Эффективность сбытовой деятельности

Оценка эффективности каналов сбыта

Советы предпринимателям, начинающим свой бизнес

Оценка эффективности каналов сбыта

Как определить, какие каналы сбыта «донесут» максимальные объемы товара до потребителя и обеспечат необходимый ему сервис, какие каналы обладают необходимой пропускной способностью при точном выходе на конечного потребителя? Решать эти вопросы необходимо уже на этапе планирования объемов продаж и стратегии сбыта.

Часто каналы сбыта складываются стихийно. Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи либо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров.
Для стихийно появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.
Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» ваш товар до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос предлагаем использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики – выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.

Перечень каналов сбыта

Предлагаем считать каналами сбыта группыклиентов (или клиентов ваших клиентов), объединенных по типу дистрибуции. Например, одна из компаний, работающих на рынке кондитерских изделий, выделила следующие четыре группы каналов сбыта:

1. Оптовые компании.
2. Компании, осуществляющие развоз товара по магазинам и другим точкам розничной торговли.
3. Компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно).
4. Сети розничных магазинов.

Приводим другой тип классификации клиентов посредников, с которыми работает пищевая компания, имеющая точки розничной торговли (в основу взяты данные исследовательской компании «Бизнес-аналитика»):

1. Супермаркеты – магазины, торгующие преимущественно продовольственными товарами в широком ассортименте, имеющие торговую площадь более 250 кв. м.
2. Магазины – торговые предприятия, расположенные в постройках капитального типа и торгующие преимущественно продовольственными товарами, торговая площадь которых не превышает 250 кв. м.
3. Киоски-павильоны – торговые предприятия некапитального типа постройки.
4. Рынки – торговые точки разных типов (контейнеры, киоски, павильоны, лотки), расположенные на территории официально зарегистрированных рынков.

Внутри каждого из представленных каналов выделяются более мелкие подгруппы на основании типа обслуживания покупателей (через прилавок-самообслуживание), доли непродовольственной группы товаров, количества кассовых терминалов и пр.

Итак, мы выполнили первую часть работы по оценке каналов – составили полный их перечень. Особое внимание необходимо обратить на количество каналов сбыта: зачастую компании упускают из поля зрения два-три канала, которые также могут дать увеличение продаж. В качестве наиболее полного перечня можно предложить список каналов из 56 пунктов, приведенный в книге «Маркетинговые каналы» Штерна.

Таблица 1. Оценка прибыльности каналов компании «Пластформ»
(в млн руб.)

Критерии оценки

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, то есть определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке. После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

1) прибыльность каналов;
2) степень их соответствия требованиям потребителей;
3) управляемость, то есть возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами;
4) уровень конкуренции за возможность работы с каналом;
5) перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.
По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен.

Также рекомендуется продумать весовой коэффициент для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5–1,8. Определение весового участия критериев задается стратегической ориентацией компании и ее положением на рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основании числового показателя и веса каждого критерия, даст нам четкую картину приоритетности развития того или иного канала.
Остановимся подробнее на каждом из предложенных критериев оценки.

Оценка прибыльности

Данную оценку можно проиллюстрировать таблицей 1.

Если посмотреть верхнюю строчку таблицы (объемы продаж), то наиболее интересным с экономической точки зрения являются дискаунтеры, затем идут сети супермаркетов, а наименьшие показатели по объемам продаж дают универмаги.

Однако анализ прибыльности каналов выявил совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и стоимостью проданных товаров, мы разносим общие затраты на каждый из каналов, то есть определяем размер затрат, связанных с хранением, поставкой, личными продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж – итоговую величину их прибыльности. Пропорционально этим показателям определяем размер балла для каждого канала.

Уровень соответствия канала требованиям потребителей

Так мы получили первую бальную оценку по каждому каналу. Безусловно, оценка экономической эффективности каналов сбыта – важный, но не единственный критерий их перспек-тивности. Другой, не менее существенный критерий – уровень соответствия канала требованиям потребителей: с их точки зрения используемые каналы неравнозначны. Скажем, если вы продаете мясные деликатесы высокой ценовой категории, то неправомерно ожидать одинаковые объемы продаж в дискаунтерах и супермаркетах формата Де люкс.

Для того чтобы получить точные данные по каналам сбытовой сети вашего предприятия, необходимо проводить специальные исследования как качественные, так и количественные. Однако многие фирмы ограничиваются информацией исследовательских компаний по предпочтениям потребителей, таких, например, как «Комкон».

В качестве иллюстрации в диаграмме приведены данные по распределению предпочтений в отношении мест покупок офисной техники. Основные недостатки такой информации – ее слишком общий характер. Рекомендуем сопоставить полученные данные с реальными показателями компании, например, с процентом продаж целевым клиентам.

Уровень управляемости

Следующим критерием оценки каналов является уровень управляемости, то есть возможность получать информацию о рынке и потребителях, устанавливать контроль за ценами при перепродаже, дальнейшим движением товара и пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние эксперты.

Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке. Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов.

Возможность определять цену для конечного потребителя – очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: потребители берут ваш товар или товар вашего конкурента на основании соотношения цен.

Управление ценами посредника может варьироваться от жесткого требования к величинам цен до определения уровней нижних и верхних цен, за которые посредник не имеет возможности выходить. Безусловно, такое требование со стороны поставщика предусматривает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.

Конкуренции за работу с каналом

Уровень конкуренции за работу с каналом можно проиллюстрировать примером. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном вами регионе активно работают два-три оптовика по аналогичной продукции. Контакт с ними показал, что они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров получит минимальную оценку по параметру конкурентности.

Другим примером являются розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.

Таблица 2. Комплексная оценка каналов сбыта (итоговая таблица)

Прибыль-
ность каналов

Степень соответст-вия каналов требо-ваниям потребителей

Управля-
емость каналов

Уровень конкуренции за возможность работы с каналом

Перспек-тивность каналов (долго-срочные тенденции)

Итог-овый балл

Канал 1

Канал 2

Канал 3

Канал 4

Канал 5

Канал 6

Перспективность каналов сбыта

Перспективность каналов необходимо оценить с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения: большее преимущество получат логистические компании и специализированные оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается.
В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети – это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются ACNielsen.

Таблица 3. Планирование продаж в каналы сбыта на основании проведенной оценки (итоговая таблица)

Канал

План продаж

Московские оптовики

20%

Московская и подмосковная розница

130%

Московские рынки

100%

Московские сети магазинов

140%

Региональные оптовики

110%

Региональная розница

150%

Организации и корпоративные клиенты

130%

Дополнительные параметры оценки

Помимо этих наиболее общих показателей многие компании применяют другие – более узкие критерии оценки работы каналов. Необходимость их использования определяется спецификой бизнеса компании, уровнем конкуренции на ее рынке и рядом других факторов. Наиболее распространенные дополнительные параметры оценки:
– объем продаж;
– процент продаж целевым клиентам;
– темпы роста продаж;
– оборачиваемость товарных запасов;
– средний уровень товарных запасов;
– востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых поставщиком.

Итак, проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу с данными по каждому из них. Ниже приведен пример такой таблицы (см. табл. 2).

Как видим, наиболее перспективными являются каналы 5 и 3. Рост продаж в эти каналы должен превосходить общий рост продаж компании. Напротив, наиболее низкий уровень продаж в канале 6. Очевидно, необходимо закрыть его и перенаправить поток товаров в другие, более перспективные каналы распределения.

Более наглядно можно проиллюстрировать эту таблицу примером из практики. Аналогичная оценка проводилась для оптовой компании, работающей на рынке офисной техники.

В результате анализа были выявлены такие каналы, используемые компанией:

– московские оптовики;
– московская и подмосковная розница;
– московские рынки;
– московские сети магазинов;
– региональные оптовики;
– региональная розница;
– организации и корпоративные клиенты.

По ряду причин стратегически важным каналом была признана региональная розница: ожидается повышение рентабельности продаж в канал до уровня московской розницы, большой объем продаж в канал, полный контроль за движением товара, востребованность участниками канала дополнительных услуг компании, пока еще невысок уровень конкуренции за возможность поставок в канал. Рекомендовано дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом канале. Рост продаж в него должен превосходить общий рост продаж компании.

Также решено было закрыть такой канал, как московские оптовики: из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара, сокращения размера группы, высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой, невостребованности дополнительных сервисных услуг, низкой рентабельности сделок в этот канал.

Ниже приведена итоговая таблица планирования продаж в каналы сбыта на основании проведенной оценки (см. табл. 3). Соотношение между каналами представлено процентом увеличения продаж и фактическим значением планируемых объемов.

Таким образом, у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной всесторонней оценке стратегических перспектив каждого из каналов с учетом рыночной ориентации компании.

Опубликовано: Sales business/Продажи

Оценка эффективности сбытовой политики предприятия

Для продуктивно развивающегося бизнеса очень важно своевременно проводить многогранную оценку и анализ сбытовой деятельности организации. Действительно, постоянный мониторинг деятельности сбытовых и маркетинговых подразделений современной компании невозможно переоценить.

Анализ сбыта — это не просто информация об объемах продаж, но и верный показатель успешности компании . Это возможность определения эффективности рекламных каналов, работы менеджеров, степени рентабельности, корректировки всей маркетинговой стратегии.

Анализ эффективности сбыта включает в себя следующие звенья:

  • – анализ состояния клиентской базы (движение клиентов компании, доли постоянных, новых клиентов и т.д.);
  • – анализ эффективности сбыта (комплексный детальный анализ результативности процессов взаимодействия с клиентами);
  • – анализ эффективности работы с клиентом (оценка ряда показателей).

Для определения эффективности сбытовой политики необходима информация о суммарной эффективности каналов товародвижения, методах распространения товаров, стимулирования сбыта, управляемости сбытовой сети.

Конечная цель анализа каналов продаж и сбыта — эффективное привлечение новых потенциальных клиентов, единое представление о результатах продаж, глобальные оперативные прогнозы. Это позволяет компаниям создать оптимальную стратегию управления сбытом.

Возможность быстро получать и анализировать информацию позволяет руководителю отдела сбыта своевременно вносить изменения в процесс продаж, повышающие производительность отдела . Очевидно, что получение подобной информации возможно лишь в случае продолжительного сбора всех сведений в единой базе данных. Тем более, что для анализа сбытовой деятельности интересны не столько абсолютные, сколько относительные показатели, помогающие представить картину продаж в динамике, сделать соответствующие выводы и внести необходимые коррективы.

Итак, невозможно эффективно продвигать товар, не имея полной картины рыночной ситуации. Поэтому продавец, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Анализ сбыта предусматривает детальное изучение данных о продаже товара . Объектом анализа являются объёмы реализации на разных рынках (сегментах), цены, категории покупателей, организация и методы продаж, взаимоотношения с партнёрами по каналу сбыта, товаропроводящие пути поставляемой продукции.

При этом анализу подвергаются не столько количественные показатели объёмов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового канала.

Информацию для анализа можно собирать следующими способами: напрямую от собственных клиентов, сбор данных торговым представителям, которые будут предоставлять информацию от разных партнёров по каналу.

При этом единственно верного способа не существует, и многие успешные компании используют все три метода.

Цель анализа реализации продукции состоит в выявлении наиболее эффективных путей увеличения объемов продаж продукции . Основными задачами оценки и анализа реализации продукции на предприятиях являются: оценка динамики по основным показателям объема, структуры продукции; проверка сбалансированности и оптимальности бизнес-планов, плановых показателей, их напряженности и реальности; выявление степени количественного влияния факторов на изменение величины объема производства и реализации продукции; выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции; разработка мероприятий по использованию внутрихозяйственных резервов для повышения темпов роста продукции, улучшения ассортимента и качества.

Объекты данного направления анализа следующие: объем реализации продукции, ассортимент и структура продукции.

Объем реализации продукции определяется по оплате (выручке). Может выражаться в сопоставимых, плановых и действующих ценах. В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит, и объем ее производства.

Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют и натуральные показатели объемов реализации продукции (штуки, метры, тонны и т.д.) . Их используют при анализе объемов реализации продукции по отдельным видам и группам однородной продукции.

Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывают ассортимент (номенклатура) и структура реализации продукции. Система формирования ассортимента включает в себя следующие основные моменты: определение текущих и перспективных потребностей покупателей; оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой или планируемой к выпуску продукции; оценку экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции.

При изучении деятельности предприятия важен анализ ритмичности производства и отгрузки продукции. Ритмичность — равномерный выпуск продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренных планом.

Ритмичная работа является основным условием своевременного выпуска и реализации продукции . Неритмичность ухудшает все экономические показатели: снижается качество продукции; увеличиваются объем незавершенного производства и сверхплановые остатки готовой продукции на складах и, как следствие, замедляется оборачиваемость капитала; не выполняются поставки по договорам и предприятие платит штрафы за несвоевременную отгрузку продукции; несвоевременно поступает выручка; перерасходуется фонд заработной платы в связи с тем, что в начале месяца рабочим платят за простои, а в конце за сверхурочные работы. Все это приводит к уменьшению суммы прибыли, ухудшению финансового состояния предприятия.

Для оценки выполнения плана по ритмичности используются прямые и косвенные показатели. Прямые показатели — коэффициент ритмичности, коэффициент вариации, коэффициент аритмичности, удельный вес производства продукции за каждую декаду (сутки) к месячному выпуску, удельный вес произведенной продукции за каждый месяц к квартальному выпуску, удельный вес выпущенной продукции за каждый квартал к годовому объему производства, удельный вес продукции, выпущенной в первую декаду отчетного месяца, к третьей декаде предыдущего месяца.

Объем продаж — очевидный, но не единственный показатель качества работы sales-менеджера . Помимо показателей, обозначающих результат работы, руководителю отдела продаж важны параметры, характеризующие процесс ежедневной деятельности сотрудника. Именно эти показатели подлежат корректировке, управляя ими, руководитель получает возможность влиять на объемы продаж компании.

Эффективность сбытовой политики складывается из суммарной эффективности каналов товародвижения, методов распространения товаров, методов стимулирования сбыта. В немалой степени на эффективность сбыта влияет ценовая политика и управляемость сбытовой сети .

Необходимые для анализа сбытовой деятельности направления включают полноту и качество обработки клиентской базы (формирование выборок клиентов по различным критериям и просмотр истории и планов по работе с клиентами), получение данных об объемах сбыта, анализа этой информации в различных разрезах, выявления тенденций, анализ результативности работы менеджеров по продажам.

Для расчета эффективности сбыта могут используются следующие формулы:

Таким образом, чтобы провести анализ эффективности сбыта, нужно свести воедино большое количество разнородной информации.

  • А) Общий анализ сбыта: содержит данные по продажам в течение отчетного периода. На основании этой информации коммерческий директор может осуществлять еженедельный мониторинг дел в компании.
  • Б) Анализ личных продаж sales-менеджеров: объективная их оценка требует комплексного подхода: каковы объемы продаж, рентабельность каждой сделки и их средняя стоимость, сколько клиентов упущено и сколько привлечено. На основании подробного анализа сбыта каждого менеджера можно увидеть его сильные стороны и указать направление, в котором ему нужно двигаться, чтобы повысить свою результативность.
  • В) Анализ сбыта по категориям товаров: позволяет узнать, какая продукция заслуживает внимания, а от какой лучше избавиться. На основании полученной информации можно корректировать и ценообразование, и ассортимент, и маркетинговую политику.
  • Г) Анализ эффективности сбыта по торговым точкам: имеет большое значение для компаний, владеющих сетью магазинов (филиалов), так как дает возможность оценить их рентабельность и внести соответствующие коррективы.
  • Д) Анализ работы рекламных каналов: позволяет выявить рекламную площадку, которая дает максимальную отдачу на каждый вложенный рубль.

Конечной целью таких исследований является совершенствование существующего комплекса торговых операций и их форм и повышение общей рентабельности сбытовой деятельности.

Сбытовые издержки

Сущность сбытовых издержек

Определение 1

Сбытовые издержки — это совокупность выраженных в денежной форме расходов, которые осуществляются исключительно для продвижения товара на рынок и его реализацию, для сопровождения и гарантийного надзора процессов сбыта, для устранения выявленных во время эксплуатации недостатков а также для покрытия затрат на подготовку и освоение производства, подготовку персонала и прочих расходов, связанных напрямую с извлечением прибыли.

В состав сбытовых издержек принято включать:

  • затраты на рекламу;
  • исследование рынка;
  • обучение;
  • стимулирование торгового персонала.

Замечание 1

Сбытовые издержки могут контролироваться руководством, поскольку оно в состоянии варьировать издержки с учетом меняющихся рыночных условий по своему усмотрению.

Потребность в увеличении сбытовых издержек может быть обусловлена вводом нового продукта или высокой конкуренцией внутри отрасли, что требует повышения комиссионных или расходов на рекламу.

Сбытовые издержки измеряются как торговая наценка — разность между ценой продажи конечным пользователям (потребителям) и ценой, которую платит изготовителю первый покупатель.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Сбытовые издержки 480 руб.
  • Реферат Сбытовые издержки 250 руб.
  • Контрольная работа Сбытовые издержки 200 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Понятие «торговой наценки» по смыслу ассоциируется с термином «добавленная стоимость на сбыт». В случае непрямого канала с несколькими посредниками, торговая наценка представляет собой сумму наценок всех последовательных посредников. Наценку для конкретного дистрибьютора рассчитывают как разность между теми ценами, по которым он продает и, соответственно, покупает. Если предприятие имеет только одного посредника, то оба приведенных определения совпадают.

Торговые наценки

Определение 2

Как правило, торговая наценка выражается в процентах относительно цены реализации потребителю или относительно цены покупки торговым посредником. Поэтому принято говорить о наценке «от внешней цены» или «от внутренней цены». Наценка первого типа может также называться «надбавкой» и «скидкой».

Размеры наценки могут зависеть от положения данного посредника в системе сбыта и от ему причитающегося вознаграждения за выполняемую сбытовую функцию. Задачей изготовителя является установление тарифной (т.е. рекомендуемой конечной) цены, она усложняется при наличии большого числа посредников между изготовителем и конечным покупателем.

Сравнение сбытовых издержек

Торговую наценку можно представить, как плату за функции сбыта, принимаемые на себя посредниками. На том уровне, на котором изготовитель на себя принимает определенные сбытовые функции, он и должен обеспечить их финансирование.

Для непрямого канала большая часть действий по сбыту выполняют оптовые торговцы, а издержки, изменяющиеся пропорциональные объему продаж, могут быть компенсированы торговой наценкой. Изготовитель должен только иметь коммерческий отдел, связанный лишь с оптовиками. При этом постоянные издержки производителя невысоки. Но в данном случае, предприятие ослабляет контроль продаж. Для компенсации этого недостатка и стимулирования спроса на уровне розничной сети, производственное предприятие может открыть собственное торговое подразделение.

Для прямого канала основная часть расходов приходится на постоянные издержки. Это значит, что изготовителю необходимо самому обеспечивать функции по хранению и доставке, а именно иметь собственную сеть складов и мощную службу сбыта. Расходы на управление запасами и управленческий учет ложатся на изготовителя, в дополнение он отвечает за выполнение контактных и информационных функций.

Замечание 2

Снижение сбытовых издержек выступает для предприятия существенным фактором развития конкурентоспособности.

Это дает предприятию возможность направлять больше инвестиций в свое совершенствование и технологическое развитие, что создает, в свою очередь, предпосылки для роста производительности труда и дальнейшего снижения затрат.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *