависит от проекта. Бюджетируются замещение, приобретение, капитальное строительство зданий и оборудования. См. Бюджет капиталовложений.  
Предварительный финансовый контроль осуществляется до совершения финансовых операций и имеет большое значение для предупреждения нарушений. Он предусматривает оценку обоснованности финансовых программ и прогнозов в процессе составления, рассмотрения и утверждения бюджетных планов всех уровней, смет внебюджетных фондов — на основе оценки обоснованности распределения ВВП и других макроэкономических показателей развития экономики страны, на микроуровне — в процессе разработки финансовых планов и смет, кредитных и кассовых заявок, финансовых разделов бизнесс-планов, составления прогнозов балансов хозяйствующих структур.  

Таблица 7.6 Пример бюджетного плана капитальных вложений НГДУ на 3 года

Несмотря на некоторое превышение плана по расходам, дефицит оказался ниже планового и составил лишь 5,5% всех рас ходов, что явилось результатом крупного перевыполнения плана доходов. Это обстоятельство было отмечено XIII партийной конференцией (январь 1924 г.) в резолюции Об очередных задачах экономической политики Уже в продолжение нескольких лет Советская власть стремится к созданию реального бюджета. Но только за истекший год в этой области достигнуты значительные улучшения. Впервые мы имеем действительно соответствующие жизни бюджетные планы, которые в большей мере, чем до сих пор, позволяют предвидеть и рассчитывать в области государственного управления и хозяйства .  

Какие существуют виды бюджетов? Что представляют из себя финансовые бюджеты (БДР, БДДС и ББЛ) и зачем они нужны? В каком порядке формируются финансовые бюджеты?

Процесс формирования среднесрочных и краткосрочных финансовых планов, именуемых бюджетами, называется бюджетированием. Бюджетирование является частью общего финансового планирования в корпорации (подробнее об этом читайте в этой статье).

Бюджеты дают количественные ориентиры для планирования деятельности компании и позволяют провести анализ достижения плановых показателей впоследствии. Сами бюджеты могут использоваться не только руководителями, но и сотрудниками финансовых служб для координации, коммуникации, распределения ответственности, мотивации и самоконтроля.

Подробнее о том, что представляет собой процесс бюджетирования, читайте .

Существует также отдельная профессия – специалист по бюджетированию, о которой также есть отдельная статья на ресурсе ВашКазначей.

В целом все бюджеты в компании подразделяются на два вида:

  1. Операционные:
  • бюджет продаж;
  • бюджет производства;
  • бюджет прямых затрат на сырье и материалы;
  • бюджет прямых затрат труда;
  • бюджет переменных накладных расходов;
  • бюджет запасов сырья,
  • бюджет запасов готовой продукции;
  • бюджет управленческих расходов;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет себестоимости реализованной продукции.
  1. Финансовые:
  • бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов («прогнозный баланс», «бюджет по балансовому листу», «ББЛ»);
  • бюджет доходов и расходов («прогнозный отчет о прибылях и убытках» или «БДР»);
  • бюджет движения денежных средств («прогноз движения денежных средств», «БДДС», «кассовый бюджет» или «Cash Flow»).

К области компетенции специалистов по корпоративным финансам относятся только финансовые бюджеты, хотя оба блока бюджетов взаимосвязаны, потому что финансовые бюджеты формируются на основе операционных.

Кроме того, выделяют также дополнительные (чаще всего это инвестиционные) бюджеты, которые составляются под специальные проекты, целью которых является детализация инвестиционной программы (описание конкретных объектов с указанием точных параметров и источников финансирования).

Финансовые бюджеты: ББЛ, БДР и БДДС

Финансовые бюджеты призваны спрогнозировать финансово-экономические показатели по трем направлениям:

  • финансовый результат (БДР),
  • финансовое положение (ББЛ),
  • финансовые потоки (БДДС).

Обычно компании используют стандартизованные формы вышеуказанных финансовых бюджетов (ББЛ, БДР и БДДС), которые внешне между собой очень похожи, хотя и могут отличаться названиями некоторых статей, потому что корректируются в соответствии с особенностями конкретной компании.

Например, шаблон прогноза движения денежных средств можно скачать на нашем сайте.

Обычно составление финансовых бюджетов начинается с формирования БДР (Бюджет доходов и расходов). БДР позволит определить рентабельность бизнеса в плановом периоде и возможность реализации финансового плана компании. С помощью этой формы бюджета прогнозируется прибыль компании (на основании данных о планируемой себестоимости и выручке за период). БДР внешне очень похож на бухгалтерскую форму 2 – «Отчет о прибылях и убытках». В БДР, в отличие, например, от БДДС, можно увидеть финансовый результат по таким “неденежным” операциям, как амортизация или ввод в действие основных средств, списание материалов на себестоимость или курсовые разницы.

Если компания использует прямой метод составления плана движения денежных средств (о прямом и косвенном методах составления БДДС читайте в этой статье), то после формирования БДР составляется бюджет движения денежных средств (БДДС). Отличительной особенностью отчета БДДС является то, что он содержит только те операции, которые связаны с движением денежных средств за период и прогноз остатока денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты.

Составление БДДС помогает определить, насколько финансовый план (представленный в плане БДР) может быть реализован за счет собственных денежных ресурсов (бездифицитный бюджет) или потребует внешних заимствований (привлечение финансирования).

После БДР и БДДС (прямым методом) сотрудники, ответственные за бюджетирвоание, переходят к составлению бюджета по балансовому листу (ББЛ), который отразит будущее финансовое положение компании после реализации финансового плана, отраженного в БДР и БДДС. В случае, если БДДС получился дефицитным, ББЛ позволит ответить на вопрос, почему это произошло. Кроме того, построив ББЛ, сотрудники могут проверить корректность запланированной финансовой модели, на основе которой делались расчеты, если активы и пассивы равны.

Иногда компании прибегают к косвенному методу построения БДДС (после на основе БДР и ББЛ), который позволяет ответить на вопрос: почему размер чистой прибыли не соответствует объему чистого денежного потока компании?

Главная

Вопросы и ответы

Карта сайта

О нас

Бюджет финансовых результатов

Светлана

Дата: 2018-04-19

Переход на главную

Вопрос 8. Бюджет финансовых результатов

Бюджет прибыли и убытков (финансовых результатов, доходов и расходов) является наиболее распространенным в российской практике. Назначение данного бюджета — показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период организация, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов.
Смета прибылей и убытков — составляется на основе данных, содержащихся в сметах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. К этому перечню добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
В сущности, бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой предприятием продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли.
Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период.
Сметный расчет прибылей и убытков, как правило, включает три раздела:
1) расчет ожидаемого финансового результата, т.е. планового уровня прибыли до налогообложения. Составной частью этих расчетов является определение себестоимости единицы реализованной продукции (в части переменных затрат), а также стоимости запасов материалов и готовой продукции;
2) распределение прибыли — в этом разделе запланированная прибыль распределяется на две части: налог на прибыль и прибыль, остающуюся в распоряжении организации (чистую прибыль);
3) ожидаемое использование прибыли путем деления на капитализируемую и потребляемую части. Капитализированная прибыль направляется на реинвестирование (развитие бизнеса), создание или увеличение резервного капитала, а потребляемая прибыль — на выплату дивидендов, социальных выплат персоналу, благотворительные цели и т.д.
Соответственно, в этом разделе рассматриваемого бюджета рассчитываются два коэффициента:

Коэф-т капитализации прибыли = Реинвестир-я прибыль/ Чистая прибыль

Коэф-т потребления прибыли = Потребляемая прибыль/Чистая прибыль

Как составить бюджет подразделения

Особенности формирования бюджета подразделения в зависимости от типа этого подразделения. Как составить бюджеты для подразделений основного и вспомогательного видов деятельности, а также для функционального и обособленного подразделений.

Каждое подразделение играет свою роль в системе управления компанией: одни производят продукцию, другие организуют ее сбыт, третьи выполняют обеспечивающие функции. В зависимости от места подразделения и его экономической роли в компании, к его бюджету будут предъявляться различные требования.

Мы рассмотрим подробнее процесс формирования бюджета для каждого типа подразделений:

  • подразделения основного вида деятельности;
  • вспомогательного вида деятельности;
  • функционального;
  • обособленного подразделения, ответственного за финансовый результат.

Под бюджетом отдела мы будем понимать плановые доходы и расходы подразделения на период для выполнения стоящих перед подразделением задач.

Бюджет подразделения основного вида деятельности

Отделы, относящиеся к основному виду деятельности по экономическому смыслу, являются центром производственных затрат и формируют бюджет только в расходной части.

При подготовке бюджета ориентируйтесь на целевые показатели, которые устанавливаются советом директоров и доводятся финансово-экономической службой. Для структурных подразделений такого типа в качестве целевых показателей при формировании бюджета, как правило, доводится сумма затрат на подразделение при производстве заданного объема продукции.

Примерный состав бюджетных статей приведен в таблице 1. Поскольку речь идет о подходах к подготовке бюджета подразделений в целом, мы приводим достаточно общий перечень бюджетных статей.

Таблица 1. Бюджет подразделения основного вида деятельности

Первые пять групп статей являются прямыми затратами подразделения, и за их планирование (или предоставление информации для планирования), а впоследствии и выполнение ответственен руководитель подразделения.

Формирование бюджета базируется на данных производственной программы, которая определяет номенклатуру и объем производимой продукции. Производственная программа также влияет на количество сотрудников, которые будут вовлечены в процесс.

С отделом по управлению персонала согласовывается штатное расписание – численность, категории сотрудников, фонд заработной платы, а также коллективный договор. Финансово-экономический отдел доводит информацию о величине административно-хозяйственных расходов, которые приходятся на данное подразделение.

  1. Расходы на оплату труда включают совокупность всех выплат работникам: заработную плату, премии, выплаты социального характера и др. (см. подробнее, как составить бюджет расходов на оплату труда). Расходы на оплату труда планируются исходя из штатного расписания, фонда оплаты труда, изменения численности персонала, индексации фонда оплаты труда, условий коллективного договора, условий найма персонала (постоянные договора, договора гражданско-правового характера), сезонного характера работы, графиков отпусков и других факторов.
  2. Начисления на оплату труда. В соответствии с действующим законодательством, на сумму заработной платы делаются начисления в пенсионный фонд, фонд занятости, медицинское и социальное страхование. Плановая величина начислений на оплату труда рассчитывается как произведение показателя «заработная плата» и процента начислений на нее.
  3. Расходы на сырье и материалы. По данной статье планируются расходы на сырье, основные и вспомогательные материалы, которые необходимы для производства продукции. Плановый объем производства определяется на основании производственной программы и остатков готовой продукции на складах. Для того, чтобы определить потребность в сырье и материалах в натуральных единицах, необходимо иметь технологические карты, в которых прописаны нормы расходов сырья и материалов. Если в компании по каким-либо причинам отсутствуют технологические карты и утвержденные нормы, то можно использовать фактические нормы расхода ресурсов за ряд прошлых периодов. Затем полученный объем (по каждому виду ресурса) в натуральном выражении умножается на плановую цену ресурса. Плановая цена ресурса может быть определена на основе цены последней закупки, анализа динамики цен за последний год, запроса котировок.
  4. Расходы на электроэнергию определяются исходя из норматива потребления или статистики потребления за ряд периодов. Полученный объем потребления умножается на плановый тариф.
  5. Расходы на содержание оборудования. В зависимости от вида деятельности, осуществляемого подразделением, по данной статье могут быть расходы на содержание и ремонт производственного оборудования, автотранспортных средств и др. Расходы на содержание планируются исходя из типа оборудования, его технического состояния, планов текущих и капитальных ремонтов. В зависимости от подхода к планированию, принятому в компании, данная статья может планироваться по группам оборудования и видам ремонта.
  6. Административно-хозяйственные расходы, как правило, планируются финансово-экономической службой и соотносятся с подразделением пропорционально базе распределения. В качестве базы распределения административно-хозяйственных расходов могут быть выбраны: общая сумма затрат подразделения, фонд оплаты труда подразделения, численность работающих. Финансово-экономический отдел определяет процент (или сумму) административно-хозяйственных расходов, которая приходится на подразделение, и доводит ее до начала процесса планирования.

Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности

К отделам вспомогательного вида деятельности для целей данной статьи относятся, например, отдел бухгалтерского учета и отчетности, финансовый, планово-экономический отдел, юридический и другие отделы, наличие которых является обязательным для обеспечения деятельности компании. Данные подразделения формируют бюджет собственных затрат. Основным показателем, на который ориентируются при формировании бюджета вспомогательного подразделения, является величина затрат или ФЗП подразделения.

Пример бюджета подразделения, осуществляющего деятельность вспомогательного характера, приведен в таблице 2.

Таблица 2. Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности (бюджет собственных затрат)

В бюджете отделов вспомогательного вида деятельности должны содержаться только те статьи, на которые может влиять подразделение и за исполнение которых оно несет ответственность.

Административно-хозяйственные расходы на бюджет вспомогательного подразделения не распределяются, поскольку, по сути, ими и являются.

  1. Расходы на оплату труда и начисления на оплату труда планируются аналогично бюджету основного вида деятельности.
  2. Командировочные расходы планируются в соответствии с планами командировок, стоимостью транспортных услуг, проживания, нормативами суточных расходов и др. расходами. Командировочные расходы могут быть рассчитаны как произведение количества сотрудников, направляемых в командировки, на плановую величину расходов.
  3. Расходы на повышение квалификации планируются в соответствии с внутренними документами, определяющими процесс повышения квалификации сотрудников, сложившимися в текущем и предшествующих периодах, величиной расходов на профессиональное обучение, стоимостью программ повышения квалификации. Расходы на повышение квалификации сотрудников рассчитываются как произведение количества сотрудников, планируемых к прохождению, на стоимость обучения.
  4. Расходы на канцелярские товары. Есть несколько подходов к планированию канцелярских расходов:
  • устанавливается норматив потребления канцелярских товаров на 1 сотрудника в натуральном и стоимостном выражении, при этом стоимость пересчитывается в соответствии с плановыми ценами;
  • рассчитывается средняя величина расходов на 1 сотрудника на основе фактических данных прошлых периодов, в этом случае необходимо предусмотреть удорожание стоимости канцелярских товаров в планируемом периоде.

В зависимости от выбранного варианта, расходы на канцелярские товары рассчитываются как произведение количества сотрудников на норматив расхода или величину расходов на канцелярские товары на основе фактических данных прошлых периодов. Если используются расходы прошлых периодов, к ним необходимо применить коэффициент удорожания стоимости.

  • Расходы на мобильную связь планируются, если компания компенсирует своим сотрудникам услуги мобильной связи. Расходы на мобильную связь зависят от типа услуги, предоставляемой сотрудникам, тарифа и количества сотрудников, имеющих права на пользование услугами.
  • Услуги сторонних организаций. По данной статье может быть запланирован широкий спектр расходов: аудиторско-консалтинговые, юридические, ИТ, реклама, уборка помещений и другие, то есть те услуги, которое подразделение использует для своих непосредственных нужд. Планирование может осуществляться на основе статистики предшествующих периодов или на основе планов привлечения сторонних организаций.
  • Бюджет функциональных подразделений

    Функциональным будем считать подразделения, которые отвечают за какое-либо функциональное направление в компании. Например, за расходы на управление персоналом, расходы на маркетинг и рекламу, ИТ-расходы, расходы на техническое обслуживание и ремонт оборудования, расходы на транспорт и др.

    Такие отделы, по сути, формируют два бюджета: один бюджет собственных затрат, примерный состав и порядок формирования которого описан в разделе «Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности». Второй бюджет – бюджет функциональных расходов.

    Статьи бюджета функциональных расходов и правила их планирования полностью определяются особенностями реализации функции в конкретной компании. Бюджет функциональных расходов включает все расходы компании по данному направлению. В качестве целевого показателя устанавливается величина расходов по функциональному направлению.

    Для примера приведем состав бюджетных статей по бюджету маркетинга и рекламы.

    Таблица 3. Бюджет расходов на рекламно-маркетинговые мероприятия

    Бюджет подразделения, ответственного за финансовый результат

    Примером такого подразделения может быть департамент компании (или бизнес-единица), который реализует полный цикл от производства продукта или услуги до момента реализации. Это может быть дивизион в страховой, аудиторской, медицинской, транспортной, производственной компании и т.д.

    Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат, состоит из доходной и расходной частей, так же рассчитывается и финансовый результат.

    Ключевыми показателями при формировании бюджета является величина балансовой прибыли, дохода и затрат.

    Доходная часть

    В доходной части планируются доходы от тех видов деятельности, продуктов, услуг, за которые отвечает данное подразделение. Доходы могут планироваться детализировано: по видам продуктов/услуг, рынкам сбыта, контрагентам, товарным группам и т.д. При планировании доходной частью используют информацию о заключенных договорах, исследованиях рынка, статистики продаж и других факторов.

    Расходная часть

    Подходы к формированию расходной части бюджета, описанные выше, могут быть использованы и для формирования бюджета подразделений, ответственных за финансовый результат. Расходная часть подразделений такого типа содержит, как правило, прямые расходы, связанные с созданием продукта или услуги и административно-хозяйственные расходы на содержание данного подразделения. Если подразделение является частью компании, то на него могут быть отнесены общекорпоративные расходы. Они могут распределяться пропорционально прямым или общим расходам подразделения, фонду заработной платы или в соответствии с правилами, принятыми в компании.

    В качестве финансового результата могут быть рассчитаны следующие показатели:

    1. Маржинальный доход подразделения – показывает разницу между доходами и прямыми затратами подразделения.
    2. Операционная прибыль подразделения – показывает результат после вычета из доходов всей суммы затрат подразделения.
    3. В некоторых случаях целесообразно рассчитывать показатель чистой прибыли, если например, подразделение является обособленным.

    Таблица 4. Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат

    Пример бюджета подразделения

    Рассмотрим на примере торгово-производственной компании «СуперШкаф», которая занимается производством и реализацией мебели, какие типы бюджетов будет формировать каждое структурное подразделение в зависимости от функциональной и экономической роли.

    ТПК «СуперШкаф» состоит из торгового дома, который является отдельной бизнес-единицей, в составе которой находятся розничная сеть и канал оптовых продаж (структура представлена на рисунке 1). Торговый дом реализует как продукцию собственного производства, так и покупную. Целевыми показателями данной бизнес-единицы являются показатели «доход» и «маржинальный доход».

    Производственный комплекс включает производственные цеха и службы, обеспечивающие производство. Целевыми бюджетными показателями являются: объем производства в натуральном выражении, затраты. Управляющая компания обеспечивает вспомогательные функции – организацию и ведение бухгалтерского учета, планово-экономическую деятельность, юридическую деятельность.

    Управляющая компания также обеспечивает функциональное управление персоналом и логистикой торгового дома и производственной компании. Целевыми показателями компании является величина затрат на обеспечение вспомогательных функций.

    Рисунок 1. Структура компании

    Торговый дом, как структурное подразделение, исходя из стоящих перед ним задач, будет формировать бюджет подразделения, ответственного за финансовый результат, который будет включать доходную и расходную части. Подразделения, входящие в состав торгового дома, будут формировать бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности – бюджет собственных затрат. Также эти же подразделения будут формировать функциональные бюджеты: отделы розничных и оптовых продаж – бюджет продаж; отдел маркетинга – бюджет маркетинг и рекламы, отдел сервиса – бюджет расходов по обслуживанию клиентов (см. рисунок 2).

    Рисунок 2. Бюджеты подразделений торгового дома

    Подразделения, входящие в управляющую компанию, и относящиеся к вспомогательному вида деятельности – финансовый отдел, планово-бюджетный отдел, юридический отдел, отдел внутреннего контроля и аудита – формируют бюджет собственных затрат. Подразделения – отдел управления цепями поставок, отдел развития персонала – формируют соответствующие функциональные бюджеты, а также бюджеты собственных затрат.

    В производственный комплекс входит два типа подразделений: подразделения основного вида деятельности и вспомогательного вида деятельности. К подразделению основного вида деятельности относится производство. К вспомогательным – все остальные. Они формируют соответствующие их типу подразделений бюджеты.

    Елена Митрофанова

    About the author

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *