Инструменты стратегического управления

  • Авторы
  • Файлы

Меркулова Е.В. 92 KB

Стратегическое управление в современном понимании является результатом долгого эволюционного развития управленческих наук. Становление и развитие теоретических исследований в области стратегического управления породило большое количество определений данного понятия. Проведенное исследование существующих теорий по исследуемому вопросу позволило сделать выводы о том, что определение стратегического управления должно отвечать ряду требований, к которым следует отнести:

во-первых, возможность его применения к любому объекту (территории, отрасли, хозяйствующему субъекту, организации, виду деятельности);

во-вторых, оно должно обобщать все управленческие функции, присущие стратегическому менеджменту;

в-третьих, оно должно отражать специфику стратегического управления.

Таким образом, наиболее целесообразно, на наш взгляд, понимать под стратегическим управлением влияние субъекта на объект, осуществляемое для достижения поставленных стратегических целей посредством использования стратегических инструментов.

Следует отметить, что само понятие «инструменты стратегического управления» не выделено ни в одном источнике по исследуемой проблеме. Однако его введение, на наш взгляд, необходимо для систематизации основных элементов стратегического управления. При этом к основным инструментам стратегического управления следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль.

Каждый из вышеуказанных инструментов стратегического управления имеет сложную структуру и содержание. Являясь относительно самостоятельными, все перечисленные инструменты находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития предприятия в целом и его отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т.п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния предприятия, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.

Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях предприятия, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.

Важным методологическим вопросом стратегического анализа развития предприятия является определение последовательности выполнения аналитических работ. На наш взгляд, здесь вполне уместным является применение схемы, предложенной В.А. Гневко и В.Е. Рохчиным относительно стратегического анализа социально-экономического развития региона. Согласно точки зрения этих авторов, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ: экспресс-анализ; комплексный анализ; детальный анализ.

Учитывая, что объектом исследования являются предприятия, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик стартовых условий, предпосылок и ограничений социально-экономического развития хозяйствующего субъекта. В рамках комплексного анализа рассматриваются во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития предприятия, формируются интегральные оценки. На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих стартовые условия, предпосылки и ограничения развития предприятия, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.

Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние предприятия. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон предприятия проводится анализ его потенциальных возможностей в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях предприятия по всем сферам деятельности в будущем.

Особое место в системе стратегического анализа занимает блок аналитических работ, связанных с исследованием внешней деловой среды предприятия. Данный анализ необходимо осуществлять для факторов трех уровней: макро, мезо и местного. Итогом анализа внешней среды является выявление существующих и перспективных угроз и возможностей развития предприятия со стороны внешней среды. Особое значение в рамках стратегического анализа имеет выявление позиций предприятия и его перспективных возможностей посредством оценки различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями.

Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития предприятия. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.

Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. На наш взгляд, представление процесса стратегического планирования, прослеживаемое у большей части авторов как последовательности этапов (анализ, целеполагание, формирование стратегических альтернатив, выбор, выполнение, пересмотр и развитие планов), отождествляет его с процессом стратегического управления в целом. Выделение же нами стратегического планирования, как одного из инструментов стратегического управления, требует определения его более четких границ.

Как инструмент стратегического управления, стратегическое планирование должно, на наш взгляд, включать только процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив. Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака разработки стратегий берется деление структурных единиц предприятия на линейные и функциональные. Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции (ассортиментной группы), поэтому их стратегии конкретизируют базовую по характеристике «продукт/рынок». Функциональные же подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому их стратегии конкретизируют базовую по характеристике «ресурсы/возможности». Основными функциональными стратегиями предприятия являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.

Следует отметить, что во многих имеющихся теоретических рассуждениях достаточно трудно разграничить процессы стратегического планирования и реализации стратегии. Однако, на наш взгляд, такая грань должна быть установлена, что и обусловило выделение нами следующего инструмента стратегического управления предприятием — организации выбора и реализации стратегии.

Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей предприятия.

Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого на предприятии должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления предприятия.

Наконец, последним инструментом стратегического управления предприятием выступает стратегический контроль. Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля на предприятии необходимо провести:

— обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;

— разработка и обоснование системы нормативов;

— разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;

— разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.

Следует отметить, что процесс использования инструмента стратегического контроля во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.

Библиографическая ссылка

Меркулова Е.В. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ // Современные проблемы науки и образования. – 2006. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=500 (дата обращения: 15.05.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Инструменты стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — комплексная система постановки и реализации стратегических предприятия целей, прогнозировании на основанная среды и выработке адаптации способов к ее также и изменениям воздействия на нее. Так в стратегическом менеджменте обычно используют следующие основные инструменты:

1. SWOT-анализ (рис. 1) — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, в результате изучения слабых и сильных компании сторон, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли пересмотреть компании заключение о слабости или того или иного ресурса, той или иной опасности или угрозы. SWOT-анализ имеет и стратегическую ценность, если сообщает о том, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли останутся, ли сегодняшние сильные компании сильными. Иными словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание компании состояния.

Рисунок 1 — Составляющие SWOT-анализа

2. SNW-анализ анализ. SNW-анализ — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

SNW-анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

  • — S — сильная позиция (strength position);
  • — N — нейтральная позиция (neutral position);
  • — W — слабая позиция (weakness position).

Сильная и слабая оценка позиции присуща как методу SWOT-анализ, так и SNW-анализ, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его соответствия.

Управленческие цели SNW подхода:

  • 1. Сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить + дополнительно усилить;
  • 2. Слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации .

Таким образом, в результате SNW — анализа:

  • 1. Все достоинства SWOT- подхода остаются в силе;
  • 2. Четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Следовательно, SNW-подхода — это значимое развитие SW/SWOT-подхода.

Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов:

  • 1. Маркетинг;
  • 2. Финансы;
  • 3. Операции;
  • 4. Человеческие ресурсы;
  • 5. Культура и корпорация.
  • 1. Маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов: доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент и качество продукции (услуги), конъюнктура рынка, продажа, реклама и позиционирование товара.
  • 2. Анализ финансовой ситуации в организации позволяет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциальные слабые внутренние места в организации и ее положение относительно конкурентов.
  • 3. В любой организации существенная роль отводится анализу управленческих операций.
  • 4. Как говорится, кадры решают всё. Именно поэтому человеческие ресурсы, а именно квалификация работников, их отношение к поставленным целям, а также компетентность работников и руководства в целом, выполняют одну из важнейших ролей в эффективности деятельности того или иного предприятия.
  • 5. Корпоративная культура — это нетрадиционный фактор, который тем не менее выполняет существенную роль во всей организации. Согласитесь, без благоприятного климата в коллективе сложно наладить отношения между сотрудниками и добиться эффективного выполнения поставленных задач. От слаженной работы всех структурных подразделений во многом зависит успех организации.
  • 3. PEST-анализ. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

4. GAP-анализ (рис. 2) (анализ разрывов). Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Рисунок 4 — GAP-анализ организации.

Эти разрывы в общем виде могут включать:

  • 1. Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса;
  • 2. Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства;
  • 3. Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами
  • 4. Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks) .

Говоря о GAP-анализе, как правило, понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о ГЭП-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Другими словами ГЭП-анализ позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компании (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, ГЭП-анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов. стратегический менеджмент хозяйственный консалтинговый

GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение ГЭП-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства .

5. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ).

Матрица БКГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений (рис. 3):

  • 1. «Звезды». Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
  • 2. «Дойные коровы». Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
  • 3. «Неудачники» («Собаки»). Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
  • 4. «Трудные дети» («Проблема»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Рисунок 3 — Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений матрицы БКГ.

Недостатки матрицы БКГ:

  • — Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;
  • — Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
  • — Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
  • — Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис .

Преимущества матрицы БКГ:

  • — Теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
  • — Объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
  • — Наглядность получаемых результатов и простота построения;
  • — Она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
  • — Проста и доступна для понимания;
  • — Легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную
  • 6. Анализ пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

  • 1. Анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
  • 2. Анализ угрозы появления новых игроков;
  • 3. Анализ рыночной власти поставщиков;
  • 4. Анализ рыночной власти потребителей;
  • 5. Анализ уровня конкурентной борьбы .

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в маркетинге она удобна для следующих направлений работ:

  • 1. Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании;
  • 2. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.
  • 7. Модель развития товара Ансоффа. Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (табл. 1):

Таблица 1 — матрица Ансоффа

Существующий товар

Новый товар

Существующий рынок

Проникновение на рынок

Развитие товара

Новый рынок

Развитие рынка

Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил .

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.

Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей.

Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы.

Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

Экономические инструменты в стратегическом менеджменте

Способы оценки и оптимизации структуры капитала предприятия

Особенности проведения сравнительного анализа плановых и фактических показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия

Управление себестоимостью производимой продукции

Нюансы и методика определения порога финансовой прочности

Поговорим о распространенных финансовых показателях и методиках анализа, которые позволят руководству предприятия оперативно принимать стратегические решения.

Стратегический менеджмент предполагает долгосрочное планирование развития предприятия. При этом важно оперативно реагировать на любые изменения во внешней среде, «держать руку на пульсе». А для этого необходим оперативный анализ состояния дел предприятия.

В основе стратегического управления предприятием лежит возможность руководства принимать оперативные стратегические и тактические решения. А это невозможно без комплексного анализа состояния предприятия на текущую дату.

Многие управленцы склонны полагать, что анализ финансового состояния предприятия необходим в конце отчетного или начале следующего года по данным бухгалтерской отчетности за прошедший период. Это не совсем верно. Только оперативная, а главное — регулярная оценка состояния дел на предприятии позволит руководству повлиять на ситуацию, а не постфактум узнать о результате действий или бездействий.

Большая ошибка — интересоваться исключительно показателями финансовых результатов и наличием денег на счетах, ведь это только «верхушка айсберга».

Чтобы своевременно реагировать на любые изменения во внешней или внутренней среде, оперативно выявлять слабые стороны предприятия, необходимо:

  • оценивать структуру капитала;
  • рассчитывать соотношение издержек производства и прибыли от реализации, объема реализации и объема производства;
  • отслеживать порог безубыточности и запас прочности по прибыли;
  • анализировать показатели рентабельности с учетом ее пороговых значений.

Анализ структуры капитала и способы ее оптимизации

Данный вид анализа предполагает, в первую очередь, оценку соотношения собственных и заемных источников финансирования. Условно структуру капитала предприятий можно разделить на две группы:

1) капитал, сформированный за счет полного самофинансирования (т. е. сформированный исключительно из собственных средств);

2) смешанный тип (есть как заемные источники финансирования, так и собственные).

К сведению

На первый взгляд может показаться, что ситуация с полным самофинансированием является идеальной: предприятие является максимально стабильным и независимым от заемных источников финансирования, а вероятность банкротства незначительна.

Однако в этом случае, как правило, снижаются темпы развития предприятия, нет возможности наращивать объемы производства из-за ограниченности в средствах.

Рассчитаем некоторые основные показатели, характеризующих структуру капитала предприятия:

  • Коэффициент задолженности (коэффициент финансового риска, соотношения заемных и собственных средств, рычага; КФР) показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на рубль собственных средств:

КФР = (стр. 1400 ф. 1 + стр. 1500 ф. 1) / стр. 1300 ф. 1.

Нормативное значение < 1.

Коэффициент задолженности зачастую именуют коэффициентом финансового левериджа. Он влияет на изменение рентабельности собственного капитала и характеризует получение дополнительной прибыли за счет привлечения заемных средств.

В учебниках по экономическому анализу также можно встретить термин «эффект финансового левериджа», который характеризует получение дополнительный прибыли за счет привлечения заемных средств. То есть при полном самофинансировании эффекта финансового левериджа не будет, а вот в случае привлечения заемных средств и получения от их оборота прибыли мы увидим общий рост доходности.

При этом чем выше удельный вес заемных средств в структуре капитала, тем выше эффект финансового левериджа, т. е. тем больше прибыли приходится на каждый рубль собственного капитала.

  • Коэффициент автономии (финансовой независимости; Ка) показывает, насколько предприятие независимо от заемного капитала:

Ка = стр. 1300 ф. 1 / стр. 1600 ф. 1.

Нормативное значение > 0,5.

  • Коэффициент долга (индекс финансовой напряженности; Кд):

Кд = (стр. 1400 ф. 1 + стр. 1500 ф. 1) / стр. 1600 ф. 1.

Если доля заемных средств в валюте баланса снижается, это говорит об укреплении финансовой устойчивости предприятия.

Нормативное значение < 0,5.

Пример 1

Исходные данные:

Рассчитаем показатели финансовой устойчивости на основании представленных исходных данных:

  • Ка = 33 213,00 / 103 324,50 = 0,32;
  • Кд = (0 + 70 111,50) / 103 324,50 = 0,68;
  • КФР = (0 +70 111,50) / 33 213,00 = 2,11.

Значение коэффициента автономии ниже нормативного значения. Это говорит о зависимости предприятия от заемного капитала.

По результатам расчетов коэффициента долга можно сделать вывод, что доля заемных средств в валюте баланса велика, следовательно, финансовая устойчивость предприятия слабая.

Значение коэффициента финансового риска выше 1, значит, у предприятия слишком много заемных средств по сравнению с собственными.

Итак, из пропорций нормативных значений можно сделать вывод, что оптимальным является соотношение, при котором более 50 % структуры капитала — это собственные источники финансирования.

Однако и нарушение этого оптимального тождества не всегда свидетельствует о финансовой несостоятельности предприятия — например, это касается привлечения заемных средств для реализации конкретного узкоспециализированного проекта

Заемные источники финансирования представляют две крупные подкатегории: долгосрочные (более 12 месяцев) и краткосрочные (менее 12 месяцев) обязательства.

Долгосрочные обязательства — это отложенные налоговые обязательства, оценочные обязательства, заемные средства и прочие обязательства, краткосрочные — кредиторская задолженность, доходы будущих периодов, оценочные обязательства, заемные средства и прочие обязательства.

В случае обнаружения реальной опасности финансовой устойчивости предприятия на основании результатов проведенного анализа (с помощью в том числе рассмотренных выше показателей), руководству предприятия необходимо будет исправлять сложившуюся ситуацию. Какая задача в этом случае? Оптимизировать структуру капитала, а именно — сократить размер заемных средств и/или увеличить — собственных.

Оптимизировать структуру капитала рекомендуется всем предприятиям и не только в кризис.

Чтобы сократить уровень заемных средств в структуре капитала, в первую очередь необходимо классифицировать имеющуюся задолженность по принципу неотложности и срочности погашения.

Если речь идет о кредиторской задолженности, то стоит проанализировать каждый договор, изучить штрафные санкции и пени за несвоевременную оплату, а также постараться договориться о смягчении условий или отсрочки платежей.

В случае с займами вариант переговоров и отсрочек неприменим, поэтому стоит пересмотреть графики платежей или увеличить срок займа. Ежемесячные платежи станут меньше, однако проценты переплаты — больше, но на начальном этапе это поможет сократить финансовую нагрузку.

К сведению

Часто предприятия, чтобы закрыть один краткосрочный долг, привлекают новые краткосрочные обязательства. Но это достаточно рискованный метод, который может привести к дальнейшему снижению финансовой устойчивости.

Еще один способ улучшить финансовое состояние предприятия — продажа или сдача в аренду (лизинг) неиспользуемых основных средств, например оборудования, автотранспорта. Такой вариант поможет сэкономить на их обслуживании и хранении, позволит получить дополнительную прибыль от их реализации или сдачи в аренду (лизинг).

Кроме того, можно провести инвентаризацию складов. Излишек товарно-материальных ценностей (сырья, материалов, готовой продукции) также можно реализовать и получить дополнительный доход.

Полученную дополнительную прибыль можно направить на погашение обязательств предприятия.

Не стоит забывать и о дебиторской задолженности, взыскание которой позволяет предприятию ответить уже и по своим обязательствам.

Основные методы взыскания дебиторской задолженности:

  • досудебное взыскание денежных средств (написание претензионных писем, использование услуг коллекторских компаний, предоставление рассрочки и/или отсрочки платежа дебитору, продажа дебиторской задолженности как предоставление права требовать долг другой организации и т. д.);
  • взыскание дебиторской задолженности за счет активов должника. Согласно ст. 409 Гражданского кодекса РФ обязательство может быть прекращено по соглашению сторон передачей имущества. Чтобы взыскать дебиторскую задолженность за счет имущества должника, необходимо заключить соглашение об отступном. К оформлению данного документа нет прописанных законом норм и правил, поэтому на него распространяются общие правила Гражданского кодекса РФ (ст. 158–160).

В качестве отступного предприятия-должники часто передают производимую ими продукцию, недвижимость, активы на балансе, услуги и др. Если возникают сложности с оценкой отступного, можно привлечь специализированного оценщика;

  • судебное взыскание дебиторской задолженности. Как правило,это последний шанс предприятия получить средства от контрагента-должника.

К сведению

По статистике, арбитражный суд удовлетворяет около 70 % требований о взыскании дебиторской задолженности, а 30 % требований отклоняются, как правило, по причине некорректно составленных исков, отсутствия подтверждения факта задолженности и др.

Поэтому предприятия-кредиторы зачастую обращаются за помощью в специализированные юридические организации, которые представляют интересы предприятия в суде и берут оформление полного пакета документов на свою ответственность. Услуги, естественно, платные.

Обратите внимание!

Вместе с сокращением уровня заемных средств финансирования необходимо увеличивать собственные источники.

Для этого, как отмечалось ранее, можно продавать неиспользуемые активы предприятия или сдавать их в аренду (лизинг), а также привлекать инвестиции. Что касается последнего метода, при низкой финансовой состоятельности предприятия желающих инвестировать может и не быть.

Чтобы оптимизировать расходы, на предприятиях разрабатываются комплексные методики по сокращению расходной части бюджета.

Оперативное и стратегическое планирования — это еще и правильный финансово-экономический документооборот.

Мы рекомендуем

Стоит формировать такие формы документов, как график платежей, бюджет движения денежных средств и отчет об его исполнении, бюджет доходов и расходов, календарь и план платежей, отчет о дебиторской и кредиторской задолженности.

Если принято решение кардинально сократить расходы предприятия, в первую очередь стоит определить удельный вес в общей структуре себестоимости всех категорий расходов и классифицировать их по значимости и влиятельности на процесс производства и деятельность предприятия в целом. Как правило, наибольший удельный вес в составе себестоимости, особенно производственных предприятий, имеют материальные расходы и расходы на оплату труда.

Чтобы безболезненно для производственного процесса и деятельности предприятия в целом сократить затраты, надо ответить на вопрос, какая экономия не повредит предприятию. Например, можно скооперироваться с другими предприятиями-покупателями и закупать у поставщика большими партиями материалы, за счет чего получить скидку. Или, например, пересмотреть положение о премировании, сократить штат, ввести положение о совмещении должностей или передать часть работы сторонним организациям.

Анализ себестоимости производства и доходности предприятия, объема реализации и объема производства

Рассмотрим показатели, которые характеризуют себестоимость производства продукции и уровень дохода от реализации данной продукции.

Одна из главных целей любого коммерческого предприятия — получить положительный финансовый результат. Чтобы ее достичь, необходимо комплексно подходить к вопросу анализа структуры себестоимости и выявлять затраты, от которых можно безболезненно отказаться.

Как это сделать, рассмотрим на примере производственного предприятия, которое изготавливает деревянные стулья.

Пример 2

Исходные данные:

  • условно-постоянные издержки за год — 56 000 000 руб.;
  • условно-переменные издержки на единицу продукции — 25 000 руб.;
  • объем производства — 1500 ед.;
  • объем реализации — 1300 ед.;
  • цена реализации единицы продукции — 65 000 руб.

Рассчитаем себестоимость изготовления единицы продукции:

56 000 000 / 1500 + 25 000 = 62 333,33 руб.

Затем рассчитываем суммарную себестоимость реализованной продукции:

1300 × 62 333,33 = 81 033 329 руб.

Следующий этап — расчет выручки от реализации продукции:

1300 × 65 000 = 84 500 000 руб.

И наконец, рассчитываем прибыль от реализации 1300 ед. продукции — вычитаем суммарную себестоимость из выручки от реализации:

84 500 000 – 81 033 329 = 3 466 671 руб.

Из проведенных расчетов пока можно сделать вывод только о том, что производство стульев приносит предприятию доход. Чтобы оценить результаты деятельности предприятия, надо рассчитать показатели рентабельности — относительные характеристики финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия в целом.

Цель анализа рентабельности — оценить, приносят ли доход вложенные в текущую деятельность средства и капитал.

Предприятие считается рентабельным, если в результате производства и реализации продукции оно возмещает свои издержки и получает прибыль.

Рентабельность продукции (Rпродукции) — это отношение прибыли к полной себестоимости. Коэффициент показывает, сколько получено прибыли на один рубль текущих затрат.

Рентабельность продаж (Rпродаж) рассчитывается как отношение прибыли к выручке, характеризует прибыльность работы предприятия на рынке, правильность установления цены и отражает долю прибыли в выручке от продаж — сколько прибыли получает хозяйствующий субъект с рубля продаж, выполненных работ, оказанных услуг, т. е. товарооборота (реализованной продукции).

Показатель рентабельности продаж — итоговая характеристика прибыльности деятельности предприятия за отчетный период.

Рассчитаем показатели рентабельности на основании данных примера 2:

  • Rпродукции = 3 466 671 / 81 033 329 × 100 % = 4,3 %;
  • Rпродаж = 3 466 671 / 84 500 000 × 100 % = 4,1 %.

Значения рассчитанных коэффициентов порядка 4 %. Как таковых нормативных значений показателей рентабельности нет. Считается, что чем выше значение, тем лучше, однако большинство специалистов склоняется к мнению, что под условно-минимальным значением стоит принимать 5 %.

Почему в нашем случае такие низкие расчетные показатели? Причина кроется в высоком уровне себестоимости производства продукции. Эта проблема считается самой частой на предприятиях, в том числе промышленных.

Чтобы сократить издержки предприятия, как мы уже говорили, стоит рассмотреть структуру себестоимости, рассчитать удельный вес каждой категории затрат и классифицировать их по принципу значимости и необходимости.

Пример 3

Рассчитаем экономический эффект оптимизации расходов по статье «Материальные расходы» при приобретении материала большими партиями (используются исходные данные из предыдущего примера).

Предприятие закупает для изготовления продукции материал А, его стоимость — 1600 руб./шт. без учета НДС, норма расхода — 6 шт. на единицу продукции.

Суммарная потребность предприятия в данном материале:

6 шт. × 1500 ед. = 9000 шт. материала А.

Поставщик ООО «Гамма» готов предоставить скидку 3 % от стоимости материала при закупке партиями от 3000 шт. материала А.

Рассчитаем экономический эффект от скидки.

При стоимости единицы материала А со скидкой 1552 руб. (1600 руб. – 3 %) себестоимость изготовления единицы продукции составит:

56 000 000 / 1500 + (25 000 – 288) = 62 045,33 руб.

Затем рассчитываем суммарную себестоимость реализованной продукции:

1300 × 62 045,33 = 80 658 929 руб.

Выручка от реализации продукции составит:

1300 × 65 000 = 84 500 000 руб.

И наконец, рассчитываем прибыль от реализации 1300 ед. продукции — вычитаем суммарную себестоимость из выручки от реализации:

84 500 000 – 80 658 929 = 3 841 071,00 руб.

Экономия = 3 841 071 – 3 466 671 = 374 400 руб.

При оценке финансового состояния важно проанализировать исполнение бюджета продаж и соотношение объема производства и объема реализации.

Обратите внимание!

Не стоит путать эти два созвучных понятия: под первым термином понимается объем продукции, который предприятие изготовило, под вторым — объем продукции, который был фактически реализован или продан.

Как правило, значения этих двух показателей не бывают равны: объем производства всегда выше объема реализации, а часть готовой продукции, которая не была реализована, остается на складе готовой продукции.

Когда объем готовой продукции на складе слишком велик, это свидетельствует, как правило, либо о неправильном планировании, либо о кардинальных изменениях на рынке сбыта (появился новый конкурент, выросли издержки и, как следствие, цены, снизилась платежеспособность покупателей, продукция устарела, к ней снизился интерес и т. д.).

Обезопаситься от второй причины можно только при постоянном мониторинге ситуации на рынке, а вот с первой стоит разобраться более подробно.

Итак, планирование объема продаж предполагает комплексный анализ рынка сбыта, который позволяет оценить, кто будет приобретать этот товар и как занять свою нишу на рынке.

При анализе рынка нужно оценить потенциальных покупателей, что им нужно, по какой цене они готовы это приобретать. Важна и конкурентоспособность предприятия, поэтому необходимо собрать информацию о потенциальных конкурентах, их товарах, качестве продукции, приблизительном уровне цен и условиях продаж.

На основании плана продаж (бюджета продаж) составляется производственный план, который должен в натуральном выражении удовлетворять спрогнозированные потребности рынка. Кроме того, при планировании объема производства стоит учесть так называемый «страховой запас» (как правило, это 5–15 % от общего объема производства) на случай изменений во внешней среде.

План-фактный анализ себестоимости продукции и исполнения бюджета продаж

На основании результатов план-фактного анализа можно оперативно выявить причины неисполнения бюджетов или планов и оперативно устранить их.

В Бюджете продаж отражают объемы реализации в разрезе каждого месяца по всем видам продукции на протяжении отчетного периода (в нашем случае — календарный год).

Объемы реализации прогнозируются на основе тщательного анализа рынка, его конъюнктуры, конкурентов и их ценовой политики, включая потенциальных, анализа собственной конкурентоспособности, реально оценивая свои сильные и слабые стороны, и анализ потенциальных покупателей и их возможностей приобрести ваш товар.

Пример результатов план-фактного анализа объема продаж предприятия — в табл. 1.

Как видим, планируемое количество продаж не сильно отличается от фактического в период с января по август. Такое символическое отклонение может быть связано с нормальной погрешностью прогнозирования. А вот отклонения плана от факта продаж в период с сентября по декабрь стоит проанализировать более подробно и определить, можно ли данные отклонения списать на погрешность, за счет чего они возникли.

Такое отклонение, например, может быть связано с появлением на рынке сбыта нового предприятия-конкурента. Качество и дизайн производимой продукции анализируемого предприятия и конкурента могут быть схожи, и поэтому появление конкурента резко отразилось на объемах реализации продукции.

Возможно, цена реализации единицы продукции предприятия-конкурента ниже, чем у анализируемого предприятия, при аналогичных свойствах и качестве производимой продукции. Такое возможно, особенно если предприятие-конкурент новичок на рынке и ему нужно привлечь интерес к своей марке и производимой продукции — в таких случаях может применяться стратегия низких цен для ценового прорыва на рынок. При такой стратегии ценообразования предприятие добивается успеха на рынке, вытесняет конкурента или нескольких, занимает лидирующее положение на стадии роста, а затем повышает цены на свои товары. Поэтому есть вероятность, что в начале следующего года предприятие-конкурент начнет постепенно поднимать цену за единицу продукции.

Если по результатам проведенного план-фактного анализа объемов реализации выявлены отклонения, причиной которых послужил «прорыв» предприятия-конкурента, в том числе по ценовому параметру, предприятию необходимо принимать решения относительно дальнейших действий и корректировать маркетинговые планы. Можно, например, понизить цену до уровня цены предприятия-конкурента при комплексном подходе к снижению издержек предприятия на производство и реализацию продукции.

Мы рекомендуем

Прежде чем принимать кардинальные меры по изменению ценовой политики, стоит провести анализ ценовой политики других конкурентов в рассматриваемом сегменте рынке.

Возможно, надо пересмотреть маркетинговую политику и провести акции, распродажи, изменить системы скидок и бонусов для продвижению продукции при неизменности ранее установленной цены.

Управление себестоимостью продукции (работ, услуг) предполагает ее калькулирование, т. е. расчет расходов на изготовление, производство и реализацию продукции, приходящихся на единицу продукции (работ, услуг).

В калькуляцию (табл. 2) включаются расходы, которые стоит отнести к себестоимости по данным бухгалтерского учета.

Основной принцип калькулирования — обоснованность отнесения затрат на себестоимость и их включения в цену.

Как видим, фактическая прибыль на единицу продукции по сравнению с плановой снизилась на 77,15 руб. за счет роста условно-постоянных расходов.

В плановой калькуляции определяют среднюю себестоимость продукции на планируемый период, основная задача при ее составлении — оценить целесообразность дальнейшего выпуска продукции.

Прибыль на единицу продукции от продажи анализируемых изделий упала по сравнению с плановыми показателями 2017 г. на 77,15 руб. Значит, надо рационализировать структуру себестоимости.

Если полностью отказываться от производства какого-либо вида продукции экономически не обоснованно, можно, например, ежегодно повышать цену продажи, скорректировать некоторые статьи затрат, в первую очередь условно-постоянных, т. е. таких затрат, которые напрямую не влияют на производственный процесс.

Стоит рассмотреть также вариант сокращения и условно-переменных расходов, учитывая постоянный рост закупочных цен на сырье и материалы и необходимость ежегодно повышать уровень заработной платы сотрудников предприятия.

Если выявлены отклонения фактических показателей от плановых, стоит провести более глубокий анализ, чтобы узнать причины увеличения и рассмотреть варианты удержания стоимости или сокращения расходования средств.

Вопросом снижения себестоимости продукции стоит заниматься не только, когда выявлен слишком высокий уровень расходов, а постоянно.

Оперативное планирование и своевременное внесение корректировок свидетельствует о гибкости предприятия и его возможности рационально реагировать на изменения во внешней среде.

В первую очередь финансовое планирование и его корректировка необходимы руководству предприятия для оценки функционирования предприятия в будущем.

Оценка безубыточного объема реализации и порога рентабельности

Расчет безубыточного объема реализации помогает определить запас прочности предприятия. Кроме того, значение точки безубыточности представляет интерес для потенциальных инвесторов или кредиторов, так как отражает платежеспособность и общую доходность предприятия.

Итак, безубыточный объем реализации — это расчетное значение показателя объема продаж, при котором предприятие не является ни прибыльным, ни убыточным, т. е. финансовый результат его деятельности равен (или близится к) нулю. Такое тождество достигается за счет условного равенства суммарных издержек предприятия и выручки от реализации данного количества продукции (безубыточного объема продаж).

Пример 4

Исходные данные:

  • цена реализации единицы продукции — 24 000,00 руб. без учета НДС;
  • условно-переменные издержки на единицу продукции — 15 655,94 руб.;
  • условно-постоянные издержки за год — 16 850 000,00 руб.;
  • фактический объем продаж — 4 640 ед. продукции.

Рассчитаем точку безубыточности:

Qбез = Иусл.-пост / (Р – Иусл.-пер),

где Qбез — безубыточный объем продаж, шт. (ед.);

Иусл.-пост — условно постоянные издержки предприятия, руб.;

Иусл.-пер — условно переменные издержки предприятия на единицу продукции, руб.;

Р — цена реализации единицы продукции, руб.

В нашем случае:

Qбез = 16 850 000,00 / (24 000,00 – 15 655,94) = 2019 ед.

Итак, безубыточный объем продаж составляет 2019 ед. продукции, при таком количестве предприятие не получит ни прибыли, ни убытка, и только начиная с 2020 ед. предприятие станет приносить реальный доход.

В данном случае сумма условно постоянных (16 850 180 руб.) и условно переменных расходов (15 655,94 × 2019 = 31 609 342 руб.) приблизительно равна размеру выручки от реализации (2019 × 24 000 = 48 456 000 руб.). Значит, в этой точке (2019 ед. продукции) происходит покрытие всех расходов — как условно-постоянных, так и условно-переменных.

Для наглядности составим график безубыточности на основании исходных данных.

На графике по вертикали располагаются значения затрат (суммарных, переменных) и выручки, а по горизонтали — значения объема продаж. Из графика видно, что при значении 2019 ед. продукции пересекаются линии выручки и суммарных затрат, что говорит о том, что в этой точке их значения приблизительны равны.

При всех значениях объема продаж ниже 2019 ед., линия затрат превышает линию выручки, следовательно, предприятие убыточно; при значениях свыше 2019 ед. линия выручки превышает линию затрат, значит, предприятие приносит прибыль.

Чтобы определить надежность предприятия, недостаточно рассчитать объем безубыточного объема реализации — дополнительно необходимо рассчитать и порог финансовой прочности (запас финансовой прочности), который показывает, на сколько планируемый (или фактический) объем реализации превышает безубыточный.

Разница между фактическим объемом продаж и безубыточным в нашем примере — 2621 ед. (4640 – 2019). Необходимо следить за этим показателем, чтобы не допускать его приближения к нулевому значению.

На доходность предприятия влияют следующие факторы:

  • конкурентоспособность продукции и уровень спроса на нее, от которых зависит объем продаж, следовательно, и выручка от реализации;
  • цена реализуемой продукции и, как следствие, выручка от реализации;
  • заработная плата. Этот фактор влияет на размер себестоимости продукции и в ряде случаев занимает наибольшую часть в структуре себестоимости;
  • уровень затрат на сырье, материалы, комплектующие изделия и проч. Также влияет на размер себестоимости продукции. В большинстве случаев на втором месте после расходов по оплате труда в структуре себестоимости;
  • уровень автоматизации и применения результатов научно-технического прогресса. Влияет на себестоимость продукции. В случае правильного применения размер себестоимости должен уменьшаться при сохранении или улучшении качества продукции, но иногда применение результатов НТП требует необоснованно больших финансовых вложений;
  • организация производства и труда. При правильной организации, например, при корректном нормировании рабочего времени, расходы на производство продукции по статье «Оплата труда» снижаются;
  • внешние факторы (рынок сбыта, ситуация в стране, налоговые ставки, норм

Однако, например, нет гарантий, что предприятие увеличит объем производства и сможет реализовать его. Возможно, рынок не нуждается в таком количестве.

Чтобы избежать таких ситуаций, нужно тщательно анализировать рынок и потенциальных покупателей и конкурентов.

Если увеличить цену за единицу, покупатели могут отказаться от покупки. Усугубиться такая ситуация может еще и сравнением с ценами конкурентов — можно вообще потерять своих покупателей.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *