Финансовые процессы

1. Общие положения

1.1. Назначение документа

Регламент процесса исполнения платежного календаря содержит порядок и требования к действиям сотрудников компании при осуществлении тех или иных оплат (платежей) с целью упорядочивания производимых платежей, а также повышения эффективности использования денежных средств компании.

2. Условия и ограничения

2.1. Процесс исполнения платежного календаря

Работа по исполнению платежного календаря начинается с получения:

  • сотрудником компании счета от контрагента;

  • любого другого документа-основания, на основании которого будет производиться списание или выдача денежных средств.

2.2. Ограничения

2.2.1. Реестр платежей должен быть сформирован к 18-00 дня, предшествующего оплате.

2.2.2. В случае если в ходе выполнения процесса бухгалтер по работе с банком сталкивается с необходимостью замены счета либо в случае любых непредвиденных ситуаций, при проведении платежей, то он сообщает об этом руководителю финансового департамента, который принимает решение по выходу из сложившейся ситуации.

3. Требования к процедурам

3.1. Формирование запроса на платеж

3.1.1. Сотрудник компании формирует запрос на осуществление платежа либо выдачу денежных средств через кассу, при возникновении потребности в оплате услуг, ТМЦ и прочих расходов.

3.1.2. В обязанности сотрудника входит:

  • проверка соответствия выставленного счета договору, плану платежей и т. д., при необходимости он уточняет данную информацию у контрагента либо коммерческого директора;

  • проверка того, не был ли требуемый платеж уже оплачен ранее, в случае необходимости связывается с контрагентом и уточняет информацию о поставках и оплатах;

  • передача счета, распоряжения или иных документов, с указанием номеров утвержденных заявок и фактически оплачиваемых сумм по ним, коммерческому директору для дальнейшего согласования.

3.1.3. Запрос на платеж должен быть подготовлен и направлен на согласование коммерческому директору не позднее 18-00, минимум за 2 дня до проведения необходимого платежа.

3.2. Проверка возможности осуществления платежа

3.2.1. Коммерческий директор после получения запроса на платеж от сотрудника компании проверяет возможность осуществления платежа. При этом коммерческий директор должен:

  • проверить, не был ли счет оплачен ранее, предполагаемые сроки оплаты, сроки поставки, при необходимости уточнить данную информацию в казначействе или бухгалтерии;

  • идентифицировать платеж в платежном календаре, а также статьи затрат, по которым запланированы требуемые денежные средства;

  • сопоставить заявленные сотрудником расходы в счете с расходами в утвержденном плане платежей;

  • проверить наличие и количество кредиторской задолженности поставщику, условия поставки и т. д. На основании проведенной проверки оценить приоритетность заявки, возможность ее утверждения или переноса;

  • проверить правильность отнесения тех или иных заявок по статьям бюджета. В случае необходимости внести корректировки или дать соответствующие указания сотруднику, инициировавшему заявку;

  • при отсутствии возражений относительно суммы и сроков оплаты завизировать заявку на платеж, указав дату акцептования, и возвратить ее ответственному сотруднику для дальнейшей передачи в казначейство компании.

3.2.2. Заявка на платеж должна быть проверена коммерческим директором и отправлена в казначейство не позднее 14-00, за 1 день до осуществления необходимого платежа.

3.3. Согласование внебюджетных платежей

3.3.1. Финансовый директор согласует все заявки на платеж, которые изначально не были учтены в плане платежей компании, после получения запросов на данные платежи от сотрудников компании.

3.3.2. В ходе согласования запроса на платеж финансовый директор может:

  • уточнить данные о необходимости платежа у коммерческого директора и руководителей профильных отделов;

  • принять решение о возможности проведения внебюджетного платежа;

  • перенести на следующий день прочие платежи для проведения внебюджетного платежа, при необходимости согласовать данное решение с генеральным директором компании.

3.4. Формирование реестра платежей на следующий день

3.4.1. Сотрудники казначейства проверяют заявки на платеж, поступающие от сотрудников компании, и формируют реестр платежей на следующий день, ежедневно, на основании предоставленных запросов, декадного плана платежей и внебюджетных платежей, утвержденных финансовым директором.

3.4.2. При этом сотрудники казначейства обязаны:

  • проверить заявку на соответствие бюджету и наличие визы коммерческого директора;

  • сопоставить сумму, указанную в заявке на платеж, с расходами в утвержденном плане платежей с учетом остатка денежных средств по соответствующей статье расходов;

  • проверить, оплачивались ли данные счета, распоряжения и заявки ранее. В случае если данные платежи уже совершались – уточнить необходимость повторного платежа у коммерческого директора и финансового директора компании;

  • в случае если указанные расходы учтены в плане платежей на декаду, не оплачивались ранее и по ним достаточно запланированных денежных средств, заявку завизировать, на обратной стороне указать дату;

  • сделать копии завизированных документов и передать их сотруднику, оригиналы документов остаются в казначействе.

3.4.3. За 1 день до даты, на которую формируется реестр платежей, сотрудники казначейства:

  • формируют реестр платежей компании на следующий день, в который в обязательном порядке включают все акцептованные заявки на платеж, в том числе и заявки на внебюджетные платежи, утвержденные финансовым директором. В случае включения в реестр внебюджетных платежей, они должны быть отмечены в специальном поле реестра платежей и платежного календаря «вне плана»;

  • информация по счетам и распоряжениям на оплату должна быть занесена в реестр платежей с разбивкой по банкам и назначениям платежей.

3.4.4. На следующий день, на который формируется реестр платежей, сотрудники казначейства:

  • проверяют в системе «Банк-Клиент» остаток денежных средств на расчетных счетах компании;

  • указывают в реестре платежей информацию о сумме остатков денежных средств на расчетных счетах компании по каждому банку отдельно, с указанием валют;

  • сохраняют сформированный реестр платежей (проект реестра платежей) в специальной папке и по электронной почте высылают финансовому директору ссылку на сформированный реестр.

3.5. Распределение платежей

3.5.1. Финансовый директор распределяет платежи на день, после получения реестра платежей (проекта реестра платежей) от сотрудников казначейства.

3.5.2. При распределении платежей на день финансовый директор совершает следующие основные действия:

  • знакомится с информацией об остатке денежных средств на расчетных счетах компании и реестром платежей на день;

  • на основании субъективного мнения распределяет платежи, указанные в реестре платежей, по банкам (по возможности с учетом приоритетов, установленных начальниками отделов и коммерческим директором);

  • сохраняет утвержденный реестр с распределенными платежами в специальной папке.

3.6. Проведение платежей по банку

3.6.1. Сотрудники казначейства проводят оплату счетов и распоряжений после получения сообщения от финансового директора о готовности реестра платежей.

3.6.2. При этом сотрудники казначейства выполняют следующие действия:

  • делают копию утвержденного финансовым директором реестра платежей у себя на локальном диске;

  • подписывают счета у главного бухгалтера;

  • осуществляют оплату счетов и распоряжений согласно утвержденному реестру платежей с помощью системы «Банк-Клиент»;

  • указывают факт выполнения того или иного платежа в своей копии реестра платежей;

  • не оплаченные по той или иной причине счета хранят отдельно, для дальнейшего включения в реестр платежей.

3.6.3. Проведение оплат должно быть выполнено до окончания текущего банковского дня.

3.6.4. В случае если в ходе выполнения процедуры казначей сталкивается с ситуацией необходимости замены счета, то он сообщает об этом сотруднику, инициировавшему платеж.

3.6.5. В случае если в ходе оплаты счета у казначея возникают какие-либо проблемы (не проходит оплата, не хватает ДС и т. п.), он сообщает об этом руководителю финансового отдела, который принимает решение по выходу из сложившейся ситуации.

3.6.6. Казначей может вернуть счет на переоформление в связи с неисполнением получателем платежа своих обязательств по договору либо в связи с наличием других нарушений.

3.7. Учет произведенных платежей и оповещение руководителей

3.7.1. Сотрудник казначейства оповещает руководителей отделов об оплаченных и неоплаченных счетах и распоряжениях на следующий день после получения реестра платежей с указанием факта оплаты:

  • в виде электронного письма информирует всех руководителей отделов о том, что из их запросов было оплачено за прошедший день, а что нет (с указанием номера заявок, даты оплаты, суммы, номера счета);

  • сводит факт оплат по реестру платежей за прошедшей день. То есть на основании своей копии реестра платежей вводит факт оплаты в изначально утвержденный реестр платежей за прошедший день.

4. Контроль выполнения

Контролирует выполнение данного регламента руководитель финансового отдела компании.

При обнаружении нарушений в соблюдении требований регламента руководитель финансового отдела проводит анализ ситуации, в результате которого может принять следующие решения:

  • если нарушение связано с недостаточным знанием и пониманием нарушителем требований данного регламента, проводит с ним разъяснительную работу;

  • если нарушение связано с недобросовестным выполнением сотрудником своих должностных обязанностей, имеет право наложить штрафные санкции согласно установленному порядку (см. положение о мотивации компании);

  • если нарушение является систематическим, разрабатывает изменения данного регламента.

Построение эффективного бизнес-процесса бухгалтерского учёта на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Построение эффективного бизнес-процесса бухгалтерского учёта на предприятии

Ким Д.А. Email: Kim638@scientifictext.ru

Ким Дмитрий Александрович — студент, кафедра аудита и внутреннего контроля, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт-Петербург

Аннотация: в данной статье рассматривается проблема отсутствия описания и контроля бизнеспроцессов в сфере бухгалтерского учёта, последовательность описания и положительные эффекты при использовании системного подхода в учётных процессах. Кроме того, был описаны характеристики «входа» и «выхода» информации, требующие точной идентификации и понимания, схема построения эффективного бизнес-процесса, способы визуализации бизнес-процессов с помощью современного прикладного программного обеспечения и новые штатные единицы, например, бизнес-аналитик. Ключевые слова: бухгалтерский учёт, бизнес-процесс, моделирование.

DEVELOPMENT OF AN EFFICIENT ACCOUNTING BUSINESS PROCESS IN THE ENTERPRISE

Kim D.A.

Kim Dmitrii Aleksandrovich — Student,

ACADEMIC DEPARTMENT AUDIT AND IN-PROCESS MONITORING,

SAINT-PETERSBURG STATE UNIVERSITY OF ECONOMICS, SAINT-PETERSBURG

Keywords: accounting, business process, modeling.

УДК 657.1.012.1

Стремительный переход крупных коммерческих организаций в «Индустрию 4.0» требует внедрения современных технологических решений, например, больших данных или роботизации процессов . Четвертая промышленная революция подразумевает под собой повышенное внимание к развитию процессного подхода к организации всех бизнес-процессов компании и управления ими, в том числе, и в системе бухгалтерского учёта. На сегодняшний день бухгалтерский учёт представляет собой процесс, который:

1. Интегрирован в систему управления предприятием; 2. Требует оперативности в части решения учётных задач;

3. Обладает средним уровнем автоматизации.

На большинстве предприятий отдел бухгалтерского учёта построен на типовой модели бизнеспроцесса . В данном контексте, это является и положительной, и отрицательной стороной одновременно. Положительная сторона заключается в том, что сотрудники, обладающие опытом в области ведения бухгалтерского учёта, быстро адаптируются к новому месту работы, так как набор функций, контрольные точки процесса часто остаются неизменными. Отрицательная сторона может быть обусловлена спецификой деятельности предприятия, то есть стандартный процесс ведения учёта малоэффективен, и, следовательно, более дорогостоящий.

Для оптимизации работы бухгалтерии предприятия требуется пересмотр действующей модели, это позволит:

1. Оптимизировать штат сотрудников;

2. Перераспределить нагрузку;

3. Выделить основные контрольные точки процесса;

4. Повысить эффективность работы отдела;

5. Снизить непрофильную нагрузку на другие отделы предприятия.

Для разработки, внедрения и адаптации новых бизнес-процессов потребуется:

1. Определение самого понятия «управления бизнес-процессами»;

2. Определение проблем и особенностей управления процессами в сфере бухгалтерского учёта;

3. Тесное взаимодействие системного архитектора и владельца процесса; бухгалтерский учёт бизнес

Управление бизнес-процессами, по мнению авторов свода знаний по управлению бизнес-процессами (сертифицированные BPM-профессионалы, члены Ассоциации профессионалов управления бизнеспроцессами), — концепция управления, которая рассматривает деятельность предприятия сквозь призму процессов или административных регламентов, если речь идёт о муниципальных или государственных предприятиях.

У каждого процесса существует характеристики «вход» и «выход», требующие точной идентификации и понимания следующих деталей:

1. На входе можно выделить следующие ресурсы: материальные, трудовые, информационные и т.д. При рассмотрении бухгалтерского учёта требуются данные об источниках капитала, который требуется для осуществления процесса.

2. Конечным продуктом на выходе после завершения бизнес-процесса является какой-либо продукт, обладающий определённой ценностью для потребителей. Например, выпущенная готовая продукция, выполненные работы, оказанные услуги (результат производственно-хозяйственной деятельности) и финансовые результаты. Стоит отметить, что отдел бухгалтерского учёта генерирует информацию в рамках своей деятельности, которая также обладает ценностью для пользователей. Её фиксируют в первичных документах и различных отчётах.

3. Выполнение бизнес-процесса потребует определения круга ответственных лиц, которые будут наделены полномочиями контролировать и предлагать свои идеи по оптимизации владельцу процесса.

Для построения эффективного бизнес-процесса потребуются определённые практические шаги (см. Рисунок 1). Данный спектр работ требует высокого профессионализма, знания специфики предприятия и понимания взаимосвязи бухгалтерского учёта со всеми подразделениями предприятия, так как требует детальной проработки каждого элемента. Допущенные ошибки могут негативно повлиять на замедление работы самой бухгалтерии и смежных подразделений .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Для детального описания бизнес-процессов существует ряд прикладных инструментов, например, Bizagi, ELMA BPM, ARIS. Данное программное обеспечение позволяет из сформированных таблиц со списком процессов создавать блок-схемы, которые возможно связать с другими бизнес-процессами предприятия. Кроме того, присутствует возможность устанавливать контрольные точки, владельцев процесса и ответственных сотрудников. Существуют и более простые методы наглядного представления — Microsoft Visio. Данный инструмент не обладает полным спектром решений, перечисленных выше, однако он прост в использовании и интуитивно понятен пользователю.

Следует отметить, что часто требуется создание 2 моделей — текущей и целевой. Текущая модель описывает бизнес-процесс, действующий на предприятии, целевой — усовершенствованный бизнеспроцесс. После создания целевой модели следует постепенно изменять текущую, что требует тесной работы с системным архитектором, так как неправильные действия со стороны владельца процесса могут привести к сбоям в работе предприятия.

Сегодня предприятия находятся в погоне за оптимизацией своей деятельности. Правильный подход при построении бизнес-процессов является залогом дальнейшего планового развития. К сожалению, наблюдается тенденция к внедрению современных технологий, роботизации без анализа деятельности бухгалтерского отдела. Это приводит к низкой эффективности внедрённых решений, а, следовательно, к нерациональному использованию денежных средств компании.

Список литературы / References

2. Рудь В. Иерархическое моделирование процессов. Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bpms.

Служба финансового контроля

Формирование финансового отдела на предприятии — ответственная задача. Функции финансового отдела постоянно расширяются и формируются, исходя из задач, решение которых – обязанности начальника финансового отдела.

Функции финансовой службы:

  • Финансовый контролинг — одна из основных задач финансовой службы, которая заключается в формировании планов и контроля за их исполнением. Исполнение данной функции связанно не только с учетом и анализом, но и контролем над исполнением бизнес-процессов предприятия.

Рисунок 1. Контроль исполнения бюджета движения денежных средств на примере программного продукта «WA: Финансист».

  • Казначейство. Управление денежными средствами компании, формирование платёжного календаря, контроль состояния взаиморасчетов – все это функции казначейства и недооценить их важность невозможно.
  • Организация и ведение бухгалтерского и налогового учёта. Данная функция не требует особого разъяснения. Единственное, на чем хочется заострить внимание – это разграничение функций Главного бухгалтера и финансового директора (руководителя финансового отдела). Ответственность главного бухгалтера – ведение регламентированного и налогового учета в соответствии с требованиями законодательства, своевременное формирование бухгалтерской и налоговой отчетности, отражение фактов хозяйственной деятельности компании на регистрах бухгалтерского учета. Обязанности начальника финансового отдела заключаются в планировании деятельности компании, его финансового результата, в том числе и в условиях постоянно изменяющегося законодательства. Функция налогового планирования – прямая ответственность финансового директора компании. Структура подчинения Главного бухгалтера – тоже тема отдельного разговора. С одной стороны главный бухгалтер входит в зону ответственности финансового директора и должен ему подчиняться, с другой, в соответствии с законом «о бухгалтерском учете», главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору организации. Самый простой выход в данной ситуации – двойственное подчинение главного бухгалтера.

Следует понимать, что в конкретной компании схема работы финансового отдела может не ограничивать задачи, стоящие перед финансовым директором в процессе организации отдела.

Структура финансовой службы

После того, как определены обязанности финансового отдела, можно приступать к формированию его структуры.

Работа финансовой службы может быть организована по следующей схеме:

Рисунок 2. Структура финансовой службы.

При этом подразделения «Договорной отдел» и «IT отдел» не входят в состав ФЭО, но стратегически подчинены Финансовому директору.

Самое простое — выделить для реализации каждой функции отдельную службу.

Но никто не мешает дробить функцию на несколько служб или, наоборот, объединять несколько функций в одну службу.

Определив структуру и задачи финансового отдела, необходимо приступать к разработке внутренних регламентов.

Регламент работы финансового отдела

Что включают в себя регламенты финансовой службы?

Регламент финансового отдела – это набор положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и связанные непосредственно с управлением персоналом финансовой службы предприятия. Последние часто называют HR-процессами.

В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансовой службы, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату.

Рисунок 3. Процесс согласования на примере программного продукта «WA: Финансист».

Совокупность задач финансового отдела, его регламенты и структура составляют основу для формирования итогового документа — Положение о финансовой службе предприятия.

Настоящее положение представляет собой внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

1. Организационно-функциональная структура финансовой службы. Обычно организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением отделов и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).

2. Структурная и штатная численность финансовой службы. Как правило данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий отделов, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.

3. Основные цели и задачи финансовой службы. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения. Задачи определяются для каждого отдела.

4. Матрица функций. Это таблица, в которой по вертикали расположены функции финансовой службы, а по горизонтали – организационные звенья, то есть руководители и ключевые сотрудники отделов службы. На пересечении строк и граф делается отметка (кто за что отвечает). Матрица функций даёт представление о возможной загрузке отделов и позволяет оптимально сгруппировать функции по подразделениям.

5. Порядок взаимодействия сотрудников финансовой службы. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия – между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.

Рисунок 4. Порядок взаимодействия сотрудников на примере программного продукта «WA: Финансист».

6. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. В данном разделе подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – начальник финансово-экономического отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.

7. Система показателей, позволяющих оценить работу финансового директора и финансовой службы. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.

8. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения..

Если руководителем финансовой службы является финансовый директор, то его деятельность регламентируется должностной инструкцией финансового директора. Если планово-финансовый отдел, выделен в отдельное подразделение, то при разработке должностной инструкции начальника финансового отдела нужно применять общие правила формирования должностных инструкций.

Подробная должностная инструкция включает, как правило, следующие пункты:

1. Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.

2. Требования к квалификации. Формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.

3. Должностные обязанности. Чем подробнее будет заполнен этот раздел, тем меньше потом будет возникать вопросов у специалиста о необходимости выполнения тех или иных задач. Следовательно, этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.

4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. Имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать.

5. Права специалиста. Описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.

6. Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий. В нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.

7. Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Стоит отметить, что эффективная деятельность финансового отдела невозможна без качественной информационной системы.

Все больше организаций выбирают решение на платформе 1С — «WA: ФИНАНСИСТ», представляющее собой линейку программных продуктов для автоматизации управления финансами в организациях среднего и крупного бизнеса.

Модули «WA: ФИНАНСИСТ»:

  • Казначейство, БДДС
  • Бюджетирование доходов и расходов, ББЛ и пр.
  • Учет и отчетность по МСФО
  • Управленческий учет по корпоративным стандартам
  • Управление договорами: от согласования до исполнения

Рисунок 5. Формирование ОДДС прямым и косвенным методом на примере программного продукта «WA: Финансист».

С использованием «WA: ФИНАНСИСТ» финансовые отделы предприятий эффективно решают следующие задачи:

  • Прогнозирование финансового состояния предприятия и моделирование экономических показателей бизнеса, определение плановых результатов.
  • Удобное и безошибочное планирование / контроль доходов, расходов и денежных потоков компании.
  • Оптимизация использования денег, повышение финансовой эффективности и устойчивости бизнеса.
  • Увеличение ликвидности и доходности бизнеса, в том числе, за счет минимизации использования заемных средств.
  • Повышение качества и обоснованности управленческих решений и прозрачности Бизнеса в целом.
  • Своевременность и достоверность финансовой отчетности по международным или корпоративным стандартам.
  • Полный порядок в работе с договорами: хранение, согласование, и всесторонний контроль.
  • Повышение финансовой дисциплины по компании в целом и степени персональной ответственности сотрудников.
  • Снижение трудозатрат, повышение удобства и минимизация ошибок финансистов в повседневной работе.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО»

См. подробнее в следующих разделах:

  • Функции финансового директора
  • Роль финансового менеджера

Дерево бизнес-процессов

Дерево бизнес-процессов — иерархически упорядоченная совокупность бизнес-процессов.

Дерево бизнес-процессов является систематизированным отражением модели предприятия в рамках процессного управления. Древовидная структура процессов является простой моделью совокупности процессов предприятия, хотя на самом деле модель предприятия имеет более сложную структуру и обладает более сложными и не всегда однозначными связями. Дерево бизнес-процессов пересекается с системой стратегического управления предприятием, а именно, с деревом целей. Дерево целей разворачивается от миссии через стратегические цели к оперативным целям предприятия, оперативные цели в свою очередь реализуются с помощью бизнес-процессов.

Дерево бизнес-процессов — это абстрактная модель, структурированная простейшим образом. Как правило, при выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются на основные, обеспечивающие и управленческие. Основной задачей данной классификации является облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *