Финансовая структура

ЦФО

ЦФО

Центра́льный федера́льный о́круг — административное формирование в центральной части России. Образован указом президента РФ от 13 мая 2000 года.

Территория округа составляет 3,82 % от территории Российской Федерации.

Крупные города:

  • Москва
  • Кострома
  • Воронеж
  • Ярославль
  • Рязань
  • Тула
  • Липецк
  • Иваново
  • Брянск
  • Смоленск
  • Тверь
  • Курск
  • Владимир
  • Калуга
  • Орёл

В ЦФО самая высокая в России плотность населения (57,09 чел/км² на конец 2007 года).

Также в ЦФО наибольшая доля русского населения (91,32 % на 2002 год). Это единственный федеральный округ, где нет ни одного национального субъекта федерации

Население и национальный состав

По данным переписи населения 2002 года население Центрального федерального округа составляет 38 млн 000 тыс. 651 чел. Национальный состав:

В состав округа входят следующие субъекты Российской Федерации (список по алфавиту, нумерация по карте):

  1. Белгородская область
  2. Брянская область
  3. Владимирская область
  4. Воронежская область
  5. Ивановская область
  6. Калужская область
  7. Костромская область
  8. Курская область
  9. Липецкая область
  10. Москва
  11. Московская область
  12. Орловская область
  13. Рязанская область
  14. Смоленская область
  15. Тамбовская область
  16. Тверская область
  17. Тульская область
  18. Ярославская область

Ссылки

  • Общественный совет Центрального Федерального округа
  • Центральный федеральный округ на сайте Российской информационной системы охраны труда
  • Федеральный арбитражный суд Центрального округа
  • 7 чудес Центрального Федерального округа

Дальневосточный | Приволжский | Северо-Западный | Сибирский | Уральский | Центральный | Южный

Место возникновения затрат

Смотреть что такое «Место возникновения затрат» в других словарях:

  • место возникновения затрат — место учета затрат на производстве. (МВЗ термин из германской практики; в англо американской традиции в том же смысле употребляется термин «центр ответственности за расходование средств»). В иерархии МВЗ на самом нижнем уровне в качестве… … Справочник технического переводчика

  • Центр затрат — подразделение компании, деятельность которого не имеет прямого отношения к получению выручки или извлечению дохода. Обычно, в качестве центров затрат выступают службы охраны, материально технического снабжения и т.п. Различают центры нормативных… … Финансовый словарь

  • Методические рекомендации по бухгалтерскому учету затрат на производство и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) в сельскохозяйственных организациях — Терминология Методические рекомендации по бухгалтерскому учету затрат на производство и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) в сельскохозяйственных организациях: 50. Бюджетирование технология финансового планирования, учета и… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • СТО 70238424.27.140.026-2009: Гидроэлектростанции. Оценка и прогнозирование рисков возникновения аварий гидротехнических сооружений. Нормы и требования — Терминология СТО 70238424.27.140.026 2009: Гидроэлектростанции. Оценка и прогнозирование рисков возникновения аварий гидротехнических сооружений. Нормы и требования: 3.1 авария: Опасное техногенное происшествие, создающее на объекте угрозу жизни… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • М — Магистраль Мажоритарный акционер (Majority shareholder) Мажоритарная доля собственности (majority interest) Мажоритарный контроль (majority control) … Экономико-математический словарь

  • МВЗ — МВЗМ Московский вертолётный завод имени М. Л. Миля http://www.mi helicopter.ru/​ авиа, Москва МВЗ Словари: Словарь сокращений и аббревиатур армии и спецслужб. Сост. А. А. Щелоков. М.: ООО «Издательство АСТ», ЗАО «Издательский дом Гелеос»,… … Словарь сокращений и аббревиатур

  • Цена — (Price) Определение понятия цены (стоимости) и стоимости товара Информация о понятих цены, стоимости товаров, рыночной и закупочных цен, цене производства Содержание (Price) — фундаментальная экономическая категория, обозначающая количество … Энциклопедия инвестора

  • Атака по сторонним каналам — Атака по энергопотреблению на алгоритм RSA. Левый пик соответствует операции быстрого возведения в степень без умножения, правый с умножением, что позволяет восстановить значение обрабатываемых битов. Атака по сто … Википедия

  • Инфляция — (Inflation) Инфляция это обесценивание денежной единицы, уменьшение ее покупательной способности Общая информация об инфляции, виды инфляции, в чем состоит экономическая сущность, причины и последствия инфляции, показатели и индекс инфляции, как… … Энциклопедия инвестора

  • Мировая экономика — (World Economy) Мировая экономика это совокупность национальных хозяйств, объединенных различными видами связей Становление и этапы развития мировой экономики, ее структура и формы, мировой экономический кризис и тенденции дальнейшего развития… … Энциклопедия инвестора

Центры финансовой ответственности

Миславский А.В.Руководитель отдела проектирования учетных систем департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО «АКГ «РБС»
Двойная запись №10 — 04.10.2005

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

  • центр доходов;
  • центр затрат;
  • центр прибыли;
  • центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

  • Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
  • Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

«Ключевое» отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Шаг за шагом

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.


Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом — «Положением о финансовой структуре компании», который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Версия для печати

Центры финансовой ответственности как объекты бюджетирования

Обучающая функция.

Функция стимулирования.

Система бюджетирования позволяет делегировать руководителям ЦФО серьезные полномочия по разработке плановых бюджетов и контролю их исполнения. Это стимулирует более активное участие менеджеров всех уровней в управлении предприятием.

Систематический анализ отклонений фактических данных от запланированных показателей стимулирует более ответственное отношение и концентрацию усилий руководителей ЦФО на достижении целей предприятия.

Стимулирование деятельности руководителей ЦФО достигается регламентацией взаимоотношений между ЦФО и с Бюджетным комитетом в соответствующих Регламентах и Положении о бюджетировании, где должны быть детально, а в ряде случаев и количественно определены:

  • ответственность за выполнение Регламентов;
  • ответственность за предоставление необоснованных плановых бюджетов;
  • ответственность за невыполнение плановых показателей;
  • поощрение за достижение поставленных целей.

Бюджетирование играет важную роль в повышении профессионализма и обучении менеджмента.

Участие в планировании, согласовании бюджетов, ответственность за реализацию плана способствуют детальному изучению бизнес-процессов своих ЦФО, их взаимодействия с другими подразделениями.

Это особенно важно для лиц, назначенных на должность руководителя центра финансовой ответственности.

Постановка системы бюджетирования предполагает определение объектов бюджетирования, в качестве которых выступают центры финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности- структурное подразделение (часть или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этих операций и отвечающее за реализацию поставленных перед ним целей, например, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов или достижение определенного финансового результата своей деятельности. Руководитель ЦФО несет персональную ответственность за выполнение ключевых показателей деятельности и весь бюджетный процесс, затрагивающий этот ЦФО.

Наряду с традиционным и наиболее распространенным подходом к определению ЦФО в соответствии с организационной структурой возможно выделение в качестве центров финансовой ответственности отдельных бизнес-процессов. Например, в научно-исследовательских институтах, аудиторских и консалтинговых компаниях роль отдельных ЦФО играют не только подразделения, но и временные трудовые коллективы, выполняющие отдельные научно-исследовательские работы или проекты.

Выделение ЦФО является сложной задачей, требующей комплексного решения с учетом не только финансовых, производственных интересов компании и ее структурных подразделений, но и социально-психологических факторов. Успех внедрения системы бюджетирования во многом зависит от личностных качеств руководителей ЦФО, их заинтересованности в участии в этой системе.

При выделении ЦФО нужно стремиться:

; максимально использовать сложившуюся организационную структуру;

; учитывать специфику бизнес-процессов;

; определить достаточный, но не избыточный для анализа и принятия управленческих решений уровень детализации информации;

; большинство видов затрат предприятия связать с конкретным ЦФО, для которого они являются прямыми;

; оптимизировать документооборот;

; минимизировать трудоемкость участия в информационных потоках каждого конкретного исполнителя.

Факторы, учитываемые при выделении структурных подразделений в ЦФО:

; региональная, продуктовая, сегментная изолированность структурных подразделений;

; объем производства;

; способность, готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить продвижение своей продукции, услуг к конечному потребителю);

; соответствие организационной структуре;

; возможность нести ответственность за денежные потоки, доходы и (или) расходы.

Классификация центров ответственности на предприятии осуществляется по следующим критериям:

; круг решаемых задач в рамках деятельности предприятия по Уставу;

; функциональный;

; территориальный;

; возможность влияния на финансовые показатели деятельности предприятия.

По кругу решаемых задач врамках деятельности предприятия по Уставу различают две основные группы ЦФО:

; Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг).

; Вспомогательные (обеспечивающие, обслуживающие) центры ответственности существуют для обслуживания других центров ответственности. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности) или распределяются пропорционально какому-либо базису.

По функциональному принципу различают следующие виды ЦФО:

; Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательных производств, которые производят продукцию, выполняют работу или оказывают услуги.

; Материальные (закупочные) центры ответственности — служат для заготовления и хранения материалов (это могут быть как основные, так и вспомогательные центры).

; Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции; их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

; Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т.п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе, хотя такое распределение достаточно условно.

По территориальному признаку существуют два варианта деления на центры ответственности:

; В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом и отслеживанием договоров.

; Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько территориальных центров ответственности. Например, предприятие имеет несколько складов, расположенных в разных концах города.

По влиянию на финансовые показатели выделяют следующие виды и подвиды ЦФО:

; Центр затрат — центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

o Центр управленческих затрат – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач (достижение поставленных целей) в пределах запланированного бюджета управленческих затрат.

o Центр нормативных затрат – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач (например, производство определенных видов продукции) в пределах планового уровня нормируемых затрат на единицу продукции (работ или услуг).

; Центр дохода – центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

; Центр прибыли – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).

o Центр маржинальной прибыли – подразделение (часть или совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за получение предприятием доходов и контроль связанных с ними прямых переменных и, возможно, прямых постоянных затрат.

; Центр инвестиций – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

; Центр стоимости – центр финансовой ответственности, менеджмент которого отвечает за максимизацию стоимости бизнеса.

Деятельность ЦФО в системе бюджетирования планируется и контролируется посредством заполнения бюджетов, поэтому для каждого центра финансовой ответственности должны быть определены показатели для измерения результатов его деятельности. Для оценки деятельности отдельных ЦФО в системе бюджетирования все шире используются ключевые показатели эффективности (KPI), более подробная информация о которых изложена в п.1.3.

Классификация центров финансовой ответственности

Таблица 1

Критерий классификации ЦФО Виды ЦФО
Возможность влияния на финансовые результаты Центр затрат
Центр управленческих затрат
Центр нормативных затрат
Центр дохода
Центр прибыли
Центр маржинальной прибыли
Центр инвестиций
Центр стоимости
Круг решаемых задач в рамках деятельности предприятия по Уставу Основные центры ответственности
Вспомогательные центры ответственности
Функции Производственные центры ответственности
Материальные центры ответственности
Сбытовые центры ответственности
Управленческие центры ответственности
Обслуживающие центры ответственности
Территориальный В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций
Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности

Выделение ЦФО, определение роли каждого ЦФО в бюджетном процессе может быть зафиксировано в Положении о ЦФО, отражающем:

1. Цель и основные задачи ЦФО.

Целью ЦФО может быть, например, выполнение заказа Администрации и получение прибыли. Среди задач, решаемых ЦФО, могут быть такие, как снижение материалоемкости, повышение производительности труда, качественное выполнение работ на сторону.

2. Средства производства и иное имущество ЦФО.

Основные и оборотные средства, иное имущество, переданные в пользование ЦФО, не подлежат продаже, сдаче в аренду, передаче, предоставлению во временное пользование. Имущество, приобретенное на средства ЦФО, является собственностью ЦФО.

3. Функции ЦФО.

Например, участие в разработке и внедрение мероприятий по совершенствованию нормирования, организации управления, усилению зависимости оплаты труда от результата, обоснование заявок на закупку оборудования, сырья и материалов.

4. Права ЦФО.

Как правило, ЦФО наделяются правами владеть и пользоваться предоставленным имуществом; совместно с администрацией заключать договора со сторонними организациями; согласно договору с администрацией распределять дополнительную прибыль; распоряжаться доходами, полученными от экономии издержек; требовать от Администрации и руководителей других ЦФО выполнения договорных обязательств и возмещения ущерба от их невыполнения; производить и реализовывать продукцию из отходов производства.

5. Обязанности ЦФО.

Основные обязанности состоят в следующем: предоставлять в установленные сроки достоверную информацию о деятельности ЦФО в установленной форме, вести производственную деятельность в соответствии с заключенными договорами, производить за счет средств предприятия все виды ремонта оборудования и зданий, переданных в распоряжение ЦФО, возмещать ущерб от невыполнения договорных обязательств за счет собственных средств.

6. Другие положения.

Центры финансового учета

В отличие от МВЗ центры финансового учета (ЦФУ) несут ответственность за доходы. Данный тезис требует уточнения. «Несут ответственность» — это означает возможность не просто контролировать, но и влиять на доходы. Иначе говоря, объем продаж или объем выпуска зависит от руководителей ЦФУ. Не каждый выпускающий цех может реально влиять на объем производства своей продукции, не может произвольно увеличивать или снижать его. Но не только возможность влиять на доходы характеризует ЦФУ. Например, объем продаж (производства) для ЦФУ может^ устанавливаться (ограничиваться) сверху, но управление затратами осуществляют руководители ЦФУ самостоятельно с целью получения планового показателя прибыли (нормы или массы) или убытка (если речь идет о планово-убыточном структурном подразделении). Таким образом, к ЦФУ могут быть отнесены любые центры доходов и расходов, как центры прибыли, так и центры убытков.

В качестве примера ЦФУ можно привести вспомогательные цехи предприятий, если загрузка их’ недостаточная (в силу незагруженно- сти основного производства), издержки (особенно условно-постоянные) большие и необходимо найти дополнительные источники доходов (например, работа в свободное от обслуживания основного производства время) для сокращения убытков. Далеко не всегда дополнительные доходы могут компенсировать все затраты, но уменьшить общий убыток они могут. Выделение такого цеха в ЦФУ во многом будет зависеть от способности его руководства изыскать возможности получения этих дополнительных доходов.

Степень децентрализации в ЦФУ больше, чем в МВЗ. Для ЦФУ главным контрольным показателем является прибыль (убыток), т.е. баланс доходов и расходов. Если для увеличения объема продаж (производства) ЦФУ придется превысить какие-либо лимиты условно-постоянных затрат, то при одновременном увеличении прибыли (уменьшении общего убытка) финансовые результаты компании в целом будут только лучше. Контролировать сверху отдельные нормативы и лимиты нет необходимости. Контроль этих затрат может осуществляться самими ЦФУ. Тем не менее могут быть затраты, нормы и лимиты, которые ЦФУ превышать не должен. Речь идет о дефицитных ресурсах. Превышение норм и лимитов данным ЦФУ может обернуться нехваткой этих ресурсов в других структурных подразделениях компании. Что касается такого показателя, как объем продаж, то для ЦФУ могут быть установлены ограничения не только снизу, но и сверху. За увеличением оборотов в ЦФУ может быть введен отдельной контроль, чтобы чрезмерно быстрый их рост не приводил к угрозе нарушения ликвидности в компании в целом.

Для ЦФУ составляют БДиР, поскольку главными контрольными показателями здесь являются прибыль (убыток) и объемы продаж. Набор и форматы операционных бюджетов, режим их составления и контроля должны быть прерогативой самого ЦФУ. Какие затраты и как контролировать — должны решать руководители ЦФУ (режим самоконтроля). Степень свободы маневра ресурсами и выбор способов получения прибыли (уменьшения убытков) у ЦФУ должны быть больше, чем у МВЗ. Поскольку затраты могут быть взаимодополняемыми.и взаимозамещающими, ЦФУ (если это действительно ЦФУ, а не структурное подразделение) должен иметь право самостоятельно контролировать и регулировать уровень (нормы и лимиты) всех затрат, с тем чтобы добиваться их общей экономии (сокращения). Если для получения большей прибыли приходится превышать нормы или лимиты каких-либо затрат, то это проблемы ЦФУ, и они не должны решаться на высшем уровне управления компании.

При необходимости центры финансового учета самостоятельно могут отслеживать движение денежных средств (в части поступления оплаты за отгруженную продукцию, при расчетах с поставщиками) и, следовательно, составлять соответствующие графики движения денежных средств. Как и в МВЗ, в ЦФУ могут разрабатывать также и ПКЗ. На базе БДиР и ПКЗ отдельных ЦФУ составляют сводные БДиР и ПКЗ. На их основе и на основе графиков движения денежных средств составляют два основных мастер-бюджета компаний: БДДС и расчетный баланс. Для стимулирования работников ЦФУ, так же как и МВЗ, могут применяться различные формы премирования (за достижение соответствующих финансовых показателей: прибыли, объемов продаж, соблюдение норм и лимитов критических затрат). Но в дополнение к этому (в России хотя бы теоретически) могут существовать различные механизмы распределения плановой (заранее установленной ЦФУ сверху) и дополнительной (полученной в результате сокращения затрат, экономии ресурсов) прибыли.

Наши компании (особенно холдинги) очень любят «выгребать» из подконтрольных им бизнесов всю прибыль, как говорится, подчистую (т.е. всю чистую прибыль, а заодно и часть операционной, маржинальной). В промышленно развитых странах часто принято (в рамках столь непонятного нашим руководителям стимулирования инициативы тех, кто отвечает за конкретный бизнес) оставлять часть плановой и дополнительной прибыли (в США, например, до 40%) в распоряжении ЦФУ. Почему не более 40%? Объяснение у американцев простое — руководители ЦФУ не знают, как распорядиться большим процентом прибыли. Но у нас-то в стране, конечно, все знают, как распорядиться всей полученной прибылью (наверное, поэтому им ее и не оставляют). Но, как известно, дьявол весь в деталях. При разработке систем стимулирования для ЦФУ важно определить не только формулу распределения плановой и дополнительной прибыли, но и регламент (порядок) использования той ее части, которая остается в распоряжении руководителей ЦФУ.

В теории финансового менеджмента рекомендуется использовать на финансирование так называмого «фонда потребления», включающего дивиденды, премии начальникам и средства на социальную сферу, не более 22% чистой прибыли. Если компания «проедает» больший процент чистой прибыли, то принято считать, что она «проедает» (недофинансирует) свою будущую производительность (эффективность производства). Иначе говоря, недостаточное реинвестирование чистой прибыли в развитие бизнеса чревато потерей его конкурентоспособности. Именно это обстоятельство имеет важное значение для ЦФУ. Из 40% оставляемой в распоряжении ЦФУ прибыли не более 8-9% может быть использовано на дополнительное премирование и социальную сферу. Оставшиеся 31-32% предстоит вложить обратно в бизнес, за который отвечает ЦФУ. Но сделать это в ряде случаев действительно бывает непросто, ибо возможности ЦФУ в развитии своего бизнеса могут быть существенно ограничены (например, лимитами на рост объемов продаж).

Наиболее характерными примерами ЦФУ можно назвать структурные подразделения, отвечающие за определенные проекты, контракты илй группы заказов. Это могут быть многопрофильные коммерческие структуры и предприятия сферы услуг, в которых сбыт разделен между несколькими службами (руководителями), ответственными за работу с клиентами определенного типа. Каждое такое структурное подразделение самостоятельно осуществляет поиск потребителей, организует сбыт и продвижение продукции и способно контролировать как доходы (по своему направлению хозяйственной деятельности), так и расходы.

Для примера рассмотрим финансовую структуру сибирской транспортной компании ООО «ТЭС». Она состоит из МВЗ и ЦФУ, выступающих в качестве объектов финансового планирования и учета. Местами возникновения затрат являются отделы и службы компании, отвечающие за определенные виды регулируемых затрат и обеспечивающие координацию деятельности основных, так сказать, «зарабатывающих» структурных подразделений компании. Последние выделяются в центры финансового учета, которые отвечают как за определенные виды доходов (бизнесы) компании, так и за все виды затрат. ЦФУ лесут ответственность за затраты в пределах установленных лимитов и норм расходов и их экономию, а также обязаны обеспечивать полноценное финансирование общеорганизационных расходов компании в пределах установленных параметров.

В качестве МВЗ выделяется администрация ООО «ТЭС». Здесь к’/регулируемым затратам относятся: премиальный фонд оплаты труда, приобретение основных средств (компьютеры, мебель, оргтехника), сотовая и междугородная связь, офисные, хозяйственные и прочие общеорганизационные расходы.

В качестве ЦФУ выделяют: 1) отдел автоэкспедирования (центр прибыли); 2) склад (центр убытков); 3) отдел движения (центр прибыли); 4) отдел погрузочно-разгрузочных работ и оперативный отдел (центр прибыли). Рассмотрим подробнее ЦФУ № 1. Источником доходов здесь являются автомобильные перевозки. Данный центр самостоятельно осуществляет поиск клиентов, а также обслуживает клиентов отдела движения (отвечающего за обработку и перевозку грузов по железной дороге). Расходы этого ЦФУ делятся на две группы: общеорганизационные — нерегулируемые (затраты МВЗ) и регулируемые — собственные расходы ЦФУ: автотариф, заработная плата экспедиторов с премиальными и начислениями; прочие (хозяйственные, канцелярские расходы, связь и т.п.).

Для МВЗ в качестве контрольных показателей устанавливаются месячные лимиты соответствующих статей текущих затрат — обще- организационных расходов, наиболее важными из которых являются: премиальный фонд оплаты труда; основная заработная плата; сотовая и междугородная связь; офисные расходы; хозяйственные расходы; прочие, включая консультационные услуги, услуги банка, аренда, безопасность и т.п. Кроме того, устанавливаются лимиты первоначальных затрат (приобретение основных средств — компьютеров, мебели, оргтехники), определяемые в абсолютных или относительных величинах ежеквартально.

Для ЦФУ в качестве главных контрольных показателей принимаются: объемы продаж; масса чистой прибыли (убытка); норма чистой прибыли (рентабельность — в процентах). Руководители ЦФУ вправе самостоятельно осуществлять маневр расходами в пределах оборотов и установленных показателей прибыли (убытков).

Соответственно для МВЗ составляют операционный бюджет управленческих расходов и ПКЗ на закупку оргтехники, а для ЦФУ — бюджеты продаГж и БДиР с выделением доходной части по источникам доходов (выставляемым счетам), регулируемых затрат и обще- организационных затрат (доля ЦФУ в управленческих расходах).

Для ЦФУ № 2 дополнительно составляют план капитальных затрат. На уровне компании в целом разрабатывают сводные БДиР и ПКЗ. На основе этих бюджетов составляют мастер-бюджеты БДДС и расчетный баланс компании. Основой системы стимулирования является премирование руководителей МВЗ и ЦФУ (в пределах лимитов на оплату труда) за выполнение (перевыполнение) плановых заданий. Определенный процент премиального фонда распределяется за выполнение и перевыполнение главных контрольных показателей. При этом основная часть оплаты труда привязана к качеству и срокам обслуживания клиентов.

Характеристики ЦФУ:

  • • ответственность за доходы, регулируемые (контролируемые) затраты и часть нерегулируемых (общеорганизационных) затрат;
  • • целевые показатели — прибыль или убыток, объем продаж, нормы и лимиты критических затрат;
  • • виды бюджетов — БДиР, графики движения денежных средств и ПКЗ;
  • • консолидация в сводные БДиР и мастер-бюджеты БДДС и расчетный баланс;
  • • системы стимулирования — премирование плюс распределение плановой и дополнительной прибыли.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *