Что такое гемба?

Гемба. Что такое гемба

Гемба. Что такое гемба

с японского, буквально, – «реальное место». В концепции Лин этот термин стал использоваться для обозначения места, где непосредственно производится работа, или еще более точно – место, где создается ценность для потребителя.

Для чего нужна Гемба?

Цель Лин Шесть Сигм – улучшение рабочих процессов для повышения эффективности предприятия. Гемба играет очень важную роль в достижении этой задачи.

Итак, что же представляет собой поход в Гембу? Как мы уже поняли из определения – это выход на участок, где происходит, говоря языком ЛШС, создание ценности для клиента. Гемба ставит перед собой задачу увидеть процесс таким, какой он есть в действительности, для того чтобы затем привнести необходимые улучшения. Важно понять, что невозможно улучшить процесс, не покидая своего офиса!

Гемба является краеугольным камнем японской философии управления, и несет в себе массу различных аспектов применения. Но мы постараемся сосредоточиться на моментах связанных непосредственно с реализацией проектов Лин Шесть Сигм.

Планирование Гембы

Просто выйти на рабочий участок и сходить в Гембу – это две разные вещи. Чтобы Гемба получилась результативной к ней нужно тщательно подготовиться.

Куда идем?

Вначале нужно определиться с маршрутом. Для этого используются карты создания ценности или блок-схемы, которые составляются командой в рамках проекта. Эта работа выполняется, даже если на тот момент уже имеются документы подобного рода, так как далеко не всегда официально принятая схема будет совпадать с тем, как текущий процесс опишет команда. Выйдя на объект, мы изучаем продвижение продукта или услуги «вживую» руководствуясь заранее подготовленным документом.

В зависимости от проектов маршруты могут получиться разной степени сложности. Например, на крупных предприятиях ремонт оборудования – это комплексный процесс, в который вовлечено несколько рабочих групп. Оператор создает рабочую заявку, специалист по диагностике дает рекомендацию, плановик составляет перечень необходимых ресурсов и уведомляет отдел материально-технического снабжения, затем исходя их наличия ресурсов работа попадает в график, слесаря демонтируют оборудование и доставляют его в ремонтных цех, где ремонтники осуществляют ремонт оборудования. Если проектом поставлена задача сократить продолжительность ремонта с момента подачи заявки до ввода оборудования в эксплуатацию, то все эти этапы должны стать объектами Гембы, поскольку потери могут возникать на любых шагах вышеуказанного процесса. Необходимо будет решить, как отслеживать интересующий вас процесс. В данном примере лучше всего взять заявку (в некоторых случаях целесообразно взять несколько заявок) и проследить, что с ней происходит. Если цель проекта сократить время ремонта оборудования в цеху и/улучшить качество ремонта, тогда внимание, естественно, ограничивается операциями внутри цеха. Другими словами, какова задача – таков и маршрут Гембы. Понятно, что в первом случае нагрузка на команду проекта будет крайне высокой, поэтому еще изначально при определении объема проекта необходимо учитывать подобные аспекты.

В каждом отдельном случае вам придется решать, как физически реализовывать Гембу для получения максимально четкой картины интересующего вас процесса.

Что ищем?

  1. Несоответствия

Здесь перед нами стоит задача напоминающая игру-головоломку «найди десять отличий».

Чаще всего процесс «существует» в четырех вариантах:

  • Как он видится персоналом
  • Как он видится руководством
  • Как он задокументирован в инструкциях и различных положениях
  • Каков он в реальности

Опыт проведения проектов Лин Шесть Сигм показывает, что эти четыре варианта очень редко совпадают. Поэтому Гебма должна помочь установить истинное положение вещей. Уже потом вы будете решать что менять — процесс или документы.

  1. Потери

Во всех рабочих процессах имеются потери, такие как ожидание, дефекты, лишние перемещения и т.д. (8 видов потерь), в данном случае исследователи стремятся найти эти потери в конкретном процессе. Необходимо запомнить, что Гемба – это самое лучшее место, где потери можно распознать.

  1. Данные

Приступая к реализации проектов ЛШС, команда зачастую сталкивается с такой проблемой, как отсутствие или недостаток достоверных данных о процессе, поскольку необходимые нам данные либо не собираются вовсе, либо собираются в неполном объеме. Поэтому команда должна восполнить этот пробел. Ну а лучший способ получить достоверные данные — сходить в Гембу. В некоторых случаях понадобятся такие простые инструменты как секундомер и рулетка, ну и, конечно, без блокнота и ручки не обойтись.Иногда ставится задача не собирать данные, а проверить, как эти данные попадают в определенную систему (кто их вносит, как вносит, по каким правилам, как часто и т.п.).Ориентация на данные – это один из важнейших аспектов Лин Шесть Сигм. Данные помогают нам понять текущее состояние процесса, а после внесения изменений данные позволяют нам увидеть привели ли наши действия к реальным улучшениям. Так что сбору данных следует уделить должное внимание.

Подход к проведению Гембы

В большинстве случаев вам нужно будет разговаривать с персоналом задействованном на участке, на котором проводится Гемба. Определенные моменты вообще невозможно увидеть, если только их вам не покажет и не объяснит исполнитель. Но даже если интересующий вас процесс может быть оценен визуально, у вас все равно не получиться остаться незамеченным. Поэтому лучше заранее сообщить персоналу о своих планах. Как мы говорили в начале курса, культура доверительных отношений является отличным основанием для продуктивной работы. Во время Гембы задействованные на рассматриваемом участке сотрудники должны почувствовать себя партнерами в работе над улучшением процесса, а не объектами надзора и критики.

Разное

  • Количество походов в Гембу и конкретная задача Гембы определяются непосредственными нуждами проекта.
  • В начальной фазе проекта можно провести «ознакомительную» Гембу, для того чтобы задать тон работе команды. Это особенно важно в тех случаях, когда в команде есть сотрудники, которые плохо знакомы с объектами исследования.
  • В ходе проекта часто возникают моменты, которые требуют проверки, и тогда проводятся Гемба направленная непосредственно на решение конкретной задачи.
  • Когда процесс состоит из нескольких крупных шагов, иногда возникает необходимость разбить Гембу на соответствующее количество отдельных участков и проходить каждый участок в разное время. Однако при таком подходе нужно осознавать, что есть вероятность упустить проблемы находящиеся на «стыках». Чтобы избежать такого рода упущений, лучше проходить Гембу с «нахлестом», т.е. захватывать моменты перехода с одного крупного шага на другой.
  • Гемба – это целенаправленное изучение рабочего процесса с четко поставленными задачами и установленными рамками, но если во время Гембы будут отмечены какие-либо моменты выходящее за рамки проекта — не стоит их отбрасывать, возможно, вы захотите расширить существующий проект, либо благодаря этим находкам сформируется задача для нового проекта.

Обратите внимание на программу тренинга Основы бережливого производства

Статьи по теме «Бережливое производство»:

  • Бережливое производство в офисе. Бережливый офис
  • Вытягивающее поточное производство
  • Картирование потока создания ценности
  • Кайдзен. Что такое кайдзен
  • Канбан. Что такое канбан
  • Бережливое производство в офисе. Бережливый офис

Гемба это что — очередной мыльный пузырь или спасение бизнеса?

В своей профессиональной деятельности мне посчастливилось очень тесно пересечься с темой Гемба, и со всем, что с этим связано (Кайдзен, Бережливое Производство, Лин-технологии). Была лидером внедрения, объясняла руководителям «Гемба это что?», делала презентации, показывала, как надо, сама ходила «в процесс».

Поэтому с радостью делюсь уже переработанной информацией и переведенной на практический опыт.

Гемба это что — очередной мыльный пузырь или спасение?

Что такое Гемба в Бережливом Производстве

Выход в Гемба – этапы

Что это Гемба – примеры из жизни

Ошибки внедрения Гемба

Гемба это путь снижения затрат и повышения прибыли

Гемба это что — очередной мыльный пузырь или спасение?

Очень часто слышала ворчание и недовольство коллег, мол, забугорные технологии у нас, в России, не работают. Это очередной слив денег и мыльный пузырь. Да, такое мнение есть.

А еще есть мнение: не трогайте меня в своем болоте, мне и так хорошо, а к плохому мы уже привыкли. Действительно, лучше пусть бизнес тихо умирает, не давая мощности, работая на привычных малых оборотах. Зато спокойно!

Хорошо, что есть и другие собственники бизнеса, которые не боятся перемен и хотят пробовать зарекомендованные чужим опытом инструменты.

Одним из простых, но эффективных методов японской системы Кайдзен, является Гемба. Философия Кайдзен – это постоянное совершенствование, (тема настолько обширная, что посвящена отдельная статья), а Гемба – это инструмент для улучшений.

Простыми словами — это поход в процесс. Или в место, где совершается процесс. Используется в терминологии Бережливого Производства с легкой руки японцев. Ведь часто бывает так, что начальники и знать не знают истинного положения вещей, и что там такого твориться «внизу, на земле».

Статистика, проведенная японским консультантом Сидни Йошида, и опубликованная в 1989 году носит название Айсберг Сидни Йошида. Говорит о том, что ТОП-менеджмент практически не знает о проблемах компании, только 4 % доходят до него. Линейный менеджмент понимает всего лишь 9%, а сотрудники на местах знают обо всех 74%. Остальные 16 %, видимо, вскрываются только в случае форс-мажоров. Что усугубляет риски.

Возможно, цифры гипертрофированы, но логика ясна и подобная картина происходит во всех бизнесах, во всем мире.

Чтобы эту ситуацию изменить, надо руководителям почаще выходить из кабинета, оставляя на столе «корону». Цель Гембы – увидеть всю технологию своими глазами, задавать вопросы, много вопросов. Очень часто «не замыленный» взгляд может зацепить и расковырять что-то стоящее.

Девиз Гемба: Go to Gemba:

«Ищите корень проблемы на рабочем месте»

Для того чтобы успешно применять в российских реалиях, надо посмотреть, как это позиционируется правильно.

Что такое Гемба в Бережливом Производстве

«Идите на Гемба, и когда Вы идете, не изнашивайте подошвы понапрасну. Вы должны вернуться, по меньшей мере, с одной идеей для Кайдзен». Таити Оно

В системе Бережливого Производства применяются лучшие инструменты Кайдзен, а Гемба это практический метод для руководителей.

Многогранная польза состоит:

  • Сбор информации о потерях и проблемах
  • Взгляд на процесс изнутри для понимания «как это работает»
  • Общение сотрудниками
  • Возможность увидеть различия процесса на бумаге и реального происходящего. Ведь очень часто задокументированный процесс отличается от реального.

Повторюсь, именно для руководителя. Замены не существует. Только руководитель со своими полномочиями может оказать помощь.

Изначально Gemba позиционировалась так. Сходи на производство и постой на одном месте не меньше часа. И сейчас, на производстве Тойота есть понятие «стоять в круге».

Во многих современных компаниях, внедряющих Бережливое производство, применяется выход в Gemba, как самый быстрый и эффективный. Подробнее о списке компаний и о Бережливом Производстве можно почитать отдельно.

А также о повышении производительности тоже можно найти много полезных идей.

Выход в Гемба – этапы

Для того чтобы мероприятие не обратилось пустой тратой времени, нужно понимать, как это всё будет происходить.

Этапы Gemba

  • Выберите место для оказания помощи. Сходите туда, где есть проблемы;
  • Стойте, наблюдайте за процессом, технологиями, сотрудниками, клиентами;
  • Задавайте вопросы (тут на пользу придет техника 5 почему);
  • Решите на месте, то, что можно решить сиюминутно;
  • Вместе с сотрудниками сформулируйте предложение по улучшению;
  • Назначьте срок и ответственного за решение возникшей проблемы;
  • Приложите все усилия, чтобы стандартизировать решение.

Масааки Имаи отлично написал в своей книге «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» выгоды, которые получит бизнес:

Выгода от использования подхода с рабочим местом Gemba в центре:

Потребности рабочего места Gemba наиболее легко определяются людьми, ко­торые там работают.

  • Кто-то на линии всегда думает обо всех видах проблем и их решениях.
  • Сопротивление переменам минимально.
  • Становится возможным постоянно производить корректирующие действия.

Есть возможность получить решения, основанные на реальном положении ве­щей.

Кстати, делюсь с читателями личной книгой, скачать бесплатно и без регистрации можно внизу статьи.

А теперь, реальная история внедрения подхода со всеми ошибками и примерами.

Что это Гемба – примеры из жизни

Я расскажу историю, как Gemba проходила в крупной российской компании, буквально по шагам. Не скрою, это было в банке.

Первым этапом – была информационная эра. Мы должны были на своем уровне объяснить, что это такое Гемба, не только ТОП менеджменту, линейным руководителям, но и сотрудникам. Понятно, это была не быстрая задача. Перевести книги и обучения на человеческий язык, что непривычному «русскому уху» стало понятно, что это за Гемба такая.

Потом, были разработаны стандарты и спущены по вертикали с периодичностью посещений и основными параметрами. Основные критерии – есть руководитель, есть офис, в котором работают люди и совершается какой-то процесс.

Идея состояла в том, чтобы руководство, посмотрев на бизнес-процесс изнутри и выслушав мнения и предложения сотрудников, воспользовалась своими полномочиями и решила проблему.

Пример посещения и решения проблемы

Приведу пример. Проблема: очередь в филиале.

Руководитель пришел на Гемба. И вот, что увидел, узнал.

В одной программе, при обслуживании клиента информация дублировалась 3 раза, в разных окошках. У каждого клиента – 3 раза. И для убедительности все можно перевести в цифры.

  • Дублирование и ввод одинаковой, повторной информации занимает 18 секунд. То есть 18 секунд на каждого клиента расходуются зря, впустую.
  • Если клиентов за день 100, то секунд 1800, а это 30 минут в день по одному специалисту.
  • Теперь можно посчитать, сколько в год, за рабочее время – 30 минут * в среднем 250 рабочих дней = 125 часов в год.

А теперь представьте себе масштабы этого экономического эффекта по всем сотрудникам организации. Если в программе внести авто заполнение, то вся организация получит какое суммарное освобождение???

Это сколько клиентов можно принять?

А можно и по-другому оценить пользу. Можно принять за 30 минут дополнительно клиентов – минимум 10 (у одного сотрудника). А по всему филиалу? С учетом, что тогда работа шла над уменьшением очереди. То эта простая доработка ПО, по филиалу могла позволить обслуживать на 50 клиентов больше (минимум) в день. А если посчитать в разрезе всей организации, всех филиалов и отделений по миру?!

Так вот, чтобы получить такую красивую картину на выходе, предлагалось руководителю выйти на Гембу. Как правило, «плясали» от наличия проблемы.

Есть проблема – операционисты медленно обслуживают клиентов.

Полагалось руководителю высокого уровня прийти в офис и постоять над головой, спинами сотрудников – 40 минут – час. Рекомендовалось не меньше 40 минут.

Для чего, почему так много? Задавали мне вопрос. Потому что процессы бывают разные, пока вникнешь в непривычный ритм, и начнешь замечать мелочи.

Реальные шаги

Шаг 1. Руководитель буквально чертит круг (мысленно) и не торопясь, вникает на процесс. Причем, совершенно не важно, что это за процесс – технологический, продажи или цепочка определенных действий.

Иногда походы в Gemba приносили сюрпризы. Принтер стоял в другом кабинете (у начальника) и все бегали к нему за документами. Стали проводить хронометраж. Кто, сколько пользуется. Сотрудники – 5 человек по 20-30 раз на день кидали документы в печать, а руководитель – 1-2 раза.

Думаю, смысл понятен, если перевести, сколько минут сэкономлено одной перестановкой принтера.

Шаг 2. Руководитель задает вопросы. Желательно открытые. Собирает предложения по улучшению. Если в результате Гембы «родилось предложение об изменении в ПО», использует свои полномочия и передает предложение по вертикали выше. Отдает на контроль судьбу инициативы ответственному лицу.

Вначале пути

Вначале получалось Gemba не очень хорошо. Народ пугался этого слова, не понимал. Очень часто меняли понятия Гемба и проверка. На самой деле не надо путать: проверка, с целью наказать, Гемба с целью – помочь оптимизировать. Либо просто понять технологию процесса изнутри.

К сожалению, не обошлось вначале без конфликта. Руководители просто номинально приходили на объект. Постояли, им показали самое лучшее, так сказать передовиков производства, и с полным удовлетворением уходили обратно на насиженное место.

Потом, ввели стандарт работы по методике Гемба, где четко прописывались сроки посещения и обязательные результаты.

И только через 2 года, втянулись и поняли практическую пользу этого инструмента Бережливого производства 80% руководителей. Хотя остальные 20, умудрялись номинально получить готовое предложение от приближенных.

Задача лидера по внедрению в организации бережливого производства – донести до каждого руководителя пользу и суть походов в Гемба. А для этого у лидера внедрения должны быть широкие и высокие полномочия и сильная поддержка.

Собственно, это очень полезный инструмент, если его применять правильно и со смыслом, а не для галочки. Вы только представьте, когда собственники и владельцы бизнеса будут «спускаться» с небес или своих теплых кресел и смотреть на свои бизнес-процессы изнутри (тут есть статья об оптимизации).

Это событие – поход в Гемба будет полезен не только для офисов, банков, производства, но и для бизнеса в любой сфере деятельности. Если не совершать ошибки…

Ошибки внедрения Гемба

  1. Самой главной ошибкой является имитация Гембы. Когда руководитель не понимает, или ему не рассказали, не донесли суть и смысл этого мероприятия.

Тогда человек пытается избавиться от непонятного дела, перепоручает его секретарям, замам, другим сотрудникам. А у всех прочих сотрудников нет полномочий и опыта «шефа». Они не видят проблемы и не могут помочь там, где совершается процесс. В результате образуется парадокс. Сотрудники на месте озвучили проблему. Заместитель услышал, но донес с искаженным смыслом или посчитал, что это «не главное», «не срочно» и массу других «не».

  1. Еще большей ошибкой является перетасовка фактов. Руководитель «типа» сходил на Гемба, ему на блюдечке принесли готовое решение. А потом секретарь в отчете пометит место, проблему и решение. То есть номинально, руководство может и побывать на «земле» или «в поле»… 5 минут. Ох уж, эта вечная нехватка времени (можно почитать про тайм-менеджмент для руководителя).

Просто надо донести и разжевать шефу, что минутная экономия сегодня, может обернуться многорублевыми потерями завтра. И рассказать риски, что если процесс сбойнет, то устранять последствия будет во много крат дольше. Какие еще могут быть потери — практические примеры — читайте отдельно.

Гемба является своеобразной профилактикой или лечением на начальной стадии бизнес-процесса, конечно, при правильной организации.

  1. Проверку, ревизию выдавать за Гемба. Это искажение смысла мероприятия на противоположный. В условиях ревизии или проверки сотрудники прячут все свои вопросы и проблемы подальше от глаз начальства. В результате – никакой помощи, только один стресс, и неразумно потраченное время руководителя.
  2. Приходить на Гемба – «просто так», без проблемы. Первичное звено в этой затее – это сбой, который можно устранить с помощью опыта и полномочий руководителя. Если же приходить туда, где все хорошо функционировать, то это тоже потеря времени. Или же у прихода в благополучное место другая цель, но никак не Гемба.
  3. Нет сроков исполнения у инициативы (предложенного решения). Соответственно, польза сведена до нуля. Нет срока – не контроля, нет решения. Вспомните про трактовку цели по SMART. В отдельной статье напоминалка)).

Гемба это путь снижения затрат и повышения прибыли

Масааки Имаи написал книгу «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» где доступно рассказывает об этом методе. Гемба это снижение потерь и уникальная система управления с точки зрения автора.

Во время подготовки к проекту внедрения Гемба у себя в компании, я вдоль и поперек прочитала этого автора. Прониклась его идеями и понеслась вдохновлять мир.

Много было презентаций и тренингов, в виде переработанных основных мыслей источника. Что в будущем очень помогло при внедрении самой программы.

Делюсь книгой. По ссылке можно скачать бесплатно и без регистрации книгу «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи .

Возможно, Вам будут интересны и другие статьи по теме успешного руководства: как стать эффективным руководителем, или как сделать хронометраж своего времени или сотрудников.

Подводя итоги:

Инструмент «Гемба» должен использоваться для наблюдений и анализа (смотри и слушай), но не для создания дисциплинарного эффекта и критики сложившейся практики. Это все укладывается в философию Кайдзен .

Идеальная схема – есть проблема – надо найти решения – давайте пригласим ТОП-менеджера и покажем без прикрас процесс, как он есть. С ошибками, с потерями и претензиями. Смотришь, и инициативы стали появляться. (Кстати, есть отдельная статья, как развить инновации в компании).

Надеюсь, мне удалось ответить на вопрос: Гемба это что? И вдохновить всех руководителей и владельцев, собственников бизнеса применять в своей деятельности этот эффективный инструмент.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. Прочтите мою бесплатную инструкцию по развитию собственного бизнеса – Рестайлинг твоего бизнеса.

Гембо

Доброе утро, Марина! Прежде всего хотим поблагодарить Вас за обратную связь, честные отзывы помогают нам обратить внимание на проблемные места и становиться лучше. Чтобы разобраться в сложившейся ситуации, Вам позвонит наш менеджер из отдела контроля качества. А для продолжения публичного решения данной проблемы, я отвечу здесь по основным моментам Вашего отзыва. Заверяем Вас, что уже начато служебное расследование по факту нахождения клинера на заказе в нетрезвом состоянии. Мы сообщим Вам о результатах. Приносим Вам извинения, такая ситуация возникла у нас впервые. Вы можете воспользоваться бесплатной переуборкой, которая устранит все недостатки. Обычно недоделки устраняются на месте, однако мы понимаем, что в конфликтной ситуации указывать на недостатки не хочется. Поэтому мы готовы прислать Вам другого клинера, который доделает работу. По объему предоставляемых работ в генеральной уборке у Вас, к сожалению, сложилось не совсем правильное впечатление. В телефонном разговоре сложно перечислить весь список работ, поскольку он и правда очень большой. На нашем сайте есть информация о перечне работ, мы подумаем, как сделать ее более заметной и интересной для прочтения:) Время генеральной уборки однокомнатной квартиры составляет 7 часов. Мы моем стены, потолки, бытовую технику внутри, окна, отмываем пятна. Все это занимает больше времени, чем простая поддерживающая уборка. Выезжает специалист, который моет окна, и специалист, который проводит остальную генеральную уборку. Как раз два человека, которые у Вас были. Большая часть наших специалистов имеют несколько компетенций, что позволяем нам быть более мобильными:) Наша генеральная уборка не включает в себя мытье внутренних поверхностей мебели, если там есть личные вещи клиента (например, шкаф с одеждой). Мытье шкафов внутри — отдельная услуга. Исключение составляет шкаф с мусорной корзиной в кухне. Также, к сожалению, мы не моем натяжные потолки. Его нельзя пылесосить, это будет фатально для мягкой ткани. Обычно их протирают хлопковым мопом. Это дорогостоящая услуга, которая не входит в генеральную уборку. Согласитесь, нельзя добавлять несколько тысяч к стоимости любой уборки, если клиентам может быть не нужна эта услуга. Также понятие «моем потолки и стены» у нас исключает бумажные обои, которые рвутся от прикосновений, а покрытие, например, из краски, которая не предназначена для мойки, не позволяет удалить с нее пятна. Несмотря на любой перечень работ, каждая уборка индивидуальна, потому что не все пятна, к сожалению, можно удалить. Как бы мы ни старались. И здесь мы стараемся прежде всего не навредить энтузиазмом чистоты. Так же как мы стараемся не спешить, чтобы не уронить/разбить или не пропустить какой-то участок. В любом случае, вне зависимости от нашего дальнейшего сотрудничества, я надеюсь, что мы сможем устранить все недостатки по уборке и принести ту чистоту в Вашу квартиру, за которую Вы и платили. Я прикладываю ссылку на перечень работ по генеральной уборке: http://gembo.ru/info/news/chto-vkhodit-v-generalnuyu-uborku/ P.S. это прозвучит иронично, но у нас проходит акция о которой мы обязаны Вас проинформировать. Мы предоставляем скидку 30% клиентам на следующий заказ за отзыв. Поэтому у Вас есть возможность воспользоваться нашими услугами со скидкой, если Вы когда-нибудь решите.

quality.eup.ru

Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка. (Э. Деминг)

Золотые правила менеджмента гемба

Японцы используют слово гемба в своей повседневной речи. Когда в январе 1995 года в Кобе произошло землетрясение, телевизионные репортеры, работающие на месте событий, говорили о себе, как о «делающих репортаж из гемба»; на заднем плане можно было видеть языки пламени или разрушенные автодороги, приподнятые над землей. В бизнесе действия, создающие добавочную стоимость и удовлетворяющие клиента, происходят в гемба. Весь бизнес занимается тремя видами деятельности, непосредственно связанными с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа. Без этих видов деятельности компания не может существовать. Поэтому в широком смысле гемба означает места совершения этих трех основных действий.

Однако в более узком смысле гемба означает место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Я буду использовать это слово в этом более узком смысле, поскольку эти места были одними из мест, наиболее игнорируемыми руководством. Менеджеры смотрят на рабочее место как на средство для извлечения дохода, и они уделяют гораздо больше внимания таким секторам, как финансовый менеджмент, маркетинг и продажи, а также развитию продукта. Когда руководство концентрируется на гемба или на рабочих местах, оно открывает для себя возможности сделать компанию более прибыльной и успешной.

Во многих секторах сферы услуг гемба — это место, где клиенты соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в гостиничном бизнесе гемба — повсюду: в фойе, в ресторане, комнатах для гостей, на стойке регистрации и обслуживания гостей, а также в комнате консьержки. В банках кассиры работают в гемба, также как и служащие работают за своими столами в офисах, а телефонные операторы сидят перед телефонными коммутаторами. Таким образом, гемба включает в себя множество офисных и административных функций.

Большинство подразделений в таких сервисных компаниях имеют внутренних клиентов, с которыми они ведут деятельность между подразделениями, что также требует гемба. Телефонный звонок генеральному менеджеру, менеджеру по производству или менеджеру по качеству на японском заводе все равно, что получить ответ помощника менеджера, который скажет, что «Он вышел в гемба».

Одна из проблем, которую я отметил во многих компаниях и организациях (таких как правительственные учреждения, социальные и образовательные организации, госпитали) заключается в том, что многие высшие руководители часто оказываются вне досягаемости реальностей гемба. Часто они не имеют понятия, что происходит в гемба, они боятся идти туда. Вместо этого, сидя за столами, они получают информацию из гемба и издают распоряжения на основе такой информации.

Некоторые менеджеры даже гордятся тем, что у них мало контактов с гемба! Если бы они осознали, что действия по удовлетворению клиента, дающие добавочную стоимость, совершаются в гемба, они должны были изменить свое восприятие гемба и расценивать ее как одно из самых важных мест в компании, они должны были бы понять, что их работа должна заключаться в поддержке гемба, а не критиковать ее за допущенные ошибки.

От редактора

Несмотря на все «прелести» перевода и злоупотребление «гембой» основная идея понятна и верна — чтобы эффективно управлять продажами нужно идти в поля. К примеру, мы не могли создать call-центр, работающий так как нам хотелось бы, пока несколько топ-менеджеров не потратили целый день каждый, отвечая на телефонные звонки потенциальных клиентов!

В конечном счете, руководство отвечает за найм и обучение служащих гемба, а также за обеспечение условий работы в гемба. Когда дела идут плохо, менеджмент должен сказать: Где дела идут плохо? Предоставляем ли мы достаточно обучения? Адекватны ли стандарты? Как можем «мы» (имея в виду менеджмент) улучшить дело так, чтобы ребята лучше делали свою работу? Гемба как окно, через которое мы смотрим на качество менеджмента. Когда я вхожу в вестибюль какой-либо гостиницы, банка или предприятия, я могу увидеть перед собой качество менеджмента.

Доцент Такеши Кавасе в университете Кейо (Takeshi Kawase of Keio University) так написал в 1995 году в статье «Решая проблемы индустриальной инженерии» (опубликованной на японском языке в Никкан Когио Симбун -Nikkan Kogyo Shinbun- в 1995 году): «Люди в компании могут быть разделены на две группы: те, кто зарабатывает деньги, и те, кто — нет. Деньги для компании зарабатывают только те люди, кто находится на передовой, кто разрабатывает, производит и продает продукцию. Идеальная компания должна иметь только одного человека, кто не зарабатывает деньги, а именно – президента, оставляя остальных в состоянии непосредственного участия в деятельности по извлечению прибыли. Люди, не зарабатывающие деньги, это те, кто сидит выше тех, кто их зарабатывает – все служащие, называемые начальники, руководитель или менеджер, включая президента и весь руководящий состав, службу кадров, финансов, рекламу, качество и организацию промышленного производства. Как бы старательно ни работали эти люди, они не зарабатывают денег для компании непосредственным образом. По этим соображениям их лучше назвать «иждивенцами». Если те, кто зарабатывает деньги, перестанут работать на одну секунду, шансы компании на зарабатывание денег будут упущены на одну секунду. Проблема заключается в том, что те, кто не зарабатывает денег, часто думают, что они знают больше и имеют лучшую квалификацию, чем те, кто зарабатывает деньги, потому что они лучше образованы. Часто они делают работу для тех, кто зарабатывает деньги, гораздо более трудной. Кто не зарабатывает деньги, могут думать: «Без нас они не проживут», в то время как они должны были думать: «Чем мы можем помочь, чтобы они без нас делали свою работу лучше?» Если мы называем клиента королем, мы должны называть людей гемба Буддой».

Поддержание тесного контакта и понимание гемба является первым шагом на пути эффективного управления рабочей площадкой. Отсюда – пять золотых правил управления гемба:

1) Когда возникает проблема (ненормальное положение), прежде всего, идите в гемба.

2) Проверяйте гембутсу (gembutsu) – связанное с этим оборудование.

3) Принимайте контрмеры на месте.

4) Ищите коренную причину.

5) Стандартизируйте, чтобы избежать повторения.

В этой статье я коснусь первого пункта золотых правил.

Руководство несет ответственность за найм и обучение работников, установление стандартов для их работы, а также проектирование продукции, технологических процессов. Таким образом, менеджмент определяет условия в гемба, и что бы там ни случилось, это отразится на менеджменте. Менеджеры должны знать условия на предприятии; отсюда аксиома: «Прежде всего, идите в гемба». В качестве рутинного действия менеджеры и руководители должны немедленно пойти на площадку, встать на месте и в течение пяти минут внимательно изучать, что происходит. За пять минут можно узнать многое. Выработав привычку идти в гемба, менеджер с легкостью узнает ненормальность, когда она происходит, и обращается к таким проблемам. Когда вы в гемба, то, что вы видите, является реальными данными. Когда вы внимательно изучаете то, что произошло, есть шанс того, что проблема будет решена на месте, и никакой доклад не понадобится.

Большинство менеджеров предпочитает свой рабочий стол в качестве своего рабочего места, они хотят дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Большинство менеджеров соприкасаются с действительностью только во время своих ежедневных, еженедельных или даже ежемесячных докладов или иных совещаний.

Кристианто Джахджа (Kristianto Jahja), консультант по кайзен, работавший на совместном предприятии в Индонезии, образованном группой Астра (Astra group) и автомобильной компанией Тойота (Toyota Motor Company), вспоминает свой первый визит на завод компании Тойота в Японии с целью обучения. В первый день наставник, назначенный опекать его, отвел его в заводской угол, начертил мелом на полу небольшой круг и сказал ему, чтобы он находился внутри круга все утро и наблюдал за всем происходящим.

Так Кристианто смотрел и смотрел. Полчаса, час, . . время шло, ему стало скучно, потому что наблюдал за повторяющейся рутинной работой. Затем он разозлился и сказал себе: «Что он пытается сделать? Я должен чему-то научиться здесь, но он меня ничему не учит. Он хочет показать свою власть? Что это за обучение?» До того, как он устал окончательно, наставник вернулся и повел его в комнату для проведения совещаний.

Там Кристианто попросили описать то, что он видел, ему задавались вопросы типа «Что Вы там видели?» и «Что Вы думаете об этом процессе?» Когда Кристианто не мог ответить на большинство из этих вопросов, он осознал, что в своих наблюдениях он пропустил много жизненно важных вещей.

Наставник терпеливо объяснил Кристианто те пункты, на которые он не смог ответить, используя чертежи и схемы на листе бумаги, тогда он смог объяснить технологический процесс более ясно и точно. В это время Кристианто осознал глубокое понимание технологического процесса своим наставником и свое невежество.

Медленно, но верно урок, данный ему наставником, стал ясным: гемба является источником всей информации. Тогда его наставник сказал, что для того, чтобы называться человеком Тойоты, нужно любить гемба, и каждый служащий Тойоты верит в то, что гемба является наиболее важным местом в компании.

Кристианто говорит: «Конечно, это было лучшее обучение, которое я когда-либо получал, это действительно помогло мне стать человеком гемба, и такое рассуждение с позиций гемба оказывало на меня влияние на протяжении всей моей карьеры. Даже теперь, каждый раз, когда я вижу проблему, мой ум громко и ясно кричит: «Иди сначала в гемба и посмотри!». В японской гемба это является общим методом обучения. Таичи Оно (Taichi Ohno) прославился тем, что разработал систему промышленного производства компании Тойота. Когда Оно замечает руководителя, не имеющего контактов с реальностями гемба, ему хочется взять его на предприятие, нарисовать круг и заставить руководителя стоять в нем до тех пор, пока не наберется ума. Оно обязывал руководителей также посещать гемба. Он говорил: «Идите в гемба каждый день. И когда вы идете, не изнашивайте подошвы понапрасну. Вы должны вернуть по меньшей мере с одной идеей для кайзен».

Одним из лучших способов оставаться в тесном контакте с гемба, является жизнь в гемба, а именно, перенести свой рабочий стол в гемба.

Многие японские компании ввели так называемых «проживающих инженеров». Это инженеры, которые были перемещены в гемба с тем, чтобы они могли быстро ответить на технические вопросы, задаваемые людьми гемба, или произвести технические изменения без волокиты. Инженерный отдел, находивший ранее в головном офисе компании в башне из слоновой кости, зачастую переводится на производственную площадку предприятия. Менеджеры должны поощряться часто выходить в гемба.

Также на сайте:
Снова о гемба
Золотые правила менеджмента гемба

Гемба кайдзен

Японцы — очень закрытый народ. И если уж они делятся с остальным миром своей мудростью, это становится событием. Непрерывное совершенствование для любого японца — это не пустые слов. Для них слово «кайдзен» не просто философия управления организацией, это образ мышления. Попробуем разобраться в этих непростых японцах.

Кайдзен — это непрерывное совершенствование всех аспектов деятельности организации, а также всех областей жизни человека. Этот термин был известен в Японии и раньше, однако мировую известность он получил в 1986 году, когда вышла книга Масааки Имаи «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success». Термин «кайдзен» можно перевести как «непрерывное совершенствование». Оно имеет отношение к трем сферам — работе, бизнесу и личному совершенствованию. Когда вы задаете себе вопрос в любых сферах жизни «Как я могу стать еще лучше?» — вы правильно поняли философию кайдзен.

Принципы кайдзен

Стоит сказать, что не Масаки Имаи придумал эту философию, он ее только описал. Даже кайдзен подлежит совершенствованию, его положения и принципы постоянно уточняются и улучшаются. Вот некоторые из них.

  1. Самодисциплина. Научись контролировать себя и уважать других работников своей организации, как самого себя.
  2. Самосовершенствование. Приучись определять области своей ответственности и начинай с решения собственных задач.
  3. Информирование каждого сотрудника о деятельности компании.
  4. Фокусируйся на клиентах. Помните, что это и есть главная цель твоего бизнеса.
  5. Изменения должны быть непрерывными. Это и есть суть кайдзен — каждый день, понемногу, но меняйся в лучшую сторону и меняй свою компанию.
  6. Открыто признавай проблемы. Помни, что там, где нет проблем, невозможно совершенствоваться. Выноси проблемы на публичное обсуждение.
  7. Пропагандируй открытость. Сотрудники должны общаться, а не делиться на группы.
  8. Создавай рабочие команды.
  9. Управляй проектами при помощи полифункциональных команд.
  10. Развивайся по горизонтали. Твой личный опыт должен стать достоянием всей компании.
  11. Делегируй полномочия каждому сотруднику. Развивай в каждом сотруднике желание совершенствоваться в каждом аспекте жизни. Так ты сможешь поручать ему работу разной сложности.
  12. Планируй. Затем сравнивай план с результатом.
  13. Предотвращай рецидивы. Выясни причину проблемы и борись именно с ней, а не с ее проявлениями.
  14. Качество встраивается в процесс. Причем как можно раньше.
  15. Стандартизация.

Около десяти лет назад Масааки Имаи написал еще одну книгу под названием «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества». Как видим, добавилось новое слово «гемба». Что же значит это слово?

Дословный перевод «место, где происходит событие». Гемба — это обозначение подхода, согласно которому для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гемба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Гемба говорит руководителю о том, что при любой проблеме нужно вырабатывать решение на месте, а не удаленно.

В связи с этим существуют пять простых правил менеджмента гемба:

  1. Когда возникла проблема, нужно прийти на гемба (место рабочего процесса).
  2. На гемба нужно проверить гембуцу (оборудование, среду).
  3. Принимать решения необходимо только на гемба, то есть непосредственно на месте возникновения проблемы.
  4. Найти причину проблемы.
  5. Чтобы проблема не возникала снова, ее необходимо зафиксировать в инструкциях и стандартах.

Данные правила с успехом применяются в в системе менеджмента Тойоты уже несколько десятилетий.

Разобравшись со значением гемба (еще раз — это место рабочего процесса), мы готовы понять и разобрать пять шагов поддержания порядка. Эти принципы можно использовать и в личной жизни и для саморазвития.

Пять шагов для поддержания порядка (5S)

  1. Seiri – сортировка, аккуратность
  2. Seiton – порядок
  3. Seiso – чистота
  4. Seiketsu – стандартизация
  5. Sitsuke – самодисциплина

Кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, поэтому прежде чем внедрить 5S, людей нужно тщательно к этому подготовить. Подготовка означает обсуждения выгод от внедрения и обсуждения этой философии. Люди должны понять, что внедрение 5S поможет им же самим, что это не очередная прихоть начальства, намеревающаяся сделать их жизнь хуже.

Эти пять шагов экономят время, оставляют мозг ясным и чистым. Инструменты не теряются, станки ломаются реже, а если и ломаются, починить их не составляет труда. Это требует от работника полной самоотдачи и самодисциплины, поэтому на внедрение философии кайдзен и правила 5S может уйти какое-то время.

Восточный и западный подходы и менталитет отличаются довольно сильно. Европейцы и американцы любят революционные технологии, способные решить все их проблемы в бизнесе и личной жизни. Они находят какой-нибудь ТРП (тотальное решение проблем), пытаются применить его в бизнесе. Кое-что получается, но в итоге эта игрушка выбрасывается и пробуется другая. И так до бесконечности. Кайдзен же предлагает неказистый и медленный путь наверх. Мало кому интересно, что человек делает по шажку каждый день, это обыденно и скучно. Зато спустя пару лет результаты поражают.

А теперь оставим в покое произоводство и задумаемся о том, как можно измениться, если каждый день делать что-то лучше и придерживаться этой философии всю свою жизнь. Если каждый день готовить какое-то блюдо и совершенствовать каждый аспект приготовления, уже через месяц результаты будут поражать. Обязательно нужно следить за всем процессом приготовления, отмечать, что не получается и почему, а также что получается и как это сделать еще лучше. Знать свои стандарты и непрерывно их повышать. Олимпийского чемпиона от неудачника отделяет всего одна секунда.

Конечно это сложно. Для того, чтобы приучить себя к каждодневному совершенствованию, нужно изменить свою психологию. Читайте книгу, узнавайте все больше о кайдзен и, вполне возможно, уже совсем скоро вы проникнетесь этой философией и вас будет не остановить.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *