HR бренд

В данной статье мы разберём основные этапы формирования бренда работодателя, инструменты диагностики и продвижения, а также определим, как измерить эффективность данного процесса.

Впервые термин «employer brand» (бренд работодателя) был использован Симоном Бэрроу в 1990 году, а в 1996 году было дано определение этому понятию − совокупность психологических, экономических и функциональных преимуществ, которые ассоциируются с компанией и воспринимаются, как ценность в сознании работающих сотрудников.

В России чаще используется другое определение: бренд работодателя – это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных сторон. Данное определение представляется более полным, так как в нём отмечены не только работающие сотрудники, но и все те, кто взаимодействует с компанией на рынке труда − кандидаты, студенты, клиенты, бывшие сотрудники, акционеры и т.д. Для определения процесса формирования образа работодателя используется понятие HR-брендинг. Это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью привлечения и удержания лучших специалистов в своей области.

Ещё одно важное понятие – ценностное предложение работодателя (EVP employment value proposition). Это набор атрибутов компании, которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. Ценностное предложение включается в себя шесть основных блоков :

люди − уровень квалификации сотрудников, особенности корпоративной культуры система управления персоналом в компании;

компания − отрасль, размер компании, продукт/услуга, технологический уровень;

условия труда − расположение офиса, режим работы, комфорт на рабочих местах;

система вознаграждения − уровень оплаты труда, компенсации, бонусы, бенефиты;

возможности − перспективы карьерного роста, возможности обучения и развития.

содержание работы − масштаб задач, уровень клиентов, баланс работы и личной жизни.

Ценностное предложение − это 5-7 пунктов, состоящих из конкретных смысловых формулировок, согласованных и утверждённых руководством компании (пример – рисунок 1).

С чего начинать работу над формированием HR-бренда?

Фундаментом этой работы являются миссия, ценности, корпоративная стратегия, кадровая стратегия. HR-бренд – это важная часть корпоративного бренда компании. Исследования показывают высокую корреляцию между лояльностью потребителей к продукции или услугам компании и их желанием работать в данной компании. В то же время негативная информация (скандалы, связанные с товарами или услугами компании) также сильно влияют на восприятие компании как работодателя. Если имеется негативный опыт, связанный с трудоустройством в компанию, лояльность к продукции или услугам также снижается.

Выделим пять основных этапов работы по формированию HR-бренда.

Первый этап − подготовка

Определяем цели с учётом общей стратегии, ценностей, стратегии в области персонала, проводим интервью с топ-менеджерами. На данном этапе важно определиться с задачами, которые необходимо решить в результате этой работы − повысить вовлечённость персонала, удержать лучших сотрудников, увеличить поток соискателей или что-то ещё. Определяем целевые аудитории, формируем рабочую группу, согласуем бюджет и необходимые ресурсы для реализации данного проекта. Отметим, что в рабочую группу должны войти не только специалисты по работе с персоналом, но и маркетологи, PR-специалисты, руководители структурных подразделений.

Второй этап − исследование

Изучаем восприятие бренда работодателя целевыми аудиториями. Внешняя аудитория − кандидаты, соискатели, студенты, партнёры на рынке труда, бывшие сотрудники и т.д. и внутренняя − работающие сотрудники. Проводим фокус-группы, анкетирования, мониторим информацию о компании в сети Интернет, анализируем внутренние документы, каналы коммуникаций с целевой аудиторией, корпоративные СМИ и т. д.

На этом же этапе проводим анализ конкурентов на рынке труда. Изучаем информацию о позиционировании конкурентов: описание вакансий, видеоролики о компаниях, сайты компаний-конкурентов и др. Отметим, что речь идёт не только о компаниях, которые конкурируют за клиентов, но и о тех, кто ориентируется при поиске сотрудников на соискателей, представляющих вашу целевую аудиторию.

По результатам опроса компанией HeadHunter в 2016 году российские HR-ы считают самыми эффективными инструментами диагностики HR-бренда опросы текущих сотрудников, интервью с сотрудниками, опросы соискателей, мониторинг репутации компании в сети Интернет, а также exit-интервью. Выбор инструментов зависит от целей и задач, которые компания хочет решить при реализации данного проекта.

Третий этап − позиционирование

На данном этапе определяем общую концепцию бренда работодателя, креативную концепцию, визуальные образы, формулируем EVP. К примеру, французская фармацевтическая компания «Санофи» разработала графическую концепцию оригами, как символ проектной деятельности: идея − прототип − результат (рисунок 2). Живой голубь отражает воплощение планов и надежд. Образ счастливой семьи олицетворяет призвание «Санофи» − создание более качественной и здоровой жизни для миллионов людей .

Если компания выделила несколько целевых аудиторий, то ценностных предложений может быть тоже несколько, но объединяться они всё равно должны единым ядром, единой концепцией работодателя. Например, для технических специалистов центрального офиса могут предлагаться одни условия и бонусы, для сотрудников региональных офисов − другие, в зависимости от дефицита специалистов на рынке труда и их ценности для Компании.

Четвёртый этап − продвижение

В соответствии с выбранной целевой аудитории определяем каналы продвижения. Это могут быть и корпоративный портал, Job-сайты, каналы на YouTube, социальные сети, размещение статей в газетах, интервью с сотрудниками и руководителями в СМИ, «Дни открытых дверей», проведение мастер-классов и семинаров.

По уже упомянутому опросу, проведённому в 2016 году, наши коллеги считают наиболее эффективными инструментами продвижения HR-бренда социальные сети, видеоролики, карьерный сайт, брендирование страницы на Job-сайтах, и рекламу в сети Интернет. Например, если компания ориентируется на представителей поколения Y, то и выбор каналов будет определяться в соответствии с их потребностями. Это может быть информирование с помощью мобильных приложений, социальных сетей, видеороликов и др. Главное — быть уверенным, что ваши потенциальные сотрудники пользуются данными каналами.

Пятый этап − анализ эффективности

По каким показателям можно оценить эффективность затрат на HR-брендинг? В соответствии с целями и задачами, которые вы ставили в самом начале данной работы. Если вы хотели повысить вовлечённость, то нужно не забыть её предварительно измерить. Если вы хотели снизить затраты на найм персонала, то также нужно в начале проекта посчитать, сколько стоит в вашей компании найм одного сотрудника, затраты за месяц, за год и т. д. Все показатели нужно анализировать в динамике.

Многие компании используют следующие показатели:

— уровень текучести персонала;

— уровень вовлечённости сотрудников;

— время на подбор одного сотрудника;

— затраты на найм;

— количество поданных качественных резюме от вашей целевой аудитории;

— затраты на адаптацию персонала;

— уровень производительности труда;

— количество поданных предложений по улучшению деятельности компании и др.

Отметим, что при изменении общей стратегии компании, внешних условий, может поменяться и концепция бренда работодателя. В таком случае могут измениться целевая аудитория, ценностное предложение, каналы продвижения. Необходимо будет вернуться на первый этап и провести корректировку всех составляющих бренда работодателя в соответствии с новыми условиями.

В следующей статье мы рассмотрим, что влияет на репутацию компании на рынке труда. Кто является промоутером бренда работодателя, а также разберём основные ошибки компаний в HR-брендинге.

Ссылки на источники

«Управление персоналом», 2008, N 20

Наталья Лучинина, генеральный директор компании «GRP-Service» (Консалдинговая группа «КОНСОРТ»).

— Что такое «брендинг работодателя» для молодежи, насколько он эффективен как инструмент привлечения?

— «Брендинг работодателя» (employer branding) — это новое направление в HR-менеджменте. Любая компания, которая не просто хочет выйти на рынок молодых специалистов, но и завоевать репутацию эффективного работодателя, обеспечив таким образом себе долгосрочное решение кадровых задач, должна задуматься о разработке бренда привлекательного работодателя.

Бренд работодателя включает в себя две составляющих. Во-первых, это визуальный ряд: художественный образ и слоган, которые отражают сильные стороны компании, корпоративные ценности, позволяют определить ее особое положение на рынке труда.

Во-вторых, это внутренняя политика компании, связанная с работой с молодыми кадрами. Речь идет о комплексной программе внутри компании, направленной на развитие и адаптацию молодых специалистов.

Важно отметить, что обе составляющие бренда работодателя должны быть связаны общей идеей и соответствовать действительности. Так, например, если слоган бренда информирует о быстром профессиональном развитии, компания должна обеспечить для молодого сотрудника прозрачную и реальную программу тренингов.

Также важно отметить, что для компаний, которые не ставят своей задачей закрепиться на рынке, а решить точечную задачу (набрать 2 — 3 сотрудника), бренд как таковой не нужен. Бренд работодателя необходим тем компаниям, которым требуется постоянный приток молодых специалистов. Для них это — основополагающий элемент кадровой политики.

Бренд находит свое отражение в рамках реализации рекламной кампании, направленной на привлечение студентов и выпускников (в наружной рекламе, раздаточных материалах, в сети Интернет, в печатных СМИ), а также в характере специальных карьерных мероприятий, организуемых компанией-работодателем в вузах, на ярмарках вакансий и т.д.

Бренд является неким фундаментом, на который накладываются все остальные инструменты привлечения молодых специалистов: рекламная кампания, проведение различных мероприятий в вузах, участие в ярмарках вакансий. Он усиливает эффект той или иной акции, обеспечивая ей длительное воздействие на целевую аудиторию.

— Насколько брендинг как инструмент эффективен в России, если сравнивать с другими инструментами — высокая заработная плата, льготы и прочее.

— В условиях конкуренции на рынке труда молодых специалистов многие работодатели стремятся сделать рекламную кампанию яркой и запоминающейся. Однако компаний с сильным брендом привлекательного работодателя, умеющих донести основную идею бренда до целевой аудитории, не так много. Безусловно, у таких компаний есть существенное преимущество, особенно в условиях демографической проблемы и кадрового голода в России.

Особая активность ведется вокруг так называемого элитного студенчества — выпускников престижных вузов. Именно эту группу молодых специалистов отличает ориентированность на рынке труда, целеустремленность, знание основных аспектов трудоустройства.

В настоящий момент в России наблюдается уникальное явление: на рынке острейший дефицит кадров, это чувствуют и отечественные, и зарубежные работодатели. Экономика развивается, а людей не хватает. И вместе с тем недавнее исследование Минсоцздравразвития по рынку труда приводит шокирующие цифры: в настоящее время около 834 тыс. человек, то есть почти 38% окончивших образовательные учреждения, из числа молодежи в возрасте до 29 лет являются безработными.

Вы спросите, почему? Потому что эти люди не знают, как найти работу и записать первую строчку в резюме, с ними никто не работает, то есть нет связующего звена между ними и работодателем. Таким связующим звеном являются компании-разработчики GRP-программ. Мы считаем, что у этого направления огромные перспективы в России.

— А как выглядит, с точки зрения молодого специалиста, идеальная компания — работодатель?

— Ежегодно для молодых специалистов мы организуем форум о карьере «Challenge». По его итогам проводится небольшое маркетинговое исследование среди участников мероприятия. Последний форум, который состоялся в мае, показал следующее: на первом месте у молодых специалистов стоит личное развитие. Для сравнения, по результатам подобного исследования, в 2004 г. приоритетным было желание работать в крупной известной компании. Еще один критерий оценки компании-работодателя — ее открытость и демократичный подход к управлению персоналом, когда любой сотрудник может прийти к генеральному директору и высказать свое мнение по поводу того или иного вопроса. Стирание бюрократических границ, которые, к сожалению, есть в ряде крупных компаний, дает возможность открыто высказывать свою точку зрения коллегам, находящимся на любых ступенях служебной лестницы. Также многие участники отметили важность высокой корпоративной культуры, командного духа компании и семейных ценностей.

— А есть ли такие компании в России?

— Сейчас, в принципе, практически все компании с западным капиталом или компании-лидеры различных сфер экономики в той или иной мере имеют сформированные программы стажировки и наставничества, HR-специалистов для этих программ, и там эти программы действительно работают.

— Какой совет вы могли бы дать компании, которая планирует запуск GRP-программы?

— Главное, с чего нужно начинать, — это анализ готовности компании к реализации программы набора молодых специалистов (Graduate Recruitment Programme). В нашей практике была масса примеров, когда компания выходит на рынок, заявляет о программе развития молодых специалистов, программе стажировок. А когда команда набрана, оказывается, что внутри компании нет ни программы, ни специалистов, которые будут выступать в качестве наставников. Это сразу вызывает негатив в молодежной аудитории. Поэтому важно в самом начале оценить свои возможности: если в компании не хватает человеческих ресурсов или базы знаний для такой программы, нужно решить эти внутренние проблемы. Сюда же можно отнести проблему недостаточной мотивированности линейных менеджеров компании. Часто они не заинтересованы работать с молодыми специалистами, чувствуя с их стороны конкуренцию.

Также при реализации Graduate Recruitmen Programme немаловажна комплексность решений: помимо реализации рекламно-информационной кампании необходима разработка программы взаимодействия с целевыми вузами, проведение специальных карьерных мероприятий в офисе компании или на нейтральной территории.

И ключевая вещь — обратная связь с участниками программы. На сегодняшний день в 60% случаев молодые специалисты не получают какого-либо отклика от HR-департамента компании: неизвестен статус заполненной анкеты, которую они отправили, или результат решенного кейса. Студенты часто не получают достаточно квалифицированной рекомендации по итогам прохождения того или иного этапа программы набора. И здесь начинает работать сарафанное радио и столь популярные среди молодежи интернет-комьюнити, где любая информация, в особенности негативная, распространяется мгновенно. Поэтому очень важно поддерживать имидж компании на всех этапах программы: в центрах оценки, при прохождении стажировки или практики, в первые дни работы.

Таким образом, программа набора молодых специалистов представляет собой цепочку взаимосвязанных действий специалистов по управлению персоналом: от анализа возможностей компании до разработки процедур последующего сопровождения кандидатов после программы.

— Существует ли разница в политике привлечения молодых специалистов между представителями крупного и малого бизнеса?

— Безусловно, для крупных компаний основополагающей является разработка точечных, индивидуальных программ сотрудничества с целевыми вузами. И это не просто проведение презентации компании студентам — это некий набор совместных программ и проектов. Причем порой достаточно охватить два-три вуза, и они смогут ежегодно решать поставленные задачи, предоставляя компании 15 лучших студентов.

Относительно решений для малого бизнеса, я думаю, не имеет смысла проводить широкомасштабных кампаний, так как компания не будет справляться с тем потоком соискателей, который обеспечивает комплексная программа набора. Лучше использовать классические инструменты рекрутинга, например сайт компании.

— А есть ли конкретные примеры успешного применения GRP-программ?

— В России первыми заниматься программами набора молодых специалистов стали крупные FMCG и консалтинговые компании.

Как «ветеран» в кадровом бизнесе (с 1992 г.), я очень хорошо помню, что первые компании, которые организовывали дни открытых дверей, не ленились и ездили по всем вузам: «Ernst & Young», «PricewaterhouseCoopers», «Артур Андерсон». Благодаря раннему старту они вот уже два десятилетия фактически «снимают сливки» с нашего рынка выпускников.

Затем к ним присоединились крупные многонациональные корпорации, такие как «Procter&Gamble», «Nestle», «MARS», «Baker Huges», «Shell» и многие другие. Эти компании целенаправленно занимаются GRP-программами и получают очень хорошие результаты.

Среди российских компаний это в первую очередь крупнейшие операторы мобильной связи и производственные компании. Они в основном реализуют программы стажировок для студентов 4 — 5 курсов, заключая соответствующие контракты с профильными вузами. Пока эти российские компании еще недостаточно интенсивны в данном направлении, но, думаю, через год их уже станет на порядок больше.

— И финальный вопрос: каково, на ваш взгляд, будущее брендинга в России?

— Очевидно, что количество компаний, занимающихся созданием бренда работодателя и реализующих программы по привлечению молодых специалистов, будет неуклонно расти.

В настоящий момент ситуация в России характеризуется острой демографической проблемой — с одной стороны, и интенсивным ростом рынка — с другой, поэтому конкуренция среди компаний-работодателей будет только расти. В этих условиях компания, которая создаст наиболее сильный бренд работодателя и разработает наиболее эффективную программу привлечения молодых специалистов, завладеет большим сегментом рынка человеческих ресурсов.

Западные компании уже прошли по этому пути, сформировав корпоративную политику управления человеческими ресурсами и отношение к персоналу как к одному из ключевых бизнес-ресурсов.

Россия еще в самом начале этого пути, но успешный опыт западных коллег и высокая конкуренция на рынке — отличные стимулы сделать работу с персоналом максимально эффективной.

Подписано в печать

Как эффективно продвигать бренд работодателя в Facebook

» Назад
11.02.2015 00:33

29 января HR-клуб Know How организовал конференцию Employer Brand & Graduate Recruitment, на которой обсуждались новые возможности и технологии в формировании HR-бренда на молодежном рынке труда, лучшие практики в привлечении талантливых выпускников вузов, а также сравнивался российский и международный опыт продвижения HR-бренда. Виктория Виноградова, генеральный директор Marketeam, дала практические советы по продвижению бренда работодателя в социальной сети Facebook.

Как известно, HR-бренд влияет на выбор кандидатом места работы. Поэтому для HR-бренда важно занять правильное место при создании той аудитории, с которой работает HR. Основная цель – самоидентификация компании: HR необходимо понять, какие сотрудники ему нужны, точно определить свою целевую аудиторию, а дальше определить, как с этой аудиторией общаться и какую информацию транслировать.

Выбор инструментов

Социальные сети – лучший инструмент для общения и взаимодействия с целевой аудиторией. В первую очередь социальные сети – это возможность построить человеческие отношения с потенциальными кандидатами. Известно, что около 60% потенциальных кандидатов в большей степени доверяют информации, которая исходит от конкретного человека, а не от бренда в целом. Когда происходит общение тет-а-тет, всегда есть ответственный и есть, с кого спросить.

У 70% потенциальных кандидатов, которые видят больше информации со страницы бренда и от фанатов бренда, повышается желание отправить резюме в компанию.

Чем чаще бренд контактирует с аудиторией, тем более высока вероятность привлечь потенциальных кандидатов.

Преимущества использования социальных сетей для построения HR-бренда

1. Диалог, вступая в который, HR изучает свою аудиторию и понимает, что представляют собой люди, которые потенциально могут стать сотрудниками компании.

2. Построение долгосрочных взаимоотношений. Люди часто не принимают решений сразу. Если сейчас кандидат не готов устраиваться на работу, то по прошествии времени он вполне может изменить свое решение.

3. Возможность превратить действующих сотрудников компании в агентов влияния, которые станут дополнительным бесплатным инструментом расширения границ HR-бренда и влияния на целевую аудиторию.

4. Точечная работа на каждую отдельную группу. Социальные сети предоставляют широкий функционал, позволяющий работать с узкими группами людей, которые нужны для решения конкретных задач.

Сейчас HR-бренд в основном работает с молодыми работниками. Есть множество кейсов по работе с молодыми специалистами, на 90% связанными с социальной сетью «ВКонтакте». Однако мы забываем об опытных специалистах.

Facebook часто неоправданно обходят стороной.

Причины:

1. В этой соцсети меньше массовой аудитории.

2. Отсутствие опыта работы с ней и показательных примеров построения HR-бренда (не краткосрочные проекты) и взаимодействия с целевой аудиторией с помощью Facebook на российском рынке.

Почему стоит обратить внимание на Facebook?

1. Это сеть, информации из которой привыкли доверять. В то время как «ВКонтакте» мы часто бьем на массы, в Facebook, предлагая качественный контент, мы можем получить гибкую обратную связь от релевантной аудитории.

2. Наличие широкого функционала по выявлению целевой аудитории.

3. Обширные рекламные кампании.

Постановка целей присутствия в социальной сети Facebook

Основная цель – это создание и ведение страницы бренда с поддерживающими рекламными активностями. Альтернативой этой активности могут стать:

1. Специальный проект по созданию игры или приложения. Минусы этого проекта в том, что он решает краткосрочные задачи и не может повлиять на выстраивание долгосрочных отношений с аудиторией.

2. Размещение рекламы на площадки Facebook без создания страницы HR-бренда. В этом случае теряется ключевой фактор успеха – контент. Нет возможности вести общение с аудиторией при помощи контент-стратегии.

Единственный верный путь – это создание и ведение страницы бренда. В этом случае, в зависимости от специфики и конечных целей, следует создать или отдельную страницу, посвященную карьере и работе в компании, или органично встроить страницу HR-бренда в основную страницу компании, если она уже есть.

Структура целей включает в себя узнаваемость, правильное восприятие, лояльность, обращение в компанию. Каждая цель должна быть измерима.

Система KPI для HR-бренда в Facebook:

— Охват, доля органического охвата

— Количество упоминаний бренда, доля позитивных упоминаний

— Общая активность аудитории на странице бренда, доля активной аудитории

— Количество обращений в компанию

Продвижение

Перед началом продвижения должен быть сформирован набор действий, которые необходимо выполнить предварительно:

1. Определение позиции бренда и его образа в сознании целевой аудитории.

2. Формирование EVP или ценностного предложения HR-бренда целевой аудитории.

3. Разработка плана работы, определение перспектив как минимум на ближайший год.

4. Создание креативной концепции и выделение группы людей, которые уже заинтересованы в бренде.

5. Подготовка к старту, создание контент-плана, разработка айдентики и производство материалов.

В Facebook работа ведется с более узкими аудиториями, чем «ВКонтакте», но при правильном подходе есть возможность переконвертировать всех этих людей в потенциальных кандидатов, а не бить из пушки по воробьям. Несмотря на то, что объем аудитории Facebook в несколько раз меньше объема «ВКонтакте», ее качество гораздо выше.

В Facebook уже после первого контакта формируется определенное отношение к бренду, что также позволяет экономить бюджет. В нем хорошо развит инструментарий, его можно назвать соцсетью с «умным» функционалом.

Первый шаг: необходимо понять, кто ваш клиент на Facebook.

Использование настроек таргетинга:

— Места

— Возраст

— Пол

— Языки

— Семейное положение

— Образование

— Работа и др.

— События в жизни: в новых отношениях, вскоре день рождения, недавно переехали и пр.

— Интересы: бизнес, интернет, кулинария и пр.

— Поведение: действия в сети, пользователи мобильных устройств, путешествия

— Связи

Для поиска можно использовать шаблоны:

People who like _

People who like _ and live in _

People who like _ and live in _ and who are over 20 years old and under 40 years old

Favorite interests of people who like _

Pages liked by people who like _

Второй шаг: завоевание лояльных подписчиков.

Необходимо разделить аудиторию на два типа:

1. Те, кто еще ни разу не контактировал с брендом. Нужно начать давать рекламу с классическими возможностями таргетинга на увеличение количества отметок «мне нравится» страницы бренда.

2. Те, кто уже хотя бы раз контактировал с брендом. Можно установить пиксель Facebook на сайт для отслеживания посетителей и сбора их в отдельную базу. Рекламу следует давать, если наберется хотя бы 500 человек. Следует использовать в настройках таргетинга «индивидуализированную аудиторию» и выбрать тип рекламы на увеличение количества отметок «мне нравится».

Третий шаг: конвертация подписчиков в клиентов.

Необходимо оценить трафик на ресурс из Facebook. Если трафика нет или он незначительный, можно использовать такую комбинацию:

— Продвижение публикаций на странице. На аудиторию подписчиков и их друзей.

— Таргетированная реклама на клики на вебсайт и увеличение числа конверсий на вебсайте на аудиторию подписчиков. Это самые дешевые клики, потому что аудитория уже «горячая» и подписана на страничку бренда.

Четвертый шаг: расширение границ аудитории.

После выполнения действий, перечисленных выше, можно задуматься о масштабировании. Здесь Facebook предлагает отличную возможность – создание «похожей аудитории». С ее помощью можно подобрать пользователей соцсети, которые максимально похожи на «индивидуализированные аудитории». Сейчас поддерживаются две опции: выбрать 1%от числа пользователей сети или 10%. Можно попробовать оба варианта, чтобы выяснить, какой из них дешевле.

Четыре совета:

— Для TV-программы достаточно анонсировать выпуски телепередач. Однако в случае со страничкой HR-бренда все по-другому. Никому не интересны корпоративные новости.

— Давать контент необходимо регулярно. Сначала теряется день, потом неделя. Потом потребуется новый бюджет, чтобы вернуть упущенное.

— Необходимо одновременно быть предсказуемым и удивлять. Необходимо иметь готовую структуру контента, чтобы знать, как приятно удивить аудиторию.

— Нужно учитывать время размещения постов, делать публикации тогда, когда аудитория находится online, независимо от того, используется инструмент promoted post или нет.

Построение и продвижение HR-бренда компании с помощью инструментов PR. Семинар в Санкт-Петербурге

День 1

HR-бренд — основные понятия

  • Что такое HR-бренд и для чего он нужен компании
  • Цели HR-брендинга в рамках бизнеса. Определяем цели и выбираем инструментарий
  • PR+HR. Интеграция технологий для построения сильной системы корпоративных коммуникаций

Построение HR-бренда компании для разных целевых аудиторий

  • Исследование действующих HR-процессов, корпоративной культуры и системы коммуникаций в компании с внешними и внутренними целевыми аудиториями HR-бренда
  • Разработка EVP (employment value proposition — ценностное предложение работодателя)
  • HR-бренд для действующих сотрудников: каналы коммуникаций, ключевые сообщения, PR-инструментарий
  • HR-бренд для соискателей: каналы коммуникаций, ключевые сообщения, PR-инструментарий
  • HR-бренд для других целевых аудиторий (инвесторы, партнёры, дилеры, родственники сотрудников и др.). Как работать с «косвенными» целевыми аудиториями и почему важно не забывать про них
  • Стратегическая платформа HR-бренда компании

Разработка документов, материалов и проектов для работы с HR-брендом

  • Коммуникационная политика в области работы с персоналом
  • HR бренд-бук. Визуализация, креативная часть, контент
  • Корпоративный кодекс сотрудника (деловая и профессиональная этика)
  • Кодекс сотрудника компании в социальных сетях. Соглашение о конфиденциальности (NDA). Разработка программы тренинга по корпоративным коммуникациям для сотрудников
  • Welcome-тренинг. Разработка программы, тонкости проведения мероприятия
  • Welcome-бук, или Книга нового сотрудника. Содержание, оформление, способ использования
  • Лайфхаки для комфортного первого рабочего дня сотрудника. Прорабатываем регламент

Digital HR-бренд. SMM для HR

  • Карьерная страница или отдельный карьерный сайт
  • Оформление страницы на job-сайте, интересное описание вакансий
  • Как вести открытую группу для соискателей в социальных сетях? Выбор площадок
  • Как вести закрытую группу в выбранной соцсети для сотрудников. Контент и работа с обратной связью

Практикум-кейс «HR-бренд и корпоративный бренд компании. Влияние брендов друг на друга. Находим и устраняем угрозы, ищем новые возможности для развития»

День 2

Использование инструментов PR в HR-брендинге. Внутренние коммуникации

  • Каналы коммуникации с сотрудниками. Построение системы внутренних коммуникаций в компании
  • Основные инструменты внутреннего PR. Типы и каналы коммуникаций
    • Что читают сотрудники? Контент. Письменные онлайн- и офлайн-коммуникации
    • Где «сидят» сотрудники? Интранет, корпоративные мессенджеры, чат-боты, электронная почта, социальные сети
    • Что видят сотрудники? Визуальные онлайн- и офлайн-коммуникации
    • Что слышат сотрудники? Аудио- и видеокоммуникации
    • Как и с кем общаются сотрудники? Event. Коммуникации через любые виды мероприятий
    • Что ощущают сотрудники? HR фен-шуй. Работа, на которую хочется идти каждый день

Продвижение HR-бренда ресурсами сотрудников

  • Продвижение HR-бренда «руками сотрудников» внутри компании. Выбор и взращивание агентов влияния. Работа с разными типами активистов
  • Продвижение HR-бренда «руками сотрудников» во внешней среде. Как сделать так, чтобы сотрудники сами пиарили компанию (выступали спикерами, писали экспертные комментарии и продвигали бренд в бизнес среде). PR изнутри наружу
  • Обучение и подготовка корпоративных PR-агентов HR-бренда. Как и где они могут это делать?
  • PR-первого лица и топ-менеджмента для продвижения HR-бренда.

План и бюджет. Анализ эффективности. Работа с обратной связью

  • План мероприятий на год, основные и необходимые статьи расходов. Малобюджетные способы внутреннего PR и продвижения HR-бренда
  • Опросы сотрудников. Как провести и получить достоверную информацию. Что измерять?
  • Возврат инвестиций на HR-брендинг (ROI — return on investment)
  • Обратная связь: внутри и снаружи компании. Контроль информационных потоков

Работа специалиста по HR-брендингу и коммуникациям

  • Портрет работодателя и его политика в области управления персоналом
  • Соблюдение компанией Трудового Законодательства. Условия труда для персонала
  • Взаимодействие с внутренним заказчиком
  • Практика взаимодействия коммуникатора с другими департаментами
  • Личные качества специалиста по HR-брендингу. Знания и навыки

Практикум «Планирование и бюджетирование в рамках работы менеджера по HR-брендингу в компании»

День 3

Новый подход к работе с сотрудниками и кандидатами

  • Новый подход к работе с сотрудниками и кандидатами. Сотрудники и кандидаты как клиенты HR-функции и компании в целом
  • Маркетинговая практика: клиентский опыт (customer experience)
  • Что такое опыт кандидата (candidate experience) и опыт сотрудника (employee experience)? Позитивный и негативный опыт
  • Принципы клиентского сервиса при работе с сотрудниками и кандидатами
  • Трансформация HR-привычек компании. Меняем подход: от важности роли сотрудника в жизни компании к важности роли компании в жизни сотрудника
  • С какими трудностями может столкнуться HR в процессе изменений? Как их предвидеть и избежать?

Управление опытом кандидата

  • Опыт кандидата. Исследование коммуникаций кандидата с компанией
  • Определяем точки контакта с кандидатом. Находим «горячие» точки, устраняем коммуникационные разрывы в процессе найма
  • Путь кандидата (дорожная карта). От первого «касания» с компанией до приема в штат
  • Управление опытом кандидата в случае отказа в работе. Как сгладить острые углы с помощью инструментов PR и грамотных коммуникаций. HR с человеческим лицом

Управление опытом сотрудника

  • Переход от исследования вовлеченности сотрудников к их впечатлениям от работы в компании
  • Параметры, определяющие опыт сотрудника: профессиональные задачи, руководитель и коллектив, бытовые условия, оплата труда, возможности развития, исследование NPS на предмет «ожидание-реальность» и т.д.
  • Путь сотрудника (дорожная карта). От прихода в штат до увольнения

Практикумы:

  • Составление карты коммуникаций с кандидатами, выявление точек контакта
  • Разработка плана коммуникаций HR с отделом маркетинга или PR в компании. Выявление точек пересечений

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *