Конфликт с начальником

job.ru

Накал офисных страстей приводит к конфликтам между сотрудниками, и это совсем не к добру, если вы умудрились поссориться с начальником. Как вести себя во время и после ссоры с руководством, подскажет JOB.ru.

Устроить переговоры

Переговоры — один из самых рациональных способов разобраться с конфликтом. Если вы встречаетесь с грубой критикой и не понимаете или не согласны с ее содержанием, можно спокойно расспросить начальника, что конкретно его не устраивает в вашей работе или поведении.

Психологи говорят, что подобная тактика поведения при конфликтах успокаивает оппонента: нападающий ожидает получить отпор, но в ответ он слышит уточняющие вопросы и осознает, что оппонент предпринимает попытку понять его, старается услышать суть исходящей критики.

В этом случае ссора окажется продуктивной, потому что подчиненному удастся выявить свои недостатки и начать работу над ними.

В тактике конфликтных переговоров в арсенале также пригодятся аргументы в свою защиту и, возможно, аргументы против самого начальника, например, когда на вас пытаются спихнуть неудачную сделку, которая произошла за счет промаха руководителя.

Единственная проблема заключается в том, что нужно иметь в запасе крепкое самообладание, ведь чаще всего срабатывает инстинкт самозащиты. В любом случае, этот способ подходит сильным людям, склонным во время стресса принимать взвешенные решения. Также научиться правильно себя вести в конфликтной ситуации можно на психологических тренингах.

Перейти переговорам можно и после того, как произошел конфликт, когда обе стороны остыли и готовы обсудить назревшие проблемы.

Признать поражение

Некоторые сотрудники действительно нарываются на конфликт, поэтому если в последнее время в свой адрес вы получали многократные замечания, срывали отчеты, опаздывали на работу и вообще мешали успешному течению работы — будьте готовы к честно заслуженному разносу. Чтобы не получить еще большего раздражения от начальника, лучше согласиться со всеми замечаниями, добавляя фразы о том, что все будет исправлено.

В случае, когда при всем старании не удается справиться со своими обязанностями, во время неприятного разговора с шефом признайте, что столкнулись с трудностями и нуждаетесь в помощи. Понимающий начальник снизит тон, даст совет, пристроит к вам наставника. При этом нужно хорошо понимать характер оппонента и свою значимость для компании — некоторые не станут возиться с вами и просто-напросто уволят.

Согласно этой тактике, будет уместно первым извиниться спустя какое-то время после громкой ссоры. Это достаточно разумный шаг: во-первых, в случае неправоты надо уметь ее признавать, а во-вторых, начальнику из-за своего положения сложнее признать ошибки и пойти на мировую.

Оставаться хладнокровным

Лучшая из методик — сохранять спокойствие и холодный ум. Придерживаясь этой тактики, не повышайте тон и не позволяйте это делать начальнику. Если в вашу сторону посыпались крики и неприятные формулировки, осадите оппонента фразой вроде: «Я не буду продолжать разговор в таком тоне», «Если хотите это обсудить, то возьмите, пожалуйста, на тон пониже». Слишком экспрессивных экземпляров таким не успокоишь, но тут уж остается либо выслушивать дальше, либо оставить оппонента наедине со своими размышлениями.

В большинстве случаев люди берут себя в руки, когда им указывают на то, что они перешли границу.

Используйте факты, которые сыграют в вашу защиту и оперируйте реальной информацией вместо того, чтобы переходить на личности.

Также уместен прием отвлечения внимания, который срабатывает на внезапном отхождении от темы. Например, «случайно» оброните папку с документами, да так, чтобы все бумаги и ручки разлетелись в разные стороны: кричать на человека, собирающего с пола канцтовары, неудобно. Это объясняется тем, что когда сотрудник отвлекается от гневного монолога, начальник теряет внимание «публики» и теряется.

Что касается поведения после конфликта, хладнокровная тактика предполагает делать вид, что ничего не произошло. Во время неизбежных соприкосновений ведите себя в рамках делового этикета, воздержитесь от скользких намеков и гневных взглядов. Так ситуация останется подвешенной и уляжется только со временем, но зато и не усугубится.

Бежать с поля боя

Тактика предлагает уйти от конфликта. Если вам морально тяжело слушать начальника, к глазам начали подступать слезы, накопившаяся агрессия вот-вот выйдет наружу или вы просто не знаете, как себя вести, — покиньте поле боя. Для этого подойдут фразы вроде «Вернемся к разговору, когда вы будете готовы общаться спокойно».

Лучше не придерживаться тактики побега после ссоры: избегая встреч с начальником, вы будете выглядеть глупо, да и детское поведение не способствует укреплению авторитета среди коллег.

Дать отпор

Агрессивный ответ — сомнительный способ поведения во время конфликта с руководством из-за того, что последствия ответной грубости предугадать невозможно. Один начальник за такое выгонит в шею, другой, наоборот, станет уважать сотрудника, который сумел постоять за себя. В первом случае, даже если вы останетесь на работе, наладить отношения будет очень трудно. Ставки слишком высоки, поэтому лучше держать себя в руках.

Однако это не значит, что вы обязаны искать компромисс или молча все проглатывать, когда обвинения не обоснованы или представлены в слишком грубой форме. В этом случае не запрещается дать отпор самодуру, но в рамках разумного. Для этого достаточно уверенного тона, доказательств вашей правоты и нескольких блок-фраз, например, «Я знаю, что неправ, но разговаривать со мной так я не позволю» или «Если вы перепроверите отчет, то увидите, что моей ошибки здесь нет».

Используйте разные приемы

Конфликт назрел, и теперь деваться некуда — придется сделать ответный ход. Каким он будет, зависит от причин, из-за которых возникла эта ситуация, от темпераментов начальника и подчиненного, а также от того, что и как уже было сказано в ваш адрес. Можно придерживаться одной тактики во время и после конфликта, однако иногда лучше использовать приемы нескольких стилей поведения. Например, если вам трудно слушать грубую критику, сначала уйдите от конфликта и потом приступите к переговорам. А если вы не сдержались и дали агрессивный отпор, то извинитесь перед начальником после ссоры.

Что делать, если вы поссорились с начальником? Советы психолога

Помните, что любую конфликтную ситуацию (конечно, только в рабочих вопросах) можно разрешить.

Самое главное правило, о котором забывают большинство подчиненных, а иногда и руководителей – старайтесь отключать свои эмоции, когда чувствуете, что ситуация выходит из под контроля.

Спор легче решать, когда его участники не наговорили друг другу гадостей, ненормативных оскорблений, не разбили офисную мебель в порыве страсти и не нанесли физического увечья. Работа – не то место, где в полной мере можно проявлять свой характер. Если во время ссоры вам кажется, что еще чуть-чуть — и в сторону босса полетят канцелярские принадлежности и нераспечатанная упаковка бумаги, лучше всего покинуть офисное поле боя, переждать на нейтральной территории, а после того, как эмоции улягутся, попробовать решить конфликт мирным путем.

Помните о субординации. Какую бы проблему вы ни решали с вашим начальником, всегда знайте, что, скорее всего, его точка зрения победит. Он босс, и его мнение играет большую роль, чем ваше. Так что, каким бы правым и идеальным вы себе не казались, невозможно полностью «победить» своего начальника. Что же делать в такой ситуации? Во-первых, попробуйте смириться и не тратить впустую нервы, не рвать связки и не вспоминать весь запас приличных ругательств, а во-вторых, если такая ситуация повторяется в течение продолжительного времени, задумайтесь о своем характере – вы либо чересчур конфликтный человек, либо уже давно вышли за рамки подчинения — и вам хочется поменяться местами с руководством. Если вторая гипотеза верна, требуйте повышения или ищите подходящую для вас должность в другой компании.

Доказывать свою правоту нужно работой. Это правило кажется очевидным, однако большинство работников, в том числе те, кто воюет со своим боссом, забывают о нем. Не надо тратить силы, которые даны вам для работы, на проектирование безумного плана мести, в котором вашему начальнику обязательно будет плохо и он наконец-то вспомнит о своем подчиненном, которому он не давал жизни, заваливал работой и вообще относился фамильярно. Конечно, развитие такого сценария можно увидеть только в кино. А пока, сидя в ожидании дня, когда обидевший вас начальник прибежит с огромным букетом цветов извиняться и нахваливать ваш бескорыстный труд, задумайтесь о том, ради чего, собственно говоря, вам платят деньги.

Добросовестно работайте и не забивайте голову переживаниями, ежесекундно анализируя вашу ссору с руководителем и думая, как сделать так, чтобы ему было плохо.

Всегда думайте, прежде чем что-то сказать или сделать. Большинство конфликтных ситуаций не наступало бы, если люди сперва анализировали то, что они хотят произнести вслух и думали о собеседнике. Особенно внимательно относитесь к общению со своим начальником и помните, что не со всеми руководителями можно пошутить, невзначай обсудить работу коллеги или пригласить на семейный ужин.

Так что внимательно думайте, что можно сказать, прежде чем соберетесь преподнести начальнику какую-либо новость.

Помните, что в любом трудном конфликте можно привлечь третью сторону. Это может быть коллега, работающий вместе с вами над проектом, или руководитель отдела, которому вы докладывали о проделанной работе. На крайний случай можно обратиться к психологу или коучу, который поможет справиться с назревшей проблемой. Главное — проявить снисходительность и показать обиженному боссу, что вы хотите поскорее решить ваш спор.

Яна Матасова
Психолог, член региональной ассоциации психологов-консультантов

Оптимальной стратегией выхода из конфликтной ситуации с начальником будет откровенный разговор. Но важно то, как вы будете это делать.
Чтобы быть способным вести конструктивный диалог, прежде всего, нужно успокоиться и не поддаваться эмоциям. Не стоит спешить идти на разговор с начальником, если внутри все «кипит» и градус эмоций зашкаливает.

Исключите в своей речи жалобы, обвинения, оскорбления. Это, как правило, приводит к обратному эффекту, потому что стимулирует любого человека защищаться, а не искать компромиссы. А лучшим способом защиты бывает нападение. Покажите свою заинтересованность в решении возникшей ситуации.

Если вы действительно виноваты – признайте это и попросите совета, как исправить ситуацию. Способность человека признавать свои ошибки вызывает уважение. А просьба дать вам совет настраивает на сотрудничество с вами.

Если возник спорный вопрос, и вы уверены в своей позиции, оперируйте только фактами и аргументами, предлагайте альтернативы, четко излагайте свою позицию, но не ставьте ультиматумов. Главное – показать выгоды вашего предложения для компании, а не сделать акцент на недальновидности вашего руководителя. Если следовать этим правилам, ссору с начальником можно предотвратить.

На работе, мы проводим от 40 и более часов в неделю, где общаемся с совершенно разными людьми и по различным вопросам. Конфликты неизбежны, в силу разных характеров, интересов, точек зрения, и индивидуальной стрессоустойчивости человека. И если со своими коллегами мы находимся в сравнительно равных условиях, то конфликт с начальством Вы уже выступаете в разных весовых категориях.

Причин для самого конфликта может быть множество, и всех их не учтешь в одной статье. Поэтому, я сразу перейду непосредственно к самому вопросу.

Конфликт с начальством. Возможные последствия и что делать.

Главные негативные результаты если возникает конфликт с начальством, это возможное увольнение, или создание им условий работы, при котором Вы сами не сможете продолжать работать и сами уйдете. Благо все возможности в руках именно у него, и не всегда они обладают благородством, а также объективно честны со своими подчиненными.

Однако, при этом важно помнить некоторые важные моменты. Спор – это тоже диалог, и его тоже надо вести грамотно.

Как показывает мой опыт, большинство конфликтов не стоят и выеденного яйца, и их можно быстро погасить или вообще избежать. Вы даже не представляете, с какими только имбецилами мне приходилось работать. Ставленниками, зятьями или сынками генеральных директоров и так далее, совершенно незаслуженно занимающих свой пост, и стремящихся завоевать авторитет на пустом месте. Поверьте, всех их Вы не воспитаете и не образумите.

Совет 1. Ноль эмоций. Если начался конфликт с начальством, не срывайтесь – а лучше поначалу промолчите. Эмоции – плохой советчик. Горячие головы сразу мне возразят, — а что теперь, быть терпилой и молча сносить все? Ответ – да! Именно промолчать в момент самого спора или конфликта. Причина такого совета: возможно, Вы сами не правы, и нужно все проанализировать в спокойной обстановке. А когда на Вас орут, трезво оценить вряд ли сможете. Очень уж хочется ответить, да по острее.

Совет 2. Взгляните на ситуацию его глазами. Этот момент упускают абсолютно все. У всех своя правда и своя точка зрения. А на начальство давят другие люди, заказчики, клиенты и есть высокая вероятность, что его недовольство Вами объективно.

Совет 3. Отделяйте мух от котлет. Если вступили в спор, то оперируйте только фактами. Никаких субъективных мнений. Оперируя своими эмоциями, Вы не докажете свою правоту, даже если будете орать громче его самого.

Совет 4. Не переходите на личности. У любого конфликта есть свои корни. По ним и идите. Не стоит оскорблять человека, независимо от того, нравится он Вам или нет. Работа есть работа, а личность человека к Вам не относится.

Совет 5. Если конфликты не исчерпываются и затягиваются, подумайте в спокойной обстановке (возможно лучше взять административный отпуск на несколько дней) – а нужна ли Вам эта работа вообще? Все ли в ней Вас устраивает и хотели бы продолжать там работать, если бы не данный конфликт и этот начальник? На данной вакансии свет клином не сошелся и работу найти не такая уж и большая проблема. Тот, кто утверждает обратное, тот просто плохо ищет. Другой вопрос, устраивают ли Вас условия на новых местах. А тратить нервы на самодуров — не думаю, что Ваша зарплата того стоит.

Признаки, что начальник все-таки прав.

Как не странно, но начальство тоже бывает адекватным и по своему, право. Часто мы этого не замечаем, лишь потому, что у нас другие задачи и другая точка зрения. Итак, признаки:

  • Начальство критикует только Вашу работу, но никогда не позволяет себе перейти на личности.
  • Регулярность замечаний по одному и тому же вопросу. Вероятно, Вы реально не своевременно сдаете отчеты или опаздываете на работу. Тогда критика объективна и конструктивна.
  • Взгляд на конфликт со стороны. При обсуждении с коллегами, они принимают его сторону.
  • От Ваших действий или бездействия страдает вся фирма (например, возможные штрафные санкции от клиентов или контролирующих органов).
  • Вас отсчитывают с глазу на глаз, без посторонних. Это тоже важный нюанс, так как некоторые неопытные и молодые начальники, стараются завоевать авторитет в коллективе, через демонстрацию свой власти или правоты прилюдно.
  • Руководитель не препятствует Вам устранить Ваши недочеты, и не мешает другим текущим делам, вставляя палки в колеса. У меня по молодости, например, был руководитель отдела, который меня ругал за мои косяки, не стесняясь в выражениях. Но, при этом, он сразу же учил, как можно их устранить и лично помогал в этом. И за три года, я очень многому у него научился, и до сих пор благодарен за это.

16 Конфликты между руководителями и подчиненными

Конфликты между руководителями и подчиненными

Проблема взаимоотношений руководителей и подчинен­ных весьма актуальна для современной науки и практи­ки. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оп­тимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель — подчиненный», т. е. от конфликтов «по вертикали».

Причины конфликтов в звене «руководитель-подчиненный»

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

1. Субординационный характер отношений. Существует объ­ективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие авторы (Д. Кандалов, А. Китов, А. Папкин, А. Русалинова, А. Свенцицкий) указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполня­ют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и мораль ных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу-

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» за­ложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам дей­ствий их исполнителей. Объективная необходимость устране­ния этого несоответствия и субъективное восприятие возмож­ности его устранения неизбежно порождают конфликты. По мнению Б. Алишева, наибольшей конфликтностью характери­зуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчинен­ными. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличност­ных конфликтов в коллективах.

2. Деятельность в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности («человек — человек», «человек — природа», «человек — машина», «человек — знак») наиболее конфликтны профессии типа «человек — человек». Среди них имеются разновидности дея­тельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодейст­вия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаи­модействие людей в сочетании с решением сложных задач (А. Мухин).

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отноше­ний. Около 96% конфликтов между руководителями и подчи­ненными связаны с их совместной деятельностью. На профес­сиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введе­нием инноваций (6%). В противоположность конфликтам в зве­не «руководитель — подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипа­тий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организа­ционных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, с проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфлик­тов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность ор­ганизуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), прихо­дится примерно 40% конфликтов между руководителями и под­чиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь.

5. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель — подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненно­сти. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положе­нию. По мере увеличения статусной дистанции частота кон­фликтов уменьшается.

6. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом на­зывают совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы (рис. 26.1).

Сбалансированность рабочего места означает, что его функ­ции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в орга­низации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководите­ля; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указа­ний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руко­водителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины:

  • необос­нованные, неоптимальные и ошибочные решения;

· нарушение трудового законодательства;

· несовершенство способов начисления заработной платы;

· нарушение порядка распределения премий, несовершенная си­стема стимулирования, неразвитая система мотивации;

· игнорирование проблем карьеры работников;

· размытые личные цели и ценности руководителя;

· игнорирование социальных проблем коллектива;

  • излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства;
  • недос­таточная профессиональная подготовка руководителей;

· неравно­мерность распределения служебной нагрузки среди подчинен­ных; неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и интересами;

Личностные причины:

  • низкая культура общения, грубость;
  • недобросовестное исполнение своих обязан­ностей;

· стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; высокая потребность во власти;

· неодинаковое личное отношение руководителя к подчиненным («любимчики» и «пасынки»);

· нарушение норм служебного этикета;

· недостаточность благожелательного внимания со стороны руко­водителя к достижениям и успехам подчиненных;

  • неадекватный имидж руководителя;
  • выбор начальником неэффективного стиля руководства;
  • отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот;
  • напряженные отно­шения между руководителями и подчиненными;
  • психологиче­ские особенности участников взаимодействия (повышенная аг­рессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, за­вышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Условия и способы предупреждения конфликтов «по вертикали»

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

  • психологический отбор специалистов в организацию;
  • стимулирование мотивации к добросовестному труду;
  • справедливость и гласность в организации деятельности;
  • учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
  • своевременное информирование людей по важным для них проблемам;
  • снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;
  • организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
  • оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
  • уменьшение зависимости работника от руководителя;
  • поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;
  • справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:

Ставьте подчиненным ясные, конкретные и, выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускай­те неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

Обеспечьте выполне­ние задачи всем необ­ходимым. Предоставление подчиненному инициати­вы в выполнении отданного распоряже­ния не означает самоустранения началь­ника от обеспечения его выполнения.

Приказы, распоряже­ния, требовательность к подчиненному долж­ны быть обоснованы в правовом отношении. Не идите вразрез с нормативными тре­бованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.

Текущий контроль сни­жает вероятность воз­никновения конфликтов. Это происходит в связи с качеством вы­полнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

Не спешите с однознач­ной оценкой результа­тов деятельности под­чиненного. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчинен­ного, то лучше с оценкой не спешить.

Достигнутое подчинен­ным оценивайте исхо­дя из начального по­ложения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

Не стремитесь в ко­роткий срок перевос­питать нерадивого под­чиненного. Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания — длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную ра­боту с подчиненными, не рассчитывай­те на быстрые и немедленные положи­тельные результаты.

Критикуйте после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с по­ложительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положи­тельное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет воспринимать­ся более конструктивно.

Критикуйте и оценивай те не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход на личностные оценки с исполь­зованием обобщающих формулировок («Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы всегда отличаетесь не­добросовестностью», «Вы постоянно опаз­дываете на работу» и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт.

Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он при­надлежит. В особенности это касается националь­ной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него. Общаясь с подчиненными, демонстри­руйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

Избегайте жестких, ка­тегоричных и безапел­ляционных по форме оценок поведения и деятельности подчи­ненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на воз­можное противодействие по отноше­нию к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

Не делайте подчинен­ных «козлами отпуще­ния» своих управлен­ческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошиба­ются. Не бойтесь навредить своему ав­торитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и кон­фликты были обусловлены тем, что од­на из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно, в понятие «справедливость» разные люди вклады­вают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, «человек должен быть честным и справедливым по нату­ре, а не по обстоятельствам».

Всеми силами бори­тесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчинен­ными. Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении любой проблемы. Как указы­вал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой».

Не превращайте под­чиненных в «громо­отвод» ваших кон­фликтных отношений с руководством. Разрядив свои негативные эмоции по­сле неприятного общения с начальни­ками на подчиненных, вы стабилизи­руете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг кон­фликтной напряженности, но теперь — с подчиненными.

Реже наказывайте и чаще помогайте под­чиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хоро­шие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказа­ний — меньше проблем.

Уважайте права под­чиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.

Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления оши­бок и просчетов.

Как справедливо заметил Плутарх, «найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить».

Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфлик­ты «по вертикали». Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными.

Руководителю необхо­димо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает. Изменить мотивацию поведения под­чиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения опреде­ленных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

Аргументируйте свои требования в кон­фликте. Настойчивость в требованиях к подчи­ненному подкрепить правовыми нор­мами.

Умейте слушать подчи­ненных в конфликте. Руководитель иногда принимает невер­ное решение из-за отсутствия необхо­димой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что за­трудняет разрешение конфликта.

Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, воспри­ятия им нагрузки как чрезмерной.

Без особой нужды ру­ководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчи­ненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководите­ли допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость — признак того, что руководитель не владеет ситуацией и со­бой. Слово — основное средство воздейст­вия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

Переход с «Вы» на «ты» является факти­ческим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистан­цию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

Если руководитель прав, то ему целесо­образно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уве­ренность в себе усиливают в глазах под­чиненного справедливость требований начальника.

Используйте поддерж­ку вышестоящих руко­водителей и общест­венности. Это необходимо в ситуации неуступчи­вости подчиненного и правоты руково­дителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противо­речия.

Не злоупотребляйте должностным положе­нием. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчинен­ным. Неопытные руководители для раз­решения конфликта в свою пользу при­меняют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинар­ных санкций и т.п. Такие действия оз­лобляют подчиненного, делают его не­уступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

Не затягивайте кон­фликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени дли­тельные конфликты чреваты взаимны­ми обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчи­ненного и уменьшается такая вероят­ность для руководителя.

Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руково­дитель не уверен в своей правоте.

Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затя­гивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сде­лать это желательно один на один, ука­зав подчиненному, что он также допус­тил просчеты (что обычно и бывает).

Помните, что кон­фликтный руководи­тель это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требо­вательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обост­рять отношения.

Конфликтный руково­дитель — всегда не­удобный руководи­тель. Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разре­шать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфлик­та с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

  • Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.
  • Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.
  • Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами.
  • Не переходите на оскорбления или резкие выражения.
  • Справедливость позиции в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.
  • Вызывайте руководителя на откровенный разговор.
  • Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.
  • Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.
  • Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психоло­гические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.
  • Подчиненному желательно не предлагать диаметрально про­тивоположных решений относительно предложений руково­дителя.

Выводы

1. Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управ­ленческих решений. Управленческие и личностные предпо­сылки составляют субъективные предпосылки конфликтов «по вертикали».

2. Предупреждению конфликтов в звене «руководитель — под­чиненный» способствуют грамотная организация управлен­ческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными.

3. Конструктивному разрешению конфликта в отношениях ру­ководителя и подчиненного способствуют учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *