Интегрированная логистика

Функциональный цикл снабжения

Под функциональным циклом снабжения будем понимать промежуток времени между возникновением (определением) потребности и получением заказанной продукции. На рис. 5.1 показаны основные этапы функционального цикла, реализуемого в снабжении.

Каждый этап предполагает выполнение ряда действий. Первый этап — это определение потребности в материальных ресурсах, товарах, услугах. На этом этапе осуществляется проверка уровней запасов и прогнозируется расход на основе данных, накопленных за прошедшие периоды, при этом учитывается неравномерность спроса, связанная с сезонным характером потребления, маркетинговыми акциями и другими причинами. Важность правильно выполненных действий по определению потребности трудно переоценить, так как если потребность определена неверно, возможен дефицит необходимых товаров или их избыток, что приводит к увеличению затрат предприятия. На многих предприятиях вводят персональную ответственность работников отделов снабжения за дефицит и чрезмерные остатки товаров на складах.

На производственных предприятиях отделы снабжения, как правило, не прогнозируют спрос, а только консолидируют заявки других отделов на закупку необходимых материалов, сырья, оборудования, компонентов и т.п. В этом случае для определения потребности следует обработать зака-

Рис, 5.1. Этапы функционального цикла в снабжении

зы производств и, если в заявках есть одинаковые товарные позиции, объединить их в заказы. Объединение заказов производится по номенклатурным позициям, товарным группам, поставщикам или другим признакам.

Второй этап функционального цикла в снабжении посвящен определению источников поставки. Потенциальные источники поставок могут быть установлены на основе предыдущих заказов и действующих долгосрочных договоров, для этого анализируется существующая на предприятии база поставщиков, которым отправляются запросы. В ряде случаев требуется выбрать новые источники поставок, поэтому специалистам отделов снабжения необходимо проанализировать рынки поставщиков. Прежде чем будет принято окончательное решение по выбору поставщика, ведутся переговоры, сравниваются предложения разных поставщиков.

Когда поставщик выбран, с ним заключается соглашение и направляется бланк заказа, чаще всего в электронном виде. Также выполняется предоплата заказа, если по условиям контракта она предусмотрена. Все эти действия выполняются на третьем этапе функционального цикла снабжения.

Поставщик, приняв заказ, занимается изготовлением заказанной продукции (если его производство организовано по позаказному принципу), отгружает заказ, осуществляет или организует его транспортировку (если по договору доставка товара — это обязанность поставщика). Пока поставщик осуществляет все эти действия, специалисты отделов снабжения выполняют четвертый этап функционального цикла — контролируют заказ. Для этого ведется мониторинг заказа, при необходимости вносятся коррективы в заказ, контролируются сроки выполнения заказа. Информационные системы, используемые в снабжении, могут автоматически генерировать напоминания и предоставлять информацию о статусах заказов на поставку.

Поступление и контроль закала это пятый этап функционального цикла снабжения. Когда товар прибывает от поставщика, необходимо проверить заказ, принять его, направить на место хранения или использования. На этом этапе, если по договору поставки определено, что доставка заказа — это обязанность покупателя, то предприятие организует транспортировку заказанной продукции. Принятый заказ обеспечивается всеми необходимыми документами, производится оплата заказа (если не была внесена стопроцентная предоплата), а сведения о прибывшем товаре заносятся в информационную систему предприятия.

Сейчас многие компании стремятся уменьшить функциональный цикл в снабжении и постоянно ищут резервы для ускорения отдельных его этапов. Рассмотрим пример из практики.

Вопросы практики

15 торговой компании «Юпитер» — одном из ведущих предприятий в Санкт-Петербурге по торговле строительными материалами — используется прямой канал распределения нулевого уровня, т.е. товары следуют к потребителям без участия независимых посредников. Это дает возможность контролировать всю свою маркетинговую программу, стремясь к тесному контакту с потребителями. В компании 17 филиалов в 13 городах России. Основными целями деятельности является повышение конкурентоспособности; разработка новых технологий; внедрение новых методов применения материалов; сокращение сроков заказов; создание условий, гарантирующих экологическую безопасность.

На предприятии большое внимание уделяется вопросам снабжения. Организационная структура снабжения сформирована по товарному принципу: есть отделы закупок красок, сухих смесей, инженерной сантехники, инструмента и прочего ассортимента. Также к дирекции по снабжению относится аналитический отдел, который занимается определением ввода новых товарных позиций в ассортимент, выводом товаров из продаж, создаст рекомендации на основе анализа матриц филиалов, конкурентов, маркетинговых исследований и устанавливает нормы запасов в днях и штуках. Менеджеры аналитического отдела не специализируются на каком-то товарном направлении, а охватывают всю ассортиментную матрицу. Специалисты отделов закупок определяют потребность в закупках на основе остатков товаров и норм, установленных аналитическим отделом. При этом специалисты отделов закупок часто замечают необоснованность норм, поскольку специалисты аналитического отдела не учитывают особенности работы с конкретными поставщиками и товарами. Кроме того, требуется достаточно много времени на согласованнее аналитическим отделом вопроса корректировки норм или решения о вводе-выводе товарной позиции из ассортимента.

Метод закупки, используемый на предприятии, — это закупка по мере необходимости, т.е. действует «вытягивающая» система, когда спрос формирует предложение. Закупка товаров происходит небольшими партиями и по мере необходимости, тем самым снижаются затраты на хранение запасов. При этом на предприятии введена ответственность менеджеров отделов закупок за дефицит и сверхнормативные запасы.

Решение проблемы, связанной с длительным сроком определения потребности в товаре, на предприятии увидели в перераспределении полномочий между отделами закупок и аналитическим отделом. Результат изменения отражен в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Временное характеристики действий при изменении норм запасов и корректировке ассортиментной матрицы

Действия менеджеров

Временные затраты до совершенствования

Временные затраты после перераспределения обязанностей

Формирование запроса менеджером отдела закупок, ч

Подпись руководителем отдела закупок служебной записки, мин

Отправка запроса в отдел аналитики, мни

Рассмотрение проблемы отделом аналитики, дн.

При необходимости согласование и корректировка с отделом закупок, ч

Подпись директора ассортимента на разрешение изменения нормы или матрицы, мин

Выставление норм и изменение матрицы, дн.

1—2 (с учетом аналитической части)

Итого, дн.

Из табл. 5.2 видно, что при передаче функционала по нормированию запасов и корректировке ассортиментной матрицы отделу закупок продолжительность этапа функционального цикла «определение потребности» можно сократить в среднем на три-четыре дня, что особенно важно для товаров с нестабильным или сезонным спросом. Объяснить это можно тем, что после перераспределения обязанностей часть действий исключается, а отдел закупок с учетом того, что он занимается непосредственно определенной группой товаров, имеет больше временных возможностей и наиболее заинтересован ускорить процесс, поскольку на специалистов именно отдела закупок возложена ответственность за результаты закупочной деятельности.

  • Здесь и далее в примерах из практики названия предприятий условные.

Практические аспекты формирования стратегии логистики

Единство планов и технологий

В любом крупном бизнесе логистика так или иначе развивается и достигает со временем все новых уровней. Но вопрос в том, происходит ли это развитие спонтанно, в режиме «тушения пожаров», т.е. решения самых насущных проблем по мере их поступления, или же процесс с самого начала четко спланирован с тем, чтобы обеспечить гармоничное развитие по всем направлениям. Ведь и управление запасами, и минимизация затрат на перевозки и складскую обработку, и уровень сервиса для клиентов – это составные части общего процесса.

По удачной аналогии С. РОМАНЮКА, стратегия логистики – это взгляд за горизонт, по которому задается общее направление движения. Причем логистику следует рассматривать как инфраструктурную платформу, обеспечивающую стабильность бизнеса и его рост. Большой и успешный бизнес – это, прежде всего, эффективная логистика. И следует быть готовым к тому, что ее построение требует не только финансовых, но и значительных временных ресурсов.

– Просто располагать достаточными суммами денег недостаточно, – утверждает эксперт. – Даже имея в своем распоряжении миллионы, эффективную модель логистики можно выстроить в лучшем случае года за 2, но обычно на это уходит от 3 до 5 лет, а то и больше. И дополнительными капиталовложениями этот срок не сократить, ведь эффективность – это, в первую очередь, современные технологии, а их не внедришь за один день.

В то же время, возникает вполне естественный вопрос: если успешность бизнеса на 90% зависит от правильно выстроенной логистической модели, и компании готовы тратить на это огромные капиталы, какова на самом деле стоимость ошибки при формировании стратегии логистики? Оценить ее, по мнению Сергея, поможет Табл. 1. А уж в какие суммы с плюсом или с минусом это выливается, зависит от размеров компании и объемов ее товарооборота.

– В режиме импровизации трудно избежать технологических метаний, т.е. бессистемных попыток получить выгоду от внедрения то одной, то другой технологии, что влечет за собой дополнительные затраты времени и денег, – разъясняет более подробно С. РОМАНЮК. – Развитие же согласно сформированной стратегии обеспечивает достижение вполне определенных и ясных целей в рамках собственных технологических разработок. А это не только позволяет экономить значительные ресурсы, но и становится серьезным оружием в борьбе с конкурентами.

После длительных метаний, «съедающих» деньги и не приносящих ожидаемого результата, компании, как правило, приходят к желанию прибегнуть к услугам аутсорсеров, чтобы избавить себя от лишней «головной боли». Такой шаг, как показывает практика, далеко не всегда себя оправдывает, и дальнейшие перспективы такой компании остаются неясными. А вот последовательная реализация собственной стратегии позволяет развивать сеть собственных распределительных центров и транспортный сектор, и в результате предприятие получает огромный потенциал роста.

Цели и задачи формирования стратегии

В основе формирования стратегии лежит четкое понимание того, в каком состоянии должна оказаться логистическая инфраструктура компании в долгосрочной перспективе. При этом в среднесрочной перспективе следует создать ориентиры для планирования и индикаторы для оценки текущего состояния дел. Далее нужно определить базовые технологии, необходимые ресурсы и объемы финансирования.

При этом свои планы департамент логистики обязательно должен согласовывать со всеми другими подразделениями, ведь выполнять их предстоит не в вакууме – потребуются совместные согласованные усилия всех служб: – Например, если хотим открыть несколько новых распределительных центров, не обойтись в т.ч. и без отдела кадров – кто(то ведь должен позаботиться о поисках и подборе персонала на местах. При внедрении, а тем более разработке нужных программных продуктов трудно переоценить роль IT-отдела. Разумеется, возникает вопрос о стоимости проекта, который невозможно решить без финансистов и руководства компании. И в каждом случае профильные специалисты должны четко понимать, что именно от них потребуется и для чего. Поэтому одной из главных задач при формировании стратегии логистики является приведение ее в соответствие с планами других инфраструктурных подразделений.

Одной из важнейших задач при формировании стратегии является сбор и уточнение исходных данных. В общем-то, ничего нового: нужно проанализировать ассортимент и объемы обработки, товарные запасы, географию и формат точек доставки, уровень централизации, дискретность доставки, а также коммерческие условия для цепочек поставок – скидки, бонусы и отсрочки платежей. Как внешние факторы учитываются наличие складских площадей и земельных участков, стоимость их аренды и затраты на строительство, цены техники, оборудования, технологий, автотранспорта, наличие трудовых ресурсов, стоимость услуг 3PL-операторов и т.д.

С учетом всех этих факторов определяются общие подходы к формированию логистической инфраструктуры, включая возможность и целесообразность привлечения аутсорсинга. Арендовать склады или строить свои? Каким транспортом пользоваться? Сколько объектов и в каких местах необходимо задействовать? Одновременно решается вопрос о внедрении конкретных технологий, привлечении сотрудников, техники и оборудования, а также производится поиск дополнительных источников доходов и формируются возможные сценарии развития в соответствии с инвестиционными показателями.

– Решив все эти задачи, – резюмирует С. РОМАНЮК, – мы сможем понять, стоит ли, например, развивать собственный автопарк, или лучше отдать перевозки на откуп подрядным организациям? Ответы на подобные вопросы, конечно, должны опираться на расчеты коммерческой целесообразности работы по той или иной схеме.

Ключевые показатели

В управлении логистикой эксперт выделил три основных направления: управление цепочками поставок и товарными запасами; управление складскими комплексами и управление транспортом. Разрабатывая логистическую стратегию, необходимо определиться со сценариями в каждом из них, а также сформировать набор ключевых показателей для мониторинга ситуации и задать их целевые значения.

Во многих компаниях этим участком работы, к сожалению, пренебрегают, а это приводит к тому, что отдельные подразделения – участники процесса пользуются различными методиками оценки своей эффективности и не вполне понимают, какова их роль в достижении общих целей.

Да и статистические данные в таком случае трудно оценить адекватно. Скажем, в розничных компаниях чаще всего говорят лишь о товарообороте и относительной стоимости логистических операций, но этого явно недостаточно. Чтобы понимать реальное положение дел, необходимо постоянно держать под контролем такие пункты:

  • товарооборот;
  • уровень сервиса и его стоимость (затраты);
  • производительность и точность выполнения операций;
  • стоимость цепочек поставок;
  • стоимость содержания товарного запаса;
  • потери.

Все эти показатели, по мнению эксперта, тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Скажем, чтобы добиться более высокого уровня сервиса, необходимо вложить больше денег. Или наоборот – можно заметно сэкономить на содержании запасов и точности доставки, но при этом отношения с клиентами должны быть выстроены иначе.

– Набор ключевых показателей и методики их расчета необходимо определить уже при разработке стратегии, – подчеркивает Сергей. – Именно их целевые значения помогут понять, к чему мы сможем прийти через несколько лет и что для этого нужно сделать. Тогда не будет большой проблемой разобраться, что выгоднее – иметь два склада на территории радиусом 300 км или обслуживать 700 км с одного. Имея все данные, можно для обоих вариантов рассчитать операционные затраты в процентах от товарооборота, а затем сравнить ожидаемую экономию с необходимыми капиталовложениями и определить срок окупаемости инвестиций.

Эта работа не будет занимать много времени, если составить на своих показателях таблицу (пример – Табл. 2). Из нее сразу видно, что если склад обслуживает 50 торговых точек, затраты на его содержание составят 5,4% товарооборота, если 100 – 3,8%. Причем с увеличением склада уменьшается стоимость содержания товарных запасов. Однако радиус движения автотранспорта при этом увеличивается и, соответственно, растет средняя стоимость доставки. Впрочем, используя крупнотоннажные автомобили, и здесь можно сэкономить. Сравнив эти цифры, можно легко определить, нужно ли создавать собственный склад в той или иной местности.

Или, например, при наличии собственного транспорта у многих возникает соблазн организовать ежедневные доставки товара во все точки. Но ведь сначала нужно хорошенько подсчитать, не окажутся ли дополнительные расходы больше, чем ожидаемый прирост прибыли. А с какой вообще периодичностью должны осуществляться поставки? Точного ответа на этот вопрос вы также не найдете без объективных исходных данных.

Эффект от внедрения технологий

Внедрение современных технологий является важнейшим фактором в сокращении расходов логистики. С. РОМАНЮК выделяет 6 направлений, наиболее важных в управлении товарными потоками:

  • автозаказ, который позволяет гораздо лучше планировать потоки и контролировать уровень товарных запасов. Его внедрение обычно позволяет сократить товарные запасы минимум на 20%;
  • WMS, которая предполагает контроль отгрузок, работу с оборотной тарой и рекламациями, подготовку документов и проведение весового контроля и, как правило, приводит к уменьшению затрат на содержание склада на 30%;
  • TMS (обеспечивает маршрутизацию, выписку путевых листов, контроль расхода топлива, технического обслуживания и ремонта) – до 20% экономии транспортных расходов;
  • GPS-контроль (отслеживание движения автомобилей в режиме реального времени) – еще до 10% экономии на доставке;
  • использование специализированной тары (термобоксов, ролл-кейджев) также позволяет сокращать транспортные расходы примерно на 5%;
  • электронный документооборот, который, помимо экономии средств за счет сокращения штата сотрудников и количества ошибок, позволяет заметно ускорить работу всей логистической системы.

Конечно, это далеко не полный перечень инноваций, существующих ныне в сфере логистики, поэтому к вопросу о внедрении технологий каждая компания должна подходить, учитывая специфику своей работы и собственные возможности. Ведь хорошие технологии, помимо прочего, обычно стоят хороших денег. Причем иногда это разовые капитальные затраты на внедрение, а иногда еще и существенные операционные расходы. Так что здесь также нужно все внимательно просчитывать. Порой оказывается, что инновационное решение, отлично показавшее себя в одной компании, совершенно бесполезно в другой.

Дополнительные доходы

Реализация стратегии развития логистики на крупных предприятиях связана с большими материальными затратами. Естественно, всегда стоит вопрос о сроках окупаемости этих инвестиций. И стоит он тем более остро, что вновь созданная логистическая схема не может эффективно работать десятилетиями – скорее всего, уже в ближайшие несколько лет ее нужно будет снова реорганизовать, чтобы не терять конкурентоспособность. Поэтому уже на этапе разработки стратегии следует предусмотреть, на чем можно зарабатывать.

– Существует множество вариантов, при которых затраты на логистику можно компенсировать сопутствующими доходами, – рассказывает Сергей. – Иногда такие заработки буквально лежат на поверхности. Скажем, новые склады, распределительные центы и другие объекты иногда просто невозможно сразу загрузить собственным товаропотоком, так почему бы не сдавать пустующие площади в аренду? Обычно собственного товара в первый год работы хватает лишь на 30% загрузки, и только лет через 5 можно обойтись без арендаторов. Дополнительные доходы компания может получать и как 3PL-оператор – имея площади, оборудование и опыт, почему бы не предлагать комплекс услуг сторонним заказчикам?

Собственный автопарк тоже может приносить какую-то толику денег. Допустим, при должном уровне управления транспортом после доставки товара по точкам вполне можно брать обратные грузы. Кроме того, на своих машинах можно разместить свою же рекламу, что приведет к увеличению числа заказов и, соответственно, прибыли.

Нужно только проследить, чтобы эти дополнительные доходы были отнесены на счет логистики, а не отдела рекламы. Некоторые заработки приносит и грамотная работа с вторсырьем, которого при больших товарооборотах порой скапливается немало. А один из российских ритейлеров, имеющий большой автопарк, создал широкую сеть СТО, на которых предлагает высококачественный сервис и сторонним клиентам.

Все это в комплексе (Рис. 1) больших прибылей, скорее всего, не принесет, но позволит быстрее вернуть вложенные в развитие инфраструктуры средства. А значит, и вопрос о новых инвестициях будет решаться проще.

О статусе стратегии логистики

Что может обеспечить успешное внедрение всех планов, предусмотренных стратегией развития логистики компании? Отвечая на этот вопрос, С. РОМАНЮК настаивает, что стратегия обязательно должна быть утверждена «на самом верху» и получить статус руководящего документа.

– Этим вы автоматически превращаете ее в руководство, обязательное для выполнения во всех департаментах и отделах, – подчеркивает эксперт. – Это позволит избежать их открытого противодействия в процессе реализации этой стратегии, не оставит места для обвинений, что логисты, мол, пытаются навязать всем остальным свои фантазии.

Естественно, все стратегические планы должны быть обеспечены финансово, а этот вопрос также решается «в высших эшелонах». Кроме того, стратегия логистики должна быть открытым документом для представителей всех департаментов предприятия – каждый из них должен понимать, что и как будет меняться в ближайшем будущем, чтобы точно определить свою роль и место в этих изменениях, а также новые возможности, которые они принесут.

Но при этом составленный документ ни в коем случае нельзя считать догмой – он должен корректироваться как в соответствии с бизнес-планами других подразделений, так и при изменении рыночных условий или появлении новых технологий.

– Время от времени к нему надо возвращаться и проверять, насколько он соответствует реальности. Например, в сети сначала хотели открыть 800 новых магазинов, но проанализировав, как меняется покупательная способность населения, умерили аппетит до 400. Со временем же ситуация на рынке улучшилась, стоимость аренды и строительства коммерческой недвижимости снизилась, транспортные услуги тоже стали дешевле, и тогда количество точек решили увеличить сразу до 1500. Конечно, при всех этих изменениях нужно пересматривать и стратегию развития, согласовывая ее каждый раз как с вышестоящим руководством, так и с другими службами компании.

Примеры из практики

Чтобы все, сказанное выше, не воспринималось, как сухая теория, спикер привел пример из практики – рассказал о двух крупных российских ритейлерах, которые занимают лидирующие позиции на рынке, но практикуют различные подходы к развитию логистики и управлению процессами (Табл. 3).


В одной из этих компаний управление цепочками поставок, товарными запасами, транспортом и складами объединены в одно целое, и вся логистическая структура работает как единый механизм. Во второй управление цепочками поставок и товарными запасами отнесено к ведению отдела закупок, а склады и транспорт вообще рассматриваются как отдельные структуры.

– Очевидно, обе эти схемы имеют право на жизнь, – считает С. РОМАНЮК. – Но при этом в первой компании нет единой системы формирования показателей эффективности логистики, а значит, и однозначного понимания факторов, влияющих на нее. Некоторые критерии оценки вообще не определены – например, непонятно, как следует рассчитывать уровень сервиса, и руководство просто не имеет возможности постоянно его контролировать. Остальные показатели также вызывают сомнения, поскольку неясно, насколько они объективны. Во второй же компании для оценки эффективности логистики используются всего три основные показателя, причем довольно простые и понятные для большинства сотрудников.

Четких критериев для определения, как должна выглядеть цепочка поставок, в первой компании также нет. Со временем это привело к тому, что на практике в сети применяется сразу 6 схем: товар может попадать в магазин напрямую от поставщика, через региональный склад, через центральный и региональный и т.д.

Порой складывается впечатление, что специалисты, которые управляют поставками, и сами не всегда понимают, почему в таком-то случае применяется такая-то цепочка. Во второй компании критерии ЦП четко определены, и применяется всего две стандартные цепочки: товар везут либо сразу в магазин, либо через склад. Причем всем понятно, во что обходится каждая доставка, и появляется возможность экономить деньги.

Как, куда и когда везти товар, в первой компании решают операционные подразделения, тогда как во второй перевозки планирует именно логистика – с учетом дискретности доставки, по оптимальным маршрутам, с использованием специальной тары (в т.ч. термоконтейнеров), перегрузками с машины на машину и т.д. Дополняют картину «ручное» управление запасами и упор на аутстафинг в первом случае и автозаказ и ставка на собственный персонал – во втором.

А ведь известно, что отсутствие централизации управления и унификации стандартов зачастую приводит к негативным последствиям. Скажем, в сети решили внедрить систему автозаказов, чтобы быстрее пополнять товарные запасы в магазинах, но оставили за операционными менеджерами право вносить в эти заказы свои коррективы. И со временем оказалось, что затраты на транспорт значительно выросли. В одном магазине пик потребления припадает на понедельник, в другом – на среду, в третьем – на пятницу. Вот и катается машина туда-сюда с полупустым кузовом.

Когда стали разбираться с причинами, выяснилось, что в каждом из магазинов есть свои «нюансы». Скажем, в третьем по четвергам проходят совещания, и сотрудники, «заряженные» на большую активность, тут же начинают вносить в систему дополнительные заказы, которые создают впечатление повышенного спроса. Этих пиков не было бы, если бы заказы действительно формировались только автоматически в зависимости от реальных продаж – например, в момент выдачи товарного чека покупателю.

Разница в подходах в приведенном экспертом примере ощущается и на уровне отдельных направлений логистики. Так, первая компания за годы работы обзавелась целым «зоопарком» самых разнообразных по площади, ассортименту и температурным режимам складов и сегодня взяла курс на разделение логистики по форматам и сотрудничество с 3PL-операторами. При этом уровень централизации управления складским хозяйством средний, технологии используются самые разнообразные, системы видеонаблюдения и контроля «хромают», а персонал практически не мотивирован трудиться эффективно.

Второй ритейлер оперирует только в собственных унифицированных мультитемпературных и мультиформатных складах, управление которыми максимально централизовано. Активно работает ревизионная служба, причем практически все ее процедуры автоматизированы. Покрытие видеонаблюдением – 100%, а персонал хорошо мотивирован.

Подобная картина наблюдается и в транспорте: если первой компании половину автомобилей приходится привлекать извне, то вторая практически полностью обеспечивает свои потребности собственным автопарком. В первом случае только собираются внедрять TMS и с трудом находят для своих машин обратные грузы, а во втором TMS уже работает, свой автотранспорт используется также и для доставки импорта, а перевозка обратных грузов стала обычной практикой.

Объясняются все эти различия довольно просто. Не имея единой стратегии развития логистической инфраструктуры, первая компания просто «подбирала» все те помещения, которые доставались ей после поглощения более мелких предприятий, и в результате стала владельцем множества разбросанных по стране складов разного качества, категорий и площадей. Свести всю эту недвижимость к одному знаменателю вряд ли возможно, и она, скорее всего, так и останется источником значительных потерь и дополнительных затрат.

А вот склады второй компании, специально построенные в процессе реализации согласованной на всех уровнях стратегии, отличаются удачным расположением, необходимым качеством, на них без проблем можно использовать современное оборудование и технологии, унифицировать процессы и т.д. Правда, чтобы достичь такого уровня, компании пришлось планомерно осваивать территорию около семи лет.

К чему все это приводит в итоге, можно судить по Табл. 1 – первая компания уже теряет лидерские позиции, а вторая активно растет и имеет значительный потенциал для дальнейшего развития.

– Внедрение стратегии развития логистики и мониторинг хода ее выполнения по четко определенным показателям открывают для компании новые перспективы, – делает вывод С. РОМАНЮК. – Логистика в таком случае становится не ограничивающим фактором, а паровозом, который тянет бизнес вперед. Компания получает возможность существенно экономить на затратах при более высоком уровне сервиса, что дает ей бесспорные конкурентные преимущества на рынке и положительно отражается на финансовых результатах.

интегрированная логистическая поддержка

Смотреть что такое «интегрированная логистическая поддержка» в других словарях:

  • Интегрированная логистическая поддержка ж/д подвижного состава — Интегрированная логистическая поддержка: совокупность технологий управления, организационных, технических и программных решений, обеспечивающая сокращение затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт железнодорожного подвижного… … Официальная терминология

  • ГОСТ Р 53394-2009: Интегрированная логистическая поддержка. Основные термины и определения — Терминология ГОСТ Р 53394 2009: Интегрированная логистическая поддержка. Основные термины и определения оригинал документа: Interactive Electronic Technical Publication 3.3.12 Определения термина из разных документов: Interactive Electronic… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • ГОСТ Р 54090-2010: Интегрированная логистическая поддержка. Перечни и каталоги предметов поставки. Основные положения и общие требования — Терминология ГОСТ Р 54090 2010: Интегрированная логистическая поддержка. Перечни и каталоги предметов поставки. Основные положения и общие требования оригинал документа: 3.1.1 изделия с длительным циклом изготовления (изделия ДЦИ): Изделия,… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • ГОСТ Р 54089-2010: Интегрированная логистическая поддержка. Электронное дело изделия. Основные положения — Терминология ГОСТ Р 54089 2010: Интегрированная логистическая поддержка. Электронное дело изделия. Основные положения оригинал документа: документированная информация (документ): Зафиксированная на материальном носителе информация с реквизитами,… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • ГОСТ Р 54087-2010: Интегрированная логистическая поддержка. Контроль качества и приемка электронных интерактивных эксплуатационных и ремонтных документов. Основные положения и общие требования — Терминология ГОСТ Р 54087 2010: Интегрированная логистическая поддержка. Контроль качества и приемка электронных интерактивных эксплуатационных и ремонтных документов. Основные положения и общие требования оригинал документа: 3.8 головной… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • ГОСТ Р 53392-2009: Интегрированная логистическая поддержка. Анализ логистической поддержки. Основные положения — Терминология ГОСТ Р 53392 2009: Интегрированная логистическая поддержка. Анализ логистической поддержки. Основные положения оригинал документа: 3.1.1 контроль поддерживаемости: Проверка соответствия изделия и его системы технической эксплуатации… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • интегрированная информационная поддержка изделий — 3.1.7 интегрированная информационная поддержка изделий; ИПИ: Совокупность инвариантных (по отношению к продукции, предприятию, отрасли промышленности) принципов, управленческих технологий и технологий управления данными (информационных… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • логистическая структура — 3.2.8 логистическая структура (logistic structure): Разновидность ЭСИ, создаваемая в процессе АЛП в двух формах: логистическая структура функций (ЛСФ), создаваемая в ходе и по результатам функционального анализа изделия на основе функциональной… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • логистическая структура изделия — 3.1.3 логистическая структура изделия: Структура изделия, включающая те конструктивные элементы, которые требуют технического обслуживания, ремонта или замены в процессе эксплуатации, а также те элементы, отказ которых может привести к отказу… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • поддержка программного обеспечения — 3.7.4 поддержка программного обеспечения (software support): Действия, гарантирующие способность программного обеспечения удовлетворять требованиям в отношении заданных характеристик и функциональности на протяжении срока его применения. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Что явилось предпосылками возникновения интегрированной логистики?

Стр 1 из 3

Тест №1

Что явилось предпосылками возникновения интегрированной логистики?

a) Развитие теории и практики военной логистики;

b) изменения в моделях и отношениях потребительского спроса;

c) изменения в стратегиях формирования запасов, давление затрат на

производство, повсеместное распространение философии TQM;

d) революция в информационных технологиях и внедрение персональных

Компьютеров, глобализация рынка, рост партнерства и стратегических

Союзов.

В чем заключается принципиальная новизна логистического подхода ведения

Хозяйственной деятельности в современных условиях?

a) В интеграции всех областей хозяйственной деятельности в единую

ресурсопроводящую систему;

b) в новых способах выбора поставщиков сырья и материалов;

c) в комплексном использовании современных компьютерных технологий в

управлении информационными потоками;

d) в новизне организационных форм и видов ведения бизнеса.

Какая из нижеперечисленных логистических задач не является локальной?

a) Максимальное сокращение времени хранения продукции;

b) сокращение времени перевозок;

c) достижение высокой системной гибкости;

d) быстрая реакция на требования потребителей.

Что понимается под микрологистикой?

a) Микрологистика решает оперативные вопросы движения информацион-

ного потока в пространстве;

b) микрологистика решает локальные вопросы отдельных фирм и

предприятий;

c) микрологистика решает вопросы, связанные с анализом рынка

поставщиков и потребителей;

d) микрологистика решает вопросы, связанные с выработкой общей

Концепции закупок и распределения.

5. Какие вопросы решает макрологистика?

a) Оперативные вопросы движения материального потока в пространстве и

во времени;

b) локальные вопросы отдельных фирм и предприятий;

c) вопросы, связанные с анализом рынка поставщиков и потребителей и

выработкой общей концепции закупок и распределения;

d) вопросы, связанные с выработкой общей концепции преобразования

Материального потока.

Тест №2

1. Выберите определение, наиболее точно отражающее понятие ォлогистика

снабженияサ:

a) одна из функциональных подсистем логистики организации;

b) управление материальными потоками и услугами в процессе обеспечения

организации материальными ресурсами и услугами;

c) прикладная наука об управлении материальными потоками в процессе

материально-технического обеспечения производства;

d) это управление материально-техническим обеспечением предприятия.

Какие три основные подсистемы входят в логистическую систему

Предприятия?

a) Логистика снабжения, транспортная логистика;

b) информационная логистика, сервисная логистика;

c) логистика производства, складская логистика;

d) сбытовая логистика, финансовая логистика.

Ответ: первые из a), c), d);

3. Какая логистическая система основана на логистической концепции ォточно в

срокサ?

a) KANBAN;

b) MRP I;

c) MRP II;

d) DRP I;

E) DRP II.

На чем базируется интегральная парадигма логистики?

a) На применении концепции JIT и концепции TQM в процессе управления

логистической системой;

b) на развитии информационно-компьютерных технологий и их

интегральном применении в управлении логистическими процессами;

c) на рассмотрении логистики как некоторого инструмента менеджмента,

интегрированного материальным потоком;

d) на классическом подходе к логистике как теоретической науке.

В чем состоит сложность достижения идеального представления

Логистической интеграции в виде построения макрологистической системы?

a) сложности рыночной структуры (внешней среды), влияющей на

функционирование системы;

b) значительном количестве и высоком разнообразии связей системы с

внешней средой;

c) возможностью многовариантности процессов функционирования и

развития системы;

d) нет правильного ответа.

Тест №3

1. Перечислите основные задачи, решаемые логистикой снабжения:

a) налаживание надежного и непрерывного материального потока для

обеспечения бесперебойного функционирования организации;

b) координация и выравнивание спроса и предложения в снабжении и

распределении за счет создания страховых и сезонных запасов;

c) поддержка и повышение качества закупаемых материальных ресурсов;

d) верны ответы a, c.

2. Определите основные критерии выбора лучшего поставщика:

a) стоимость приобретаемой продукции, качество обслуживания, надеж-

ность обслуживания;

b) имидж, налаженные долгосрочные хозяйственные отношения, финан-

совое состояние;

c) низкие цены, короткое время выполнения заказов, оказание технической

поддержки;

d) все ответы верны.

3. Определите основные источники информации для определения потребности

в материальных ресурсах:

a) основной график;

b) ведомости спецификации материалов;

c) график использования материалов;

d) все ответы верны.

4. Выберите определение, наиболее точно отражающее понятие ォлогистика

производстваサ:

a) наука и практика управления потоковыми процессами в организационно-

экономических системах;

b) одна из функциональных подсистем логистики фирмы;

c) регулирование производственного процесса в пространстве и во времени;

d) планирование, организация материальных и сопутствующих потоков и

Управление ими.

Какие из перечисленных методов чаще всего применяются в

Информационных системах класса MRP и ERP?

a) Объемный;

b) объемно-календарный;

c) календарный;

d) объемно-динамический.

6. Какой метод планирования позволяет использовать преимущества систем

ォтолкающегоサ типа?

a) MRP II;

b) ERP;

c) KANBAN;

d) JIT.

7. К30 определяет:

a) коэффициент специализации;

b) отношение продолжительностей заготовительных и обрабатывающих

операций;

c) уровень загрузки оборудования;

d) количество завершенных технологических операций.

К какой стадии жизненного цикла продукции относится сбытовая логистика?

a) Потребления или эксплуатации и утилизации продукции;

b) изготовления продукции;

c) обращения продукции;

d) исследования и проектирования продукции.

В чем отличие дилеров от дистрибьюторов?

a) Дилер ведет операции от своего имени и за свой счет, дистрибьютор – от

имени производителей и за свой счет;

b) дилер ведет операции от имени производителей и за свой счет,

дистрибьютор – от своего имени и за свой счет;

c) дилер ведет операции от своего имени и за свой счет, дистрибьютор – от

своего имени и за счет производителя;

d) дилер ведет операции от своего имени и за счет производителя,

Дистрибьютор – от своего имени и за свой счет.

10. Распределительный канал – это:

a) структура, объединяющая внутренние подразделения организации с

Внешними агентами и дилерами, оптовыми и розничными торговцами,

через которых осуществляется продажа товаров, продуктов или услуг;

b) физическая среда взаимодействия розничных и оптовых торговцев;

c) совокупность отделов организации, занимающихся логистической

деятельностью;

d) наиболее рациональный путь реализации готовой продукции конечному

Потребителю.

11. Управление запасами в логистической системе происходит:

a) на этапе снабжения производства;

b) в основном производстве;

c) на этапе распределения готовой продукции;

d) на всем протяжении логистической цепи.

12. Укажите издержки, возникающие в связи с дефицитом запасов:

a) в связи с невыполнением заказа;

b) в связи с потерей сбыта;

c) в связи с потерей заказчика;

d) в связи с порчей и кражей.

13. Классификация запасов с помощью ABC-распределения осуществляется по:

a) стоимости запасов;

b) натуральному объему запасов;

c) площади, занимаемой данным видом продукции на складе;

d) характеру потребления.

14. Определите понятие ォлогистика складированияサ:

a) логистика складирования – одна из функциональных подсистем

логистики организации;

b) логистика складирования – это управление движением материальных

ресурсов на территории складского хозяйства;

c) логистика складирования – это комплекс взаимосвязанных операций,

связанных с грузопереработкой материального потока;

d) логистика складирования – регулирование внутрискладского

Международной торговле.

Системы ЭОД?

a) Коммуникационные стандарты определяют характеристики приема,

преобразования сигнала и скорость передачи данных. Информационные

Тест №4

Закупками.

Электронными средствами.

Электронными средствами

5. Основные задачи оптимизации ресурсов в логистической системе:

a) налаживание надежного и непрерывного материального потока для

обеспечения бесперебойного функционирования организации;

b) поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на

складе;

c) поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и

формирование выгодных отношений;

d) верны ответы a и b;

e) все ответы верны.

Тест №5

Логистической стратегии?

a) Какой тип компании мы представляем сейчас?

b) Какой тип компании мы хотим представлять в будущем?

c) Кто наши потребители (покупатели)?

d) Какова природа и особенности нашего бизнеса?

e) верны ответы a и b;

f) все ответы верны.

Тест №6

E) нет правильного ответа.

5. Типичные функции интегральных логистических менеджеров:

a) установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;

b) согласование логистической маркетинговой и производственной стратегии

фирмы;

c) разработка стратегического логистического плана и согласование его с

производственным расписанием;

d) управление транспортировкой.

Тест №7

России?

a) законодательство в области логистики практически отсутствует;

b) российское законодательство недостаточно корреспондирует с

международным законодательством в области международной торговли;

c) российское законодательство недостаточно корреспондирует с

E) нет правильного ответа.

3. Перечислите научно-теоретические предпосылки развития:

a) осуществлена систематизация теоретических, методологических и

E) нет правильного ответа.

4. Перечислите научно-технические предпосылки развития:

a) функционируют объекты мощной складской системы и

товаропроводящих систем;

b) функционируют крупные автоматизированные транспортные

комплексы, транспортные узлы и грузовые терминалы;

c) функционируют предприятия различных видов транспорта и связи;

d) функционируют вычислительные и информационно-диспетчерские

центры;

E) нет правильного ответа.

5. Факторы и тенденции развития логистики в период глобализации:

a) увеличение числа транснациональных корпораций, позиционирующих

себя на международном рынке как глобальные компании;

b) возрастание роли портов в привлечении грузопотоков;

c) проникновение на национальные рынки транспортных услуг крупных

зарубежных компаний;

d) расширение перечня и повышение требований к качеству

предоставляемых логистических услуг;

e) все ответы верны.

Тест №1

Что явилось предпосылками возникновения интегрированной логистики?

a) Развитие теории и практики военной логистики;

b) изменения в моделях и отношениях потребительского спроса;

c) изменения в стратегиях формирования запасов, давление затрат на

производство, повсеместное распространение философии TQM;

d) революция в информационных технологиях и внедрение персональных

Концепция интегральной логистики

123

Интегрированный подход в логистике требует объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации. Стремление к объединению снабжения, производства и распределения является единственной возможной перспективой в решении вопросов достижения целей в рамках логистической системы. Такой подход позволяет получить точную информацию о состоянии и местонахождении продукции/услуги в любой момент — от «входа» у источника сырья до «выхода» — получения товара конечным потребителем, информацию о производственном комплексе и обо всей сети распределения. На преимущества интегрированного подхода указывают следующие аргументы:

♦ разделение вопросов распределения, управления производством и снабжения может привести к разногласиям между функциональными областями и соответствующими подразделениями, что препятствует оптимизации системы в целом;

♦ между производством и маркетингом существуют многочисленные противоречия. Объединение в систему является наиболее адекватным способом их разрешения;

♦ требования к системе информации и к организации управления имеют единую природу и относятся ко всем типам логистических операций. Задача координации состоит в оптимальной увязке на оперативном уровне различных требований, возникающих в логистической системе.

По данным крупнейших аналитических компаний при внедрении интегрированной логистики предприятия получают следующие конкурентные преимущества:

• уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20 до 40%;

• сокращение времени выхода на рынок от 15 до 30%;

• сокращение затрат на закупки от 5 до 15%;

• уменьшение складских запасов от 20 до 40%;

• сокращение производственных затрат от 5 до 15%;

• увеличение прибыли от 5 до 15%.

Интегрированный подход, который заключается в объединении функциональных областей логистики путем координации действий, выполняемых независимыми звеньями логистической системы, разделяющими общую ответственность в рамках целевой функции получил название интегрированной логистики.

Идея интегрированной логистики основывается на том, что предприятия, входящие в цепь поставок, все отчетливее понимают необходимость следования одной и той же цели — работа на общий конечный результат, связанный с удовлетворением выявленной потребности. Для этого они должны мобилизовать свои усилия и направить их в сторону координации действий.

В теории интегрированной логистики выделяют два уровня или два подхода к интеграции. Первый — это интеграция логистических функций на уровне предприятия или внутрифирменная интегрированная логистика. Второй — интегрирование в масштабах всей цепи поставок или межфирменная интегрированная логистика. Их общность определяет межфункциональная интеграция.

Внутрифирменная интегрированная логистика — это обеспечение на уровне предприятия взаимосвязи логистики снабжения, внутрипроизводственной и распределительной логистики, которые осуществляются в форме единой сквозной функции, реализующей функциональный цикл логистики.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия достаточно сложно. Во внутрифирменной цепи поставок выполняется множество различных видов деятельности, всяческих типов операций, использующих разные системы и рассредоточенных географически широко. Решением может стать постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Например, один отдел может постепенно начать заниматься всеми вопросами размещения заказов и получения сырья и продукции. Другой отдел — принять на себя все вопросы, связанные с доставкой готовой продукции заказчикам. Некоторые предприятия предпочитают остановить процесс интегрирования, достигнув этого уровня, и поэтому они работают, выполняя две функции:

• материального менеджмента — участка, состыкованного с производством и отвечающего за потоки поступающего сырья и перемещение материалов от одной операции к другой. Управляемое движение материального потока в интегрированной системе «снабжение — производство» определяется понятием «материально-техническое обеспечение производства»;

• физического распределения — участка, состыкованного с маркетингом и отвечающего за выходящий поток готовой продукции.

Несмотря на имеющиеся признаки интеграции с производством, а они свойственны не только физическому распределению, но и материальному менеджменту, в целом такой подход сохраняет разделение функций снабжения и сбыта, преодолеть которое можно лишь одним путем — объединением двух функций в одну, отвечающую за все перемещения материалов на уровне предприятия.

Несмотря на очевидные выгоды внутрифирменной интегрированной логистики, при попытке реализовать этот подход, как правило, возникают некоторые трудности. Они проистекают оттого, что менеджеры в области логистики и других смежных областях, например маркетинга, должны решить достаточно сложную задачу — преодолеть «местническое» мышление, характерное для относительно изолированных функциональных подразделений предприятий. Они должны овладеть новыми приемами работы и установить новые отношения друг с другом, сформировать культуру, в основе которой лежат командный подход и сотрудничество, а не достижение собственных целей и конфликты друг с другом. Высшие руководители в этой ситуации должны играть роль межфункциональных координаторов.

Внутренней интеграции должно способствовать освоение практики учета и анализа общих логистических издержек. При традиционном подходе каждый из элементов затрат рассматривался отдельно от других, и поэтому считалось, что сокращение затрат по одной из учетных позиций автоматически должно приводить к снижению общих издержек. Но в 60-х гг. прошлого века предприятия начали системно подходить к логистике и анализировать взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Стало понятно, что сокращение затрат в одном из логистических процессов порой ведет к увеличению затрат в другом, точно так же общие логистические издержки могут быть снижены, притом что в отдельных процессах затраты могут повыситься. Известно, например, что перевозки воздушным транспортом значительно дороже, чем перевозки по железной дороге, но более быстрая доставка устраняет необходимость хранения запасов и содержания складов, в результате чего достигается большая экономия.

Важным преимуществом интеграции выступает доступ к информации и общим системам управления. Для этого менеджерам необходимо иметь отлаженную технологию сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации для самых различных целей: от оперативных до стратегических. Информация должна поступать в систему контроля, оценивающую текущие обстоятельства, принимающую необходимые решения и получающую соответствующие результаты. Так, информационная система может, например, показать, что запасы расходуются медленно, а система контроля может воспользоваться этой информацией, чтобы своевременно размещать заказы у поставщиков.

Практика подтвердила, если каждое предприятие замыкается только на выполнении собственных операций, то во внешних взаимодействиях возникают нестыковки, в том числе в форме рассогласования логистических мощностей, которые мешают продвижению материального потока и повышают затраты. Межфирменная интегрированная логистика способствует устранению узких мест и делает всю цепь поставок более совершенной.

Межфирменная интегрированная логистика понимается как обеспечение в масштабах цепи поставок взаимосвязи всех видов логистической деятельности между участниками, которые выполняются согласованно в форме единой сквозной функции до момента удовлетворения конечной потребности.

Межфирменная интегрированная логистика воплощает два важнейших правила:

• для максимального удовлетворения конечного потребителя предприятия, действующие внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться;

• предприятия, входящие в одну цепь поставок, должны конкурировать не друг с другом, а с предприятиями, действующими в других цепях поставок.

Основные преимущества межфирменной интегрированной логистики проявляются в следующем:

• возможность обмена информацией и ресурсами между предприятиями;

• более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение видов деятельности, на которые нерационально тратилось время или которые не добавляли ценности;

• улучшение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенному планированию, более продуктивному использованию ресурсов, более обоснованному установлению приоритетов;

• совершенствование материального потока, так как интеграция позволяет перемещать его быстрее и надежнее;

• более качественное обслуживание потребителей, связанное с уменьшением времени выполнения заказа, более быстрой доставкой и более полным учетом запросов отдельных потребителей;

• более высокая гибкость, позволяющая предприятиям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;

• возможность достижения совместимости использования стандартизированных процедур, что позволяет устранять дублирование усилий, передаваемой информации и операций, выполняемых в ходе планирования;

• стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством.

Выгоды межфирменной интегрированной логистики представляются очевидными, вместе с тем, как и в случае освоения внутрифирменной интегрированной логистики, предприятия сталкиваются с рядом трудностей, причем сравнительно больших. Так, многие из них испытывают недоверие к другим входящим в цепь поставок и поэтому с осторожностью обмениваются информацией. Но даже при достаточном уровне доверия могут возникнуть проблемы из-за отличия в приоритетах развития, использования несовместимых информационных систем, различного уровня профессиональной подготовки персонала, особенного подхода к вопросам безопасности и т. д.

Наиболее сложная проблема, возникающая при организации межфирменной интегрированной логистики, состоит в том, чтобы преодолеть традиционный взгляд на другие предприятия как на конкурентов. Когда предприятие платит деньги своим поставщикам, менеджеры исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, по их мнению, это автоматически означает, что поставщик что-то теряет; и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль — это явный признак того, что предприятие платит слишком много. Построение отношений на принципах категоричности «или-или» не имеет долгосрочных перспектив для развития бизнеса. Например, если поставщики задают жесткие условия и не получают гарантии повторных сделок, то они не видят необходимости в сотрудничестве и стараются получить как можно большую прибыль в ходе совершения разовой продажи. В свою очередь, заказчики не испытывают лояльности к таким поставщикам и пытаются найти лучший вариант совершения сделок, постоянно напоминая поставщикам о наличии у них конкурентов. При таких обстоятельствах каждая сторона проводит свою автономную линию поведения, руководствуется только собственными интересами, решает только собственные задачи. Вследствие этого изменение условий сделки иногда происходит оперативно и в одностороннем порядке, при этом другая сторона получает соответствующее уведомление в последний момент. Возникает неопределенность в отношении числа заказов и их объемов, поставщики и заказчики постоянно меняются, меняются виды продукции и условия работы с ними, время между заказами становится нестабильным, гарантии повторения заказов отсутствуют, затраты на одинаковые заказы могут существенно различаться.

Избежать подобных проблем удается, если руководство предприятий сознает, что в их собственных долгосрочных интересах имеет смысл заменить конфликтные отношения соглашениями. Для этого требуются масштабные преобразования в деловой культуре на основе понимания того, что межфирменная интегрированная логистика приносит преимущества всем участникам цепей поставок.

Существует несколько основных способов сотрудничества предприятий на предмет организации межфирменной интегрированной логистики. Наиболее простой из них — ведение совместного бизнеса. В этом отношении представляет интерес опыт японских фирм, которые создают так называемые «кэйрэцу» (keiretsu) — группы предприятий, работающих совместно, но без формального партнерства.

Сегодня «кэйрэцу» представляют собой крупнейшие финансово-промышленно-торговые конгломераты, имеющие для японской экономики определяющее значение. Их формирование шло по линии концентрации торгово-промышленных групп («сого сеся») вокруг банков Фуе, Дайити, Санва и Токийского банка путем реализации стратегии консолидации внутри групп и расширения взаимного участия в капитале при наращивании объемов сделок между групповыми фирмами. Аналитики доказывают, что «концентрация производства, капитала и современных технологий в функционально интегрированных конгломератах «кэйрэцу» способствует снижению издержек за счет повышения производительности труда и извлечению экономии из масштабов; между группами идет интенсивное соперничество («избыточная конкуренция») во всех сферах, что стимулирует стремление к проникновению на новые рынки сбыта».

Неформальные соглашения предоставляют сторонам определенные преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-либо действий. Однако из этого проистекает и недостаток, который состоит в том, что каждая из сторон может прекратить сотрудничество, не предупредив другую сторону, и в то время, какое в наибольшей степени устраивает только ее. Именно поэтому многие предприятия предпочитают заключать более формальные соглашения с письменными контрактами, устанавливающими объем обязательств каждой из сторон. У таких формальных соглашений есть преимущество: они фиксируют основные параметры сотрудничества, и поэтому каждая сторона знает с определенностью, что она должна делать. Вместе с тем появляются и недостатки — потеря гибкости и необходимость осуществлять действия в более жестких условиях. К наиболее распространенным видам формальных соглашений относятся: альянсы, совместные предприятия и др. В соглашениях, предусматривающих перекрестное владение акциями, межфирменная интегрированная логистика обеспечивается финансовой интеграцией, что создает предпосылки для ее сближения с внутрифирменной интегрированной логистикой. Полная трансформация происходит в случаях слияния и поглощения.

Основу сотрудничества в реализации управленческих функций определяет наличие общей информации. Без активного участия в обмене информацией, причем не ограничивающегося рамками предприятия, а охватывающего все звенья цепей поставок, сотрудничество в этих цепях будет неполным или вообще прекратится. Обмен информацией является фундаментальным блоком, который характеризует прочные отношения в цепях поставок.

Наряду с информационным обменом действенным фактором сотрудничества становится управленческий персонал, который должен работать совместно в атмосфере доверия, мобилизуя общие знания. Пример активного взаимодействия сторон подает использование концепции, предусматривающей размещение работников поставщика в офисах заказчика. Данный прием создает более высокий уровень доверия сторон, поскольку повседневные личные контакты помогают устранить любые скрытые нестыковки и снять искусственные барьеры конфиденциальности. Он также способствует тому, что поставщик и потребитель более оперативно реагируют на возникающие проблемы и имеющиеся возможности.

Стратегия аутсорсинга в логистике в настоящее время является одной из основных логистических стратегий промышленных и торговых компаний. Это вызвано объективными причинами интенсивного развития рынка логистического сервиса, возможностью существенного снижения затрат при аутсорсинге и сосредоточением организаций бизнеса на ключевых компетенциях.

В общем виде аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников или средств) — это передача стороннему подрядчику (аутсорсинговой компании) некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процессов компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения логистических операций для компании-клиента. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций (в том числе логистических), сосредоточиться на тех функциях, которые свойственны именно ей, т.е. на своих ключевых компетенциях.

В отличие от субподряда, аутсорсинг — это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений фокусной компании цепи поставок.

Аутсорсинг занимается следующими видами логистической деятельности: Складирование, Услуги таможенного брокера, Сопровождение грузов, Возврат товаров, Консультирование, Выбор перевозчика/экспедитора

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *