Контроллинг на предприятии

Контроллинг на предприятии: инструменты, цели и задачи

Те, кто впервые слышит слово “контроллинг”, как правило, представляют себе контроль за чем-либо, но на самом деле это совершенно не так. Контроллинг на предприятии – это сложная система, которая направлена на усовершенствование финансовых, кадровых, технологических процессов с целью достижения эффективного функционирования организации в целом. В отличие от контроля, который предназначен для выявления проблем и ошибок, допущенных в прошлом, контроллинг стремится к построению системы управления процессами в фирме, которые фокусируются на текущих и будущих делах. Почему это так важно?

Служба контроллинга на предприятии является важным элементом, так как его работники могут минимизировать потери ресурсов, сделать анализ текущих и будущих планов, а также выявить возможные ошибки, то есть те, которые могут быть допущены в ходе деятельности компании. Однако для того, чтобы понять, что представляет собой этот вид деятельности, важно подробнее изучить его особенности и ключевые моменты. В данной статье будут рассмотрены основные понятия, цели и задачи контроллинга, а также его концепции, инструментарий и функции.

Понятия и определения

Контроллинг – это новое направление в системе менеджмента, поэтому сегодня нет однозначного определения данного понятия. Однако существует несколько определений, которые пользуются наибольшей популярностью и отображают суть данного термина.

Его происхождение связано с английским глаголом to control. В переводе “контроллинг” – это “руководство, наблюдение, контроль, управление, регулирование”. Однако такого описания мало для того, чтобы понять суть данного явления, поэтому стоит рассмотреть два следующих более точных определения.

Контроллинг является обособленным направлением деятельности в организациях, которое связано с осуществлением экономической функции и направлено на принятие правильных стратегических и оперативных решений руководящим персоналом.

Контроллинг – это комплекс действий, направленных на сопровождение всех процессов необходимым информационно-аналитическим обеспечением для принятия правильных управленческих решений. Чаще всего они нацелены на увеличение прибыли в организации.

Современный контроллинг на предприятии обязательно должен включать в себя систему менеджмента качества, управление рисками и системой ключевых показателей, а также управление процессами при реализации любого вида планирования.

Цели и задачи

Исходя из основных понятий, можно сделать вывод, что главной целью контроллинга на предприятии является ориентация всех процессов управления на достижение определенных поставленных целей, которые могут выражаться в усовершенствовании продукции, достижение должного уровня конкурентоспособности и так далее. Другими словами, цель – это поддержание эффективного управления организацией. Каково же его назначение?

Исходя из цели, выделяют следующие основные задачи контроллинга при управлении компанией:

  • разработка методологии планирования и его организация;
  • учет, включающий сбор информации и ее обработку;
  • контроль;
  • организация мероприятий по специальной системе наблюдений.

Данные задачи, изложенные в кратком виде, имеют своеобразные подзадачи, которые должны выполняться службой или отделом, на который возложена функция контроллинга. Разработка методологии планирования и его организации включает в себя следующее:

  • обеспечение создания нормативной базы, которая поможет осуществлять прогнозы развития компании;
  • оказание консультативной помощи лицам, которые разрабатывают стратегические планы;
  • выполнение координационной работы при составлении различных планов, при определении главных целей фирмы и составлении бюджетов;
  • принятие участия в обсуждениях и определениях параметров (качественных и количественных) работы.

Задача учета включает в себя следующее:

  • разработка структуры передачи и получения информации;
  • создание системы информационного обеспечения для предоставления справок, сведений и отчетов лицам, ответственным за определенный процесс в управлении компанией;
  • определение потребности в снабжении необходимой информацией менеджеров или других ответственных лиц;
  • сопоставление планов и отчетов и составление промежуточной отчетной документации, которая отображает ход выполнения планов;
  • анализ отклонений от планов, выявление возможных причин и разработка предложений по предотвращению влияния негативных факторов, которые повлекли сбои в работе.

Задача контроля включает в себя:

  • отслеживание выполнения планов, направленных на достижение стратегических целей;
  • отслеживание состояния условий внешней среды, взаимосвязанных с отработкой стратегических планов;
  • контроль за слабыми местами, которые были выявлены при планировании или анализе хода выполнения программ.

Задача по организации мероприятий по специальной системе наблюдений предусматривает следующее:

  • разработка нормативной базы для получения и предоставления информации внутри организации;
  • разработка мероприятий, предусматривающих дополнительное информационное и аналитическое обеспечение.

Особое место в системе контроллинга финансов, персонала и ресурсов занимает ведение отчетности. Как правило, традиционная отчетность подразумевает ориентацию на прошлое и изложение фактических данных о прошедших процессах и явлениях, а отчетность в контроллинге ориентирована в будущее.

Таким образом, можно увидеть, что организация контроллинга на предприятии способствует созданию текущего контроля за процессами с целью определения последствий тех или иных управленческих решений. А также можно сказать, что внедрение контроллинга позволяет уберечь руководство компании от принятия необдуманных или нерентабельных решений, влекущих за собой расход ресурсов.

Методы

Для выполнения всех поставленных задач при управлении организацией контроллинг предусматривает применение следующих общенаучных методов:

  • анализ;
  • дедукция;
  • индукция;
  • конкретизация;
  • абстрагирование;
  • синтез;
  • аналогия;
  • моделирование.

После того как были рассмотрены цели, задачи и методы данного направления деятельности, крайне важно остановиться и на его функциях.

Функции

Система контроллинга на предприятии включает в себя такие основные функции, как:

  • информационная;
  • учетно-контрольная;
  • аналитическая;
  • функция планирования.

А также условно можно выделить три функции, которые будут являться совокупностью вышеперечисленных – сервисную, комментирующую и управленческую.

Причины возникновения контроллинга

На стыке девятнадцатого и двадцатого веков многие американские руководители в процессе управления организациями столкнулись с острой необходимостью улучшения методов хозяйственного учета и финансового контроля. Первые попытки улучшения учетной системы выглядели таким образом – руководители предприятий возлагали на главного финансиста и секретаря фирмы задачи по предоставлению аналитической информации по вопросам экономической и хозяйственной части. Таким образом формировалась тесная рабочая взаимосвязь между финансовой службой и человеком, который ассистирует главному руководителю. Впоследствии было установлено, что из-за многообразия информации и потребности ее детализации целесообразнее возложить данную задачу на отдельных должностных лиц. Таким образом и произошло внедрение контроллинга на предприятии.

Можно выделить следующие предпосылки возникновения контроллинга:

  • всемирный экономический кризис;
  • усложнение и ужесточение для предпринимателей системы налогообложения;
  • усложнение форм финансирования.

Развитие контроллинга как отрасли экономической науки обусловлено следующими причинами:

  • интернационализации и дифференциации компаний;
  • сменой технологий, задействованных в производственных сферах;
  • усложнение системы управления предприятием; осложнение внешней среды;
  • усложнение коммуникативных процессов для принятия управленческих решений, что повлекло за собой острую потребность в компетентных кадрах в сфере системотехники и организации.

Сегодня многие руководители зарубежных предприятий отмечают, что после создания отделов контроллинга на предприятии, к примеру, увеличились доходы фирмы, использование финансовых, человеческих и других видов ресурсов стало более правильным и удалось значительным образом сократить издержки.

Перед службой контроллинга в организации стоит очень серьезная задача – обеспечивать оперативный сбор и составление детального анализа информации по всем имеющимся затратам в целях управления предприятием. Директор предприятия, начальник финансовой службы и начальники производственных отделов должны своевременно и регулярно получать информацию, чтобы в случае возможных отклонений успеть принять правильные меры и скорректировать работу всего предприятия.

Концепции

На сегодняшний день в экономической литературе выделяют немецкую и американскую концепцию контроллинга. В целом данные концепции очень похожи друг на друга, однако основным их отличием является то, что первая более ориентирована на рассмотрение проблем внутреннего учета и анализа внутренней среды организации, а вторая – проблем внешней среды, с которой тесно взаимосвязана компания.

Стоит отметить, что немецкая концепция получила более широкое признание. Согласно данной концепции, центральной задачей является решение проблем внутреннего учета в плановой, контрольной и документальной форме.

Американская концепция также ставит на передний план решение вопросов, связанных с плановой, контрольной и документальной формой внутреннего учета, однако здесь центральное место отведено еще и решению задач оценки внешней среды и ее детального анализа.

Инструменты

Инструменты контроллинга – это некоторый набор действий, который позволяет выполнять определенные функции и задачи. Данный инструментарий можно классифицировать по таким критериям:

  • период действия (стратегический или оперативный);
  • область применения (зависит от поставленных задач).

Для того чтобы четко понять, какие основные инструменты используются в контроллинге и при каких обстоятельствах их лучше всего применять, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Область применения Инструментарий Период действия
Учет Отчеты о хозяйственной деятельности

Учетные формы

Показатели учета

Методы анализа отчетности

Оперативный
Организация потоков информации Система документооборота Стратегический
Планирование Работа с объемами заказов

Анализ точки безубыточности ABC-анализ

Анализ слабых мест фирмы

Анализ инвестиционных проектов Анализ скидок

Анализ сбыта и структуры потребления

Оценка рентабельности запуска производства сырья для изготовления собственной продукции

Оценка кривой обучаемости

Методы логистики

Бенчмаркинг

Оценка потенциала фирмы SWOT-анализ

Карты восприятия

Оценка качества обслуживания График Гантта

Расчет уровня запасов Планирование работы мощностей Ценообразование

Анализ барьеров входа

Сетевое планирование и др.

Стратегический
Мониторинг и контроль Система своевременного предупреждения

Анализ издержек

Анализ соответствия показателей (плановых и фактических)

Анализ разрывов

Стратегический

К вопросу выбора инструментария в контроллинге необходимо подходить крайне осторожно. К примеру, организации, которая ведет свою деятельность в условиях рынка олигополии или монополии, абсолютно нет смысла использовать анализ конкурентов.

Вышеперечисленные инструменты в контроллинге финансов позволяют значительно упростить процедуру экономического развития и составления плановой и отчетной документации.

Стратегический и оперативный контроллинг

Существует два вида контроллинга, которые отличаются периодом своего действия, а также задачами и способами их решения.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель – формирование четкой системы планирования, которая позволит надежно управлять компанией, что приведет к увеличению прибыли.

А. Гэльвайтер (ученый-экономист) в своих трудах выделил восемь направлений, которые должен охватывать стратегический контроллинг, а именно:

  1. Определение полноты планов компании, а также их формальное и финансовое содержание.
  2. Контроль за нестабильными условиями внутри организации и во внешней среде, которые тесто связаны с реализацией стратегических планов фирмы.
  3. Контроль за принятием важных решений и их исполнением, исходя из аспекта сроков.
  4. Отслеживание выполнения планов, особенно на сложных или важных этапах его осуществления.
  5. Своевременное реагирование на неблагоприятные внешние и внутренние условия, которые могут причинить финансовый вред организации или дать побочный результат деятельности.
  6. Отслеживание стратегической ситуации фирмы на основе регулярных анализов.
  7. Проверка разграничения стратегических единиц предприятия.
  8. Контроль соблюдения определяющих принципов предприятия, которые были определены ранее.

Можно выделить такие задачи этого вида контроллинга:

  • определение количественных и качественных целей;
  • ответственность за планирование;
  • проработка системы альтернативных стратегий;
  • определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
  • определение слабых мест организации и управление ими;
  • формирование системы показателей;
  • управление отклонением и их показателями;
  • управление мотивацией в учреждении;
  • управление экономическим потенциалом.

Оперативный контроллинг на предприятии отличается от стратегического тем, что он направлен на оказание помощи управляющим в достижении результатов краткосрочных целей. Стоит отметить, что его главная задача состоит в том, чтобы не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения запланированных мероприятий.

Для того чтобы понять отличительные черты этих двух видов, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Признаки Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг
Ориентация Внутренняя среда Внешняя среда Рентабельность Экономическая эффективность
Уровень управления Стратегический (долгосрочный) Тактический и оперативный
Цели Создание условий для выживания
Проведение антикризисных мероприятий
Поддержание успешного потенциала
Обеспечение ликвидности и прибыльности
Главные задачи Определение количественных и качественных целей
Ответственность за планирование
Проработка системы альтернативных стратегий
Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий
Определение слабых мест организации и управление ими
Анализ экономической эффективности
Методическая помощь при разработке бюджета
Поиск слабых мест для осуществления тактического управления
Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями
Сравнение плановых и фактических показателей
Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов
Мотивация

Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга

Данные два вида контроллинга являются неотъемлемыми частями друг друга. Самой главной задачей стратегического контроллинга является обеспечение длительного существования конкретного предприятия, а оперативного – текущее планирование и реализация определенных планов для получения прибыли.

Взаимосвязь этих двух видов можно представить в виде таких изречений:

  • “делать правильное дело” – это стратегический контроллинг;
  • “делать дело правильно” – это оперативный.

Таким образом, можно сделать вывод, что оперативный контроллинг является составной частью реализации стратегического.

Внедрение и организация работы службы

Если руководитель предприятия принял решение о внедрении системы контроллинга, то ему понадобится в первую очередь внести изменения в организационную структуру и создать службу (отдел), которая обязательно должна быть в прямом подчинении у генерального директора или главного руководителя. Служба контроллинга может включать в себя следующих специалистов:

  • начальник службы;
  • контроллер-куратор цехов (подразделений/участков/отделов);
  • специалист по управленческому учету;
  • специалист по информационным системам.

Если объемы производства или размер организации небольшой, то можно объединить функции данных направлений и исключить одну должность.

Для надлежащей организации работы при внедрении такой системы следует прописать каждому специалисту должностные инструкции, функционал которых будет определен исходя из потребностей предприятия.

Каждый руководитель, особенно тех предприятий, которые расположены на постсоветских территориях, должен помнить, что внедрение инновационных методов управления может вызвать у персонала критику, а в некоторых случаях и полное отторжение. Поэтому перед запуском работы службы контроллинга необходимо презентовать нововведения и донести до сведения всех сотрудников главные задачи, цели и основные функции, которые будет выполнять данное структурное подразделение.

Также стоит отметить, что внедрение такой службы должно быть поэтапным и включать в себя подготовительную стадию, на которой изучается состояние предприятия, затем само внедрение, и в заключение осуществляется этап автоматизации, если в этом есть необходимость.

В целом контроллинг отображает в себе огромнейший спектр научных экономических и управленческих дисциплин — менеджмент, стратегическое планирование, кибернетика, экономическая теория и так далее. Благодаря этому профессиональный менеджер или команда из нескольких специалистов, на которых возложена функция контроллинга, способны решать производственно-экономические и кадровые вопросы, учитывая многоплановость и широкий спектр проблематики данной деятельности. Именно поэтому наличие налаженной системы контроллинга на предприятии позволяет решать, а зачастую и предвидеть проблемы, что, в свою очередь, приводит к своевременному реагированию и минимизации различных издержек и серьезных финансовых потерь.

Н. Крахина

Источник: материалы сайта fb.ru

Инструментарий оперативного контроллинга

Главной целью этого вида контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты – прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение – это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден. (Ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика.)


3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.

5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):

метод сравнения по издержкам;

метод сравнения по прибыли;

метод расчета рентабельности;

метод расчета срока амортизации;

динамические:

метод расчета ценности капитала;

метод расчета внутренней нормы рентабельности;

метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

8. Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

9. «Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» – это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.

10. Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Подводя итоги, можно сказать, что на малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются к большим массивам экономической информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но на самом-то деле для того, чтобы добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.

Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать использование следующих инструментов контроллинга:

анализ величин в точке безубыточности;

метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом);

анализ возникающих на предприятии узких мест;

методы расчета инвестиций;

«кружки качества»;

анализ скидок;

анализ областей сбыта.

13. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте (+ см. 10-11-12)

Служба контроллинга вы­ступает в качестве координатора между правлением и подразделе­ниями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Сегодня текущий контроллинг в своей деятельности не может довольствоваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. Этому учету неизвестны многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и ре­зультатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на­ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опе­ративного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий. Основные принци­пы, методы и инструменты управленческого учета достаточно хо­рошо представлены в зарубежной переводной и отечественной лите­ратуре, поэтому они не требуют дополнительного разъяснения.

В организациях, различающих и признающих важность как опе­ративного, так и стратегического менеджмента, как правило, в самостоятельные организационные единицы выделяют подразделения текущего и стратегического контроллинга.

Два типа контроллинга — стратегический и оперативный.

1) Стратегический — помощь в использовании всего потенциала, определяет цели и задачи для оперативного. Целевая функция — обеспечение успешного функционирования. Показатели успеха – доля рынка, рост рынка и т.д. Перспектива — долгосрочная и среднесрочная. В целях поддержания стратегического плана нужно осуществлять стратегический контроль. При формировании его концепции решают задачи:

— установление нормативных величин;

— определение реальных величин;

— выявление необходимых действий для управления отклонениями.

Процесс стратегического контроля — 3 фазы:

— формирование конрольных величин;

— проведение контрольной оценки;

— принятие решения.

Основной источник информации в стратегическом контроллинке — стратегический учет, а инструмент — метод стратегических балансов. Они могут быть внешние (измерение шансов и рисков компании на рынке), и внутренние — выявление узких мест на предприятии.

2) Оперативный — оказание помощи в достижении запланированных целей. Показатели — прибыль, рентабельность, краткосрочная перспектива. Основная задача — обеспечение поддержки менеджерам для достижения запланированных показателей. Основное отличие — стратегический ориентируется на тенденции, операционный — на настоящее.

Добавлено в закладки: 0

Что такое контроллинг? Описание и определение понятия.

Контроллинг – это одна из управленческих функций в границах предприятия или организации. Она в себя включает сбор информации, ее оценку и обработку. Целью контроллинга является увеличение эффективности работы предприятия, в той мере, в какой это связано с качеством обработки и сбора информации. Это направление в настоящее время является одним из самых новых в области развития предприятий, и его появление связывается с увеличением при осуществлении хозяйственной деятельности роли грамотного менеджмента. В условиях экономической нестабильности и большой конкуренции лишь отслеживание всех сторон деятельности предприятия и реагирование своевременно на изменения может снабдить его устойчивое положение на рынке.

Контроллинг — это комплексная система поддерживания управления организацией, которая направлена на координацию взаимодействия контроля их эффективности и систем менеджмента. Контроллинг может снабдить информационно-аналитическую поддержку процессов принятия при управлении организацией (органом государственной власти, корпорацией, предприятием) решений и может быть частью, которая прописывает принятие в рамках определённых систем определённых решений менеджмента.

Современный контроллинг в себя включает обширную систему информационного снабжения предприятия, управление рисками, систему менеджмента качества, систему оповещения при помощи управления системой главных показателей, управление системой реализации оперативного, стратегического, тактического планирования.

Региональная специфика

В разных странах менеджеры (контроллеры), которые занимаются контроллингом могут иметь разный уклон. Так к примеру в США есть большой финансовый уклон (управление налоговой стороной, управление страховками, бюджетирование и так далее), а в Германии сильнее развито управление затратами и планирование и так далее.

Практика контроллинга заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса соответственно с требованиями правил «Company Acts», которые дошли из 1700-х годов. Сам термин «controlling» в США зародился, в 1970-е годы понятие «контроллинга» в Западную Европу перекочевало, а потом в начале 1990-х по всему миру распространилось.

Построение системы

Контроллинг, с одной стороны, рассматривается как образ мышления, философия руководителей, которые ориентированы на эффективное применение ресурсов и развитие организации (предприятия) в долгосрочной перспективе и как интегрированная система методической и информационно-аналитической поддержки руководителей, которая ориентирована на достижение целей при планировании, контроле, анализе и принятии управленческих решений по всем функциональным областям деятельности предприятия.

При построении систем контроллинга всегда необходимо сопоставлять эффект от неё (как в долгосрочном, так и в краткосрочном ракурсе) с усложнением системы управления предприятием (увеличением трудоёмкости процессов).

В систему контроллинга включены такие аспекты:

  • принятие управленческих решений по минимизации отклонений на этом основании;
  • отражение этих целей в системе сбалансированных и эффективных показателей (KPI);
  • определение целей деятельности;
  • выявление и анализ причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
  • измерение (регулярный контроль) фактических значений показателей.

Целевая задача контроллинга — это построение эффективной системы реализации, принятия, анализа и контроля управленческих решений на предприятии.

Главные задачи, которые необходимо решить:

  • Автоматизация систем управления компанией и учёта.
  • Организация эффективной системы учёта результатов и операций.
  • Оптимизация управления структурой организации.
  • Обеспечение мотивации персонала в увеличении эффективности деятельности компании.
  • Внедрение систем анализа, планирования, контроля деятельности.

Вводный пример

Рассмотрим пример маленькой организации, где менеджер (управленец), будучи одновременно собственником или ответственным полностью перед всем окружением организации, в одном и том же месте и времени работает со своими рабочими. Он может сам определять качество будущей услуги или продукции. Определяет сам скорость работы, взаимосвязанную с качеством. Определяет сам справедливое вознаграждение для работников. Решает сам, как поступить с отходами производства. Закупает сам материал и инструмент (по определению). Рассчитывает сам финансовое равновесие (расходы и доходы). Планирует сам будущее развитие и работает над реализацией и так далее.

Часто с целью увеличения прибыли ( стабильности, рентабельности, необходимого объёма работ и так далее) менеджер (управленец) увеличивает численность работников до 3 или 7 (количество зависимо от области деятельности). Объём его диспозитивной работы увеличивается, коррелируя с увеличивающимся объёмом ориентированной объектной работы его служащих. Итогом такого решения является невозможность в одном месте и в одно и то же время быть со своими рабочими и регулировать производительность труда, обращение с инструментом, качество работы рабочих, «мусором» и так далее. Последствия, вытекающие из этого при наличии в процессе работ помех (а жизнь состоит зачастую из помех — случайных и системных), могут быть такими: услуга с возможной потерей заказчика, некачественная продукция, нерентабельное производство с банкротством в дальнейшем, несправедливое премирование рабочих с демотивацией в дальнейшем и так далее.

Следующая стадия роста численности работников организации предусматривает передачу большинства диспозитивных функций от менеджера (управленца) к среднему уровню менеджмента, так как исполнение этого объёма диспозитивных функций уже не под силу управленцу. Наш управленец просто не может закупаться материалом и инструментом, охранять имущество, руководить производством, проводить финансовый учёт и так далее. Но передача диспозитивных функций вызывает большее количество и большую степень рисков и, соответственно, возрастающие последствия для полностью ответственного. Примеры: бюджетирование, долгосрочное планирование деятельности, юридически спорная рекламная акция, проведение дорогостоящего исследования и так далее. Ведь ответственность на нашем управленце остаётся.

Стараясь ответить на вопрос, как сделать, чтобы организация работала с лучшими характеристиками и меньшими рисками, разрабатываются системы управления, которые часто объединяют под термином контроллинга. Суть данных систем можно часто описать как набор систематизированных (интеллектуальных) механизмов для контролированного направления действий служащих, если отсутствует на месте ответственный управляющий, которые приведут к желаемому, эффективному для организации результату.

1. Определение контроллинга. Сущность контроллинга. Основные составляющие контроллинга.

Контроллинг — это контрольно-информационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности предприятия. В настоящее время нет однозначного определения понятия контроллинг, однако есть общие черты в определениях.

Во-первых, по внешнему виду контроллинг – это информационная система поддержки управленческих решений.

Во-вторых, многие формулировки рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения (например, контроллинг как система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа).

В-третьих, многие авторы подчеркивают целевую направленность контроллинга (целевое управление, управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц, «система управления прибылью предприятия» -Ивашкевич В.Б.).

Две составляющие контроллинга:

− контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

− контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

2. Цели, задачи и функции контроллинга.

Цель контроллинга

Целью контроллинга является предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.

Задачи контроллинга

• построение системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;

• использование механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;

• исследование альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснование выбора оптимального варианта;

• группировка и обобщение затрат и результатов в различных аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);

• координация деятельности структурных подразделений, отделов и сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;

• анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости осуществления корректирующих воздействий;

• оценка эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческих решений

Функции контроллинга

Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций контроллинга:

1. измерительная — разработка системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия, структурных подразделений, отдельных сотрудников, мониторинг деятельности предприятия и состояния экономики предприятия.

2. внутреннего контроля деятельности предприятия структурных подразделений и отдельных сотрудников.

3. координирующая — координация деятельности всех звеньев предприятия.

4. корректирующая — использование механизмов обратной связи при принятии корректирующих мер управленческого воздействия.

5. сервисной — предоставление менеджерам необходимой для управления информации.

3. Роль контроллинга в управлении предприятием, его взаимосвязь с другими функциями управления. Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования ма-териальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.

В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (поструктурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.

Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений информационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.

Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.

4. Структура контроллинга. Компоненты и разделы контроллинга.В организационном аспекте в контроллинге выделяются следующие секторы:

1) финансовый;

2) производственного калькулирования;

3) финансового планирования и экономического анализа;

4) инвестиций;

5) информационных технологий;

6) корпоративного развития.

Тогда классификация направлений контроллинга в зависимости от функцио-нальной принадлежности может включать следующие разделы:

1) контроллинг закупок и складирования;

2) контроллинг производства;

3) контроллинг продаж;

4) контроллинг финансовых инвестиций;

5) контроллинг логистики;

6) контроллинг капитальных вложений;

7) контроллинг мотивации и управления кадрами;

8) контроллинг обеспечения ресурсами;

9) контроллинг холдинговых взаимоотношений и т.п.

5. Виды контроллинга.Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на:

− стратегический (делать правильное дело);

− оперативный (делать дело правильно);

− диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно). «Делать правильное дело» — стратегический контроллинг; «делать дело правильно» — оперативный контроллинг.

6. Управленческий учет, информационное обеспечение, планирование и мониторинг. Планирование

Планирование — на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы. Первый шаг планирования — анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают стратегию предприятия, а затем — план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План — это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия и стимулируют к действию, насколько их выполнение реально. Управленческий учет

В ходе выполнения плана осуществляют оперативный управленческий учет, который отражает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Управленческий учет — инструмент системы контроллинга — принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений. Информационные потоки

Важнейший элемент системы контроллинга — система информационных потоков на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации. В системе контроллинга на первый план выходит релевантность информации: насколько она существенна для принимаемого управленческого решения. Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль. Несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений. В то же время существенная, но достоверная лишь на 95% может оказаться большим подспорьем руководителю при решении управленческих задач.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется в наличии информация по следующим направлениям:

  • условия, в которых принимается решение;

  • целевые критерии;

  • набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

  • последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Мониторинг

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия — отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.

Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров. Необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, и сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

7. Определение стратегического контроллинга. Сущность стратегического контроллинга.Стратегический контроллинг представляет собойинтегрированную контрольно-информационную систему управления предприятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование — это прежде всего планирование достижения целей.8. Понятие и задачи стратегического контроллинга.Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации.

При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

  • формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

  • установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

  • определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

  • перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

  • фиксация отклонений и анализ причин отклонений;

  • выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

• становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

• первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

• участие в постановке стратегических целей;

• участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

• мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

• контроль процесса реализации общей стратегии;

• координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы

9. Определение оперативного контроллинга. Сущность оперативного контроллинга. Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль».

Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» — стратегический контроллинг; «делать дело правильно» — оперативный контроллинг.

10. Понятие и задачи оперативного контроллинга.Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:

  • обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;

  • определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;

  • планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;

  • управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;

  • план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;

  • мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;

  • анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ

11. Инструменты стратегического и оперативного контроллинга.Инструменты оперативного контроллинга:

  • АВС-анализ

  • XYZ-анализ

  • Анализ объема заказов

  • Оптимизация объемов заказов при закупке

  • Анализ величин в точке безубыточности

  • Метод расчета сумм покрытия

  • Анализ возникающих на предприятии узких мест

  • Методы расчета инвестиций

  • Расчет производственного результата на краткосрочный период

  • Оптимизация размеров партий продукции

  • Комиссионное вознаграждение торговых представителей

  • на базе сумм покрытия

  • Кружки качества

  • Анализ скидок

  • Анализ областей сбыта

  • Функционально-стоимостной анализ

Стратегический анализ и инструменты стратегического контроллинга:

  • Собственное производство — поставки со стороны.

  • Кривая опыта.

  • Анализ конкуренции.

  • Логистика.

  • Портфельный анализ.

  • Анализ потенциала.

  • Кривая жизненного цикла продукта.

  • Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

  • Стратегические разрывы.

  • Разработка сценариев.

12. ABC-анализ. ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении.

Задача анализа: выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения.

Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

Сферы применения:

  • в материально-техническом обеспечении (количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков),

  • производстве (исследование и изменение постоянных затрат.)

  • сбыте (заказы и продаваемая продукция, группы продуктов, группы клиентов и области продаж).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПОСТАВЩИКОВ И ДЕТАЛЕЙ

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом. При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение, с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

ВЫВОДЫ

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени. Таким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важными для предприятия задачами. Проведение АВС-анализа

Для оценки степени важности задач подходит прежде всего ABC-анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе производства продукции первые 5-20% входных параметров обеспечивают достижение 75-80% результативных параметров. Остальные 80-95% входных величин дают только около 5-20% общего результата.

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота.

Порядок выполнения АВС-анализа:

  • Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

  • Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

  • Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой.

  • Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

  • Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-, В- и С-задачи.

А-, В-, С-задачи должны быть четко разграничены. Как предприниматели, так и руководители должны определить приоритетность задач Решение С-задач следует по воз­можности делегировать своим сотрудникам.

Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у предпринимателей и руководителей появится больше времени для других важных и срочных дел. Следует обратить внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответствен-ностью делегировались и соответствующие права. Решение задач должно поручаться только работникам, которые находятся в прямом подчинении руководителей подразделений. Таким образом достигается лучшая мотивация и повышается квалификация работников. Необходимо регулярно контролировать выполнение делегированных задач. За хорошее выполнение порученных работ следует высказать признание. Тогда ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и руководители должны вплотную заниматься решением А-задач. Дополнительно выигранное время может быть использовано для решения стратегических вопросов и творческой-деятельности. Многообразие продукции, ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное управление предприятием. 13. Анализ объема заказов. Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Успех предприятия существенно зависит от структуры объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции.

При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта. Анализ объемов заказов должен проводиться на каждом предприятии Для многих работников предприятия его результаты оказываются неожиданными Выясняется, что мелкие заказы обеспечивают получение лишь минимальной выручки Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте.

14. Оптимизация объемов заказов при закупке. Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов:

1) потребности производства в сырье и материалах;

2) требований к содержанию на складе;

3) ситуации на рынке закупок

При определении объема заказа есть две возможности.

Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени, названные выше достоинства и недостатки меняются местами. Благодаря более быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Таким образом, проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат

а) Постоянные затраты на приобретение.

Эти затраты возникают независимо от объема заказа. К ним относятся расходы на оформление заказа и бухгалтерские операции, канцелярские работы, приемку материалов и почтовые расходы. Уровень постоянных затрат возрастает с ростом количества заказов в течение планового периода

б) Складские затраты.

Эти затраты зависят преимущественно от объемов складских запасов и их стоимости. К складским затратам относятся прежде всего затраты на содержание помещений, затраты на персонал, калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты на связанный складом капитал, износ или утраты, а также затраты на складские приспособления.

При этом необходимо учитывать, что постоянные затраты на приобретение и складские затраты изменяются в противоположном направлении

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

Ставка складского процента определяется так:

ставка складского процента = (складские затраты/ средний складской запас) х 100. Оптимальный объем заказов имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе. Работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры на будущее

При помощи ЭВМ оптимальные объемы заказов для А-, В- и С- деталей можно быстро рассчитать и использовать для составления вспомогательных таблиц. Следует помнить, что оптимальный объем заказов должен быть только ориентиром Возможны отклонения от расчетной величины за счет применения шкал скидок, минимальных объемов заказов или упаковок определенных размеров

15. Анализ величин в точке безубыточности.Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Графическое представление предпочтительнее, поскольку мой опыт говорит о том, что работники предприятий лучше и быстрее воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при изменении выручки и затрат может быть показан более наглядно.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его помощи довольно просто проверить различные альтернативы. Посредством такого анализа мы можем лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения — важные факторы для успешного управления предприятием.

Мы можем достаточно просто рассчитать, какое влияние оказывают изменения количеств и цен продаж, а также переменных и постоянных затрат на прибыль. При помощи простых уравнений определяются критическая выручка, диапазон надежности и коэффициент надежности.

Точку безубыточности мы можем представить на графике. Наряду с этим возможно аналитическое представление результатов Предпочтительнее графическая форма представления

Для анализа величин в точке безубыточности необходимо разделить общие затраты предприятия на переменные и постоянные. Если краткосрочный расчет прибыли осуществляется в комбинации с расчетом прибыли на основе сумм покрытия, то необходимые данные могут быть взяты из этого расчета.

Рис. 12. Нахождение точки безубыточности на базе переменных затрат

Рис. 13. Представление точки безубыточности на графике с постоянными затратами, лежащими над переменными затратами

Рис. 14. Представление точки безубыточности на графике с дифференцированным показом переменных и постоянных затрат

Рис. 15.ТочкабезубыточностинаграфикеСПО

Анализ величин в точке безубыточности позволяет просто проверять предлагаемые альтернативы. Влияние различных решений на величину прибыли можно показать достаточно четко.

На предприятиях, имеющих различные продуктовые группы, регионы продажи и группы клиентов, графики для точки безубыточности можно изобразить в таком виде, что они будут показывать влияние изменений объемов продаж, цен и отдельных составляющих переменных или постоянных затрат. Используя такую информацию, руководители всех уровней могут принимать более обоснованные решения и систематически увеличивать прибыль.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *