Бюджетное управление

Содержание

Бюджетное управление – что это?

Максим Агапов

ГК «Современные технологии управления»

Бюджетирование и управленческий учет — очень популярны на сегодняшний день темы. Давайте попробуем разобраться, что это такое, и насколько это актуально для Вашей компании.

К настоящему моменту достаточно большое число компаний уже завершило постановку управленческого учета (как правило, на базе программ семейства 1С). Многие имеют бюджеты и регулярно их используют (традиционно в Excel). Однако редко у кого обе эти системы функционируют совместно, в одном информационном пространстве. Типичной проблемой финансовых служб является соотнесение плана с фактом, поскольку зачастую эти системы имеют разные аналитики, а оперативный контроль исполнения бюджета зачастую настолько трудоёмок, что в крупных компаниях превращается в неразрешимую проблему. В конечном итоге, если финансовой службе и удаётся представить руководству данные об исполнении бюджета, то с большим запозданием, и низкого качества.

Именно система бюджетного управления позволяет избежать таких технических проблем, поскольку включает в себя и систему управленческого учета, и систему бюджетирования, работающие по одинаковым аналитикам, т. е. при планировании и учете используются одни и те же аналитики (управленческий план счетов, статьи доходов и расходов, движения денежных средств и т. д.). Таким образом, план соответствует факту, и наоборот.

Поскольку технические проблемы легко решаются с использованием такого подхода, мы можем более детально заняться непосредственным назначением этой системы.

Итак, бюджетное управление — это оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Таким образом, бюджетное управление является подсистемой системы управления предприятием.

Управление предприятием, как и любым другим объектом, осуществляется в соответствии с управленческим циклом, состоящим из этапов постановки целей, планирования, исполнения, контроля, анализа и осуществления корректирующего воздействия. Отсутствие одного или нескольких элементов управленческого цикла приводит систему к потере эффективности и управляемости.

Этап постановки целей включает в себя определение целей развития компании, а именно:

  1. Направления бизнеса:
    • Товары, рыночная доля компании;
    • Ценовая и клиентская политика;
    • Объем и рентабельность продаж, норма прибыли и отдача от инвестиций.
  2. Организация бизнеса:
    • Организационно-управленческая и финансовая структура;
    • Политика управления персоналом;
    • Ключевые бизнес-процессы;
    • Корпоративные стандарты.

Важность данного этапа определяется тем, что цели являются основой для построения системы показателей — данных, необходимых для планирования, анализа и принятия решений. Данная система включает в себя иерархию центров финансовой ответственности (ЦФО), структуру бюджетов и состав их статей.

На этапе планирования устанавливаются значения показателей, позволяющие достичь целей, зафиксированных на первом этапе.

Исполнение плана включает в себя непосредственно работы по достижению запланированных показателей и их учет в разрезе элементов финансовой структуры и статей бюджетов. На этапе контроля осуществляется текущий план-фактный контроль отклонений показателей.

Анализ предполагает сопоставление фактических и плановых значений показателей и выявление причин их расхождения, что позволяет принять правильное управленческое решение на этапе корректирующего воздействия. В зависимости от причин выявленных отклонений могут корректироваться цели или плановые значения показателей. Система бюджетного управления охватывает этапы планирования, контроля и анализа, а также этап исполнения в части учета фактических данных. Постановка целей, непосредственно исполнение работ и принятие корректирующего воздействия выполняются сотрудниками компании.

Необходимо отметить, что постановка бюджетного управления не является самоцелью. Цель — это повышение качества управления компании, за счет чего неизбежно повысятся и финансовые показатели деятельности.

Бюджетное управление

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

  • Запланированы ресурсы компании;
  • Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
  • Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
  • Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
  • Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
  • Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

  • Финансовая оргструктура;
  • Бюджетная структура;
  • Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

Бюджетная структура – это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

  • Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
  • Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
  • Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

  • Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
  • Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
  • Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

  • Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
  • Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
  • На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
  • В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
  • Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
  • Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
  • При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
  • Настроить систему программного обеспечения.
  • Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
  • Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО» Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Система бюджетного управления

Система бюджетного управления — система предприятия, при которой деятельность предприятия реализуется при помощи бюджетов, положений по работе с ними.
На любом коммерческом предприятии (а другие предприятия сейчас сложно найти в постсоветских республиках, даже если они являются государственными, это не меняет их сути) главной целью в настоящее время является получение прибыли как финансового результата предприятия. Целью управления предприятием, следовательно является управление процессом получения прибыли, через планирование прибыли и ее последовательного достижения.
Фактические результаты работы предприятия выражаются через бухгалтерские документы: бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках. Эти документы отражают лишь фактические результаты, весь контур управления представляет собой вы­полнение следующих функций:

  • планирование (определение прогнозных значений ожидае­мых результатов);
  • учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
  • контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
  • анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
  • регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

На предприятии для внедрения полного контура бюджетирования считается необходимым со­ставлять следующие операционные бюджеты и финансовые бюджеты:

  • бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • бюджет доходов и расходов (БДР);
  • бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Операционные бюджеты

Финансовое планирование – это лишь один аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.
Принято выделять, по крайней мере, 8-12 операционных бюджетов (плановых документов):

  1. Бюджет продаж.
  2. Бюджет поступлений денежных средств.
  3. Бюджет производства.
  4. Бюджет прямых материальных затрат.
  5. Бюджет снабжения.
  6. Бюджет прямых затрат на оплату труда.
  7. Бюджет производственных накладных расходов.
  8. Бюджет себестоимости продукции.
  9. Бюджет коммерческих расходов.
  10. Бюджет административных расходов.
  11. Бюджет расчетов с кредиторами.

Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых бюджетов. Именно в опе­рационных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:

  • спрогнозировать объем продаж;
  • определить ожидаемый объем производства;
  • рассчитать производственные издержки и операционные за­траты;
  • определить денежный поток и другие финансовые парамет­ры;
  • сформировать прогнозные финансовые документы.

Совокупность операционных и финан­совых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйствен­ной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, по сути дела, тех­нологией комплексного хозяйственного планирования.

Аспекты бюджетирования

Бюджетный подход как технологию комплексного хозяйст­венного планирования отличает смысловая нацеленность на сбыт. Как было уже показано, первый, исходный бюджет предпри­ятия — это бюджет продаж. Именно с него начинается бюджет­ный процесс.
Следующий важный аспект бюджетирования – введение на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как техноло­гия планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля, анализа и регулирова­ния.
Внедрение этих технологий на предприятии требу­ет:

  • определения состава бюджетных форм, а также совокупно­сти плановых показателей и методов их расчета для каждой формы бюджета;
  • построения системы учета в разрезе принятой на предпри­ятии совокупности бюджетных форм;
  • разработки методов контроля и анализа исполнения бюд­жетов;
  • внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов должностными лицами и руководящими органами предприятия, включая процедуры принятия решений по регулированию возникающих отклонений, выявленных по результатам анализа фактического исполнения бюдже­тов.

Реализация первой группы мер (определение состава бюдже­тов и методов их составления) по сути дела означает разработку технологии планирования хозяйственной деятельности пред­приятия. В зависимости от специфики предприятия, а также от вида бюджета (продажи, производство, запасы, финансы и т.д.) для планирования можно применять различные методы и под­ходы.
При по­становке бюджетирования на предприятии требуется, прежде всего, решить весьма объемную и нетривиальную задачу – вы­брать методологию планирования хозяйственной деятельности предприятия в различных ее аспектах. Вопросы методологии хозяйственного планирования на уровне предприятия неоднозначно трактуются различными научными школами и практи­ческими работниками. А сама методология находится в постоянном развитии. На аспекте оптимизации планирования и осуществления хозяйственной деятельности мы остановимся ниже.
Кроме того, при определении состава бюдже­тов нужно определить структурные звенья, для которых будут составляться те или иные бюджеты. Такие структурные зве­нья принято называть «центрами хозяйственной ответственно­сти» (иногда их называют «центрами финансовой ответственности»).
Реализация второй группы мер (построение системы учета) связана с решением вопросов организации так называемого управленческого учета. Здесь возможны два направления дейст­вий: взять за основу систему бухгалтерского учета, «привязав» ее к технологии бюджетного управления (в этом случае изменяется периодичность составления бухгалтерских документов и состав учитываемых показателей, в некоторых случаях внедряются дополнительные учетные формы); поставить на предприятии соб­ственно управленческий учет, то есть автономную (от бухгалте­рии) совокупность учетных регистров и регламентов.
Реализация третьей группы мер (разработка методов контроля и анализа) предполагает введение на предприятии нормативов допустимых отклонений «факта» от «плана», а также создания постоянно обновляемого «пакета» типовых причин таких откло­нений. Для выявления обстоятельств появления «нетипичных» причин отклонений создаются методики экспресс-анализа таких обстоятельств.
Реализация четвертой группы мер (регламенты рассмотрения и корректировки бюджетов) означает разработку и внедрение организационных схем бюджетного управления. При этом выявля­ются должностные лица и руководящие органы, ответственные за принятие управленческих решений, а также режим их работы.
Бюджетирование в этом плане раскрывается как техно­логия управления финансово-хозяйственной деятельностью пред­приятия. В рамках таких технологий выполняются планирова­ние, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятель­ности, реализуемых фирмой.

Система бюджетного управления и оптимизация

Рассмотрим оптимизацию хозяйственной деятельности предприятия. Сам по себе сбор информации, ее обработка в системе бюджетного управления еще не гарантируют повышения прибыльности компании. Оперативные планы компании и подразделений: бюджет движения денежных средств, бюджет кредиторской и дебиторской задолженностей, бюджет продаж и закупок в плане на 1-3 месяца имеют, например, своей главной целью обеспечить всего лишь платежеспособность и финансовую устойчивость компании.
Задача повышения прибыльности решается посредством составления и исполнения бюджета доходов-расходов, бюджетов производства и продаж, как минимум на год из-за сезонности, влияющей на деятельность компании.
Речь идет, в первую очередь, о построении строгих математических моделей и решении оптимизационных задач. Данный вопрос не затрагивался существенно в отечественной литературе достаточно продолжительное время, во многом из-за только еще складывающегося рынка в России. Теперь же эта проблема встала перед многими предприятиями, внедрившими уже базовые элементы системы бюджетного управления, наладившими единый контур сбора и обработки бухгалтерской, производственной и финансово-управленческой информации.
Целесообразным представляется расширение аппарата бюджетного управления и включение в него методов оптимизации производства и продаж.
Постановка задачи оптимизации в высокой степени зависит от существования и единственности критерия эффективности управления, количества и взаимосвязанности лиц, управляющих на предприятии, структуры множества допустимых управлений и других факторов. После постановки системы бюджетирования на предприятии проблему повышения прибыльности можно считать хорошо структурированной, в которой существенные зависимости могут быть выяснены и выражены количественно, в отличие от неструктурированных, в которой содержатся лишь описания основных признаков и взаимосвязанностей, а их количественные показатели совершенно не известны, и от слабо структурированных, содержащих как количественные, так и качественные элементы, имеющие доминирующие тенденции.
Методы решения структурированных проблем основаны на применении математического программирования. Задача математического программирования может быть записана в общем виде как

где – вектор переменных величин, соответствующих компонентам альтернативы выбора; –скалярные функции, представляющие собой формализованное отражение взаимодействия затрат ресурсов на реализацию альтернативы выбора, которой соответствует вектор переменных x и присутствующих лимитов на расходы. – ограничения задачи, заданные равенствами и неравенствами, соответственно; – критерий эффективности, количественно заданный признак, в соответствии с которым устанавливается качество выбираемой альтернативы. – целевая функция, ставящая в соответствие каждой альтернативе выбора значения ее показателя эффективности.
В математическом программировании принято выделять следующие разделы: линейное, нелинейное, квадратичное, целочисленное, стохастическое, динамическое программирование, каждый из которых имеет свою область применения в экономике.

Бюджетирование и математическое программирование

Далеко не во всех трудах по бюджетированию раскрывается приложение математического программирования к разработке методологии планирования на предприятии. Оптимизация производства, продаж встречается лишь в работах по экономико-математическому моделированию, где исследуются вопросы оптимизации, но при этом не выводится их связь с бюджетированием. Связь между моделями с математическим программированием устанавливается в «Системе оптимально развития предприятия».

Коммерческое бюджетирование

Коммерческое бюджетирование связано с бюджетированием торговой деятельности. Но любое предприятие чем-нибудь да торгует, трудно представить себе предприятие, которое ничего не продаёт. Поэтому сам термин «коммерческое бюджетирование» не вводит ничего нового по сравнению с основным термином «бюджетирование». Его использование нецелесообразно ни в теории, ни на практике.

Лекция 1.8. – Управление бюджетами разных уровней

Управление бюджетами разных уровней. Управление бюджетом происходит на всех уровнях бюджетной системы Российской Федерации, а точнее на федеральном уровне, на уровне субъектов Российской Федерации и на уровне муниципальных образований.

Управление бюджетами разных уровней осуществляют федеральные органы законодательной и исполнительной власти, законодательные (представительные) и исполнительные органы субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления.

Управление бюджетом – это деятельность по обеспечению развития бюджетной системы в соответствии с заданными количественными и качественными параметрами.

Управление федеральным бюджетом. Для управления федеральным бюджетом федеральные органы законодательной и исполнительной власти имеют определенные полномочия по формированию бюджетов.

Во-первых, путем внесения соответствующих изменений в налоговое законодательство Российской Федерации возможно установление новых видов налогов, их отмена или изменение;

Во-вторых, федеральные органы законодательной власти могут устанавливать новые виды неналоговых доходов, отменять или изменять действующие после представления федеральными органами исполнительной власти своего заключения и только путем внесения изменений в Бюджетный кодекс;

В-третьих, федеральные законы о внесении изменений и дополнений в налоговое законодательство Российской Федерации, вступающие в силу с начала очередного финансового года, должны быть приняты до утверждения федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год;

В-четвертых, внесение изменений и дополнений в законодательство Российской Федерации о федеральных налогах и сборах, предполагающих их вступление в силу в течение текущего финансового года, допускается только в случае внесения соответствующих изменений и дополнений в федеральный закон о федеральном бюджете на текущий финансовый год.

Управление бюджетами субъектов РФ. Для управления бюджетами субъектов РФ территориальные органы законодательной и исполнительной власти имеют определенные полномочия по формированию доходов бюджетов субъектов Российской Федерации.

Во-первых, законодательные органы субъектов Российской Федерации вводят региональные налоги и сборы, устанавливают размеры ставок по ним и предоставляют налоговые льготы в пределах прав, предоставленных налоговым законодательством Российской Федерации;

Во-вторых, законы субъектов Российской Федерации о внесении изменений и дополнений в налоговое законодательство Российской Федерации в пределах компетенции субъектов Российской Федерации, вступающие в силу с начала очередного финансового года, должны быть приняты до утверждения законов субъектов Российской Федерации о бюджете на очередной финансовый год;

В-третьих, внесение изменений и дополнений в законодательство субъектов Российской Федерации о региональных налогах и сборах, предполагающих их вступление в силу в течение текущего финансового года, допускается только в случае внесения соответствующих изменений и дополнений в законы субъектов Российской Федерации о бюджете на текущий финансовый год;

В-четвертых, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации предоставляют отсрочки или рассрочки по уплате налогов и иных обязательных платежей в бюджеты субъектов Российской Федерации в части суммы федерального налога или сбора, поступающей в бюджет субъекта Российской Федерации, только при отсутствии задолженности по бюджетным кредитам бюджета субъекта Российской Федерации перед федеральным бюджетом и соблюдении предельного размера дефицита бюджета субъекта Российской Федерации и размера государственного долга субъекта Российской Федерации.

Управление местными бюджетами. Для управления местными бюджетами РФ органы местного самоуправления имеют определенные полномочия по формированию доходов местных бюджетов.

Во-первых, представительные органы местного самоуправления вводят местные налоги и сборы, устанавливают размеры ставок по ним и предоставляют льготы по их уплате в пределах прав, предоставленных им налоговым законодательством Российской Федерации;

Во-вторых, правовые акты представительных органов местного самоуправления о внесении изменений и дополнений в налоговое законодательство Российской Федерации в пределах компетенции органов местного самоуправления, вступающие в силу с начала очередного финансового года, должны быть приняты до утверждения местного бюджета на очередной финансовый год;

В-третьих, внесение изменений и дополнений в правовые акты представительных органов местного самоуправления о местных налогах и сборах, предполагающих их вступление в силу в течение текущего финансового года, допускается только в случае внесения соответствующих изменений и дополнений в правовой акт представительного органа местного самоуправления о местном бюджете на текущий финансовый год;

В-четвертых, органы местного самоуправления определяют порядок предоставления отсрочек и рассрочек по уплате налогов и иных обязательных платежей в части сумм федеральных налогов или сборов, региональных налогов или сборов, поступающих в местные бюджеты, только при отсутствии задолженности по бюджетным кредитам местного бюджета перед бюджетами других уровней бюджетной системы Российской Федерации и соблюдении предельного размера дефицита местного бюджета и размера муниципального долга.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *