Критерии при выборе поставщика

Этапы выбора поставщика

Введение

Закупочная деятельность – это деятельность по управлению материальными потоками в процессе снабжения предприятия материальными ресурсами: сырьем, материалами, комплектующими, товарами. Она занимается организацией всех видов деятельности, связанных с получением материальных ресурсов и услуг от поставщиков: закупку, доставку, приемку, временное хранения и др.

Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск необходимых материалов удовлетворительного качества и закупка их по минимальным ценам.

Успешное осуществление закупок предполагает использование обширной информации о рынках, где они осуществляются. Оптимизация звена логистической цепи закупок влияет не только на внешние факторы, но и на внутренние приоритеты, связанные с разностью понимания оптимальности работы и значением иных звеньев, что инициирует важность в поиске экономических компромиссов между различными структурными подразделениями. Эффективности процесса способствует соблюдение этических норм партнерства. В основе находятся оптимизированные отношения между производителем, кредитором и поставщиком .

Определяем качество закупаемой продукции, но для начала нужно выделить цели закупочной деятельности:


1)определить свои потребности в определенном виде продукции;

2)разместить заказы на тот или иной вид продукции;

3)получить необходимую продукцию;

4)обеспечить её хранение;

5)наладить её реализацию;

6)подобрать для неё подходящую упаковку;

7)организовать её доставку потребителям;

Все это направлено на то, чтобы получить нужные товары, условия которых устраивало бы потребителей: от оптимального поставщика, в нужное время, по приемлемой цене, в нужном количестве и в нужном месте.

Ориентация закупки товаров может быть направлена только на высокое качество товара или совсем не придавать этому значения. Но в любом случае данная продукция должна соответствовать определенным стандартам качества.

Стандарты:

-известность и популярность среди покупателей данного вида продукции;

-различия в существующих технических стандартах России и европейских стран;

-эксплуатационные характеристики;

-рисунки;

-формулы;

-габариты, вес, состав продукции;

-образцы продукции;

-используемые тароупаковочные материалы;

-определенную торговую спецификацию .

Поиск и анализ потенциальных поставщиков

Этапы выбора поставщика

Эффективность закупок во многом зависит от правильного выбора поставщиков. Для поиска поставщиков используется стандартная схема, состоящая из трех этапов.

1 этап. Поиск потенциальных поставщиков. Поиск включает следующие действия: проведение конкурсов (тендеров); изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.); посещение ярмарок, выставок; личные контакты с возможными поставщиками (переписка, телефонные разговоры, деловые встречи).

2 этап. Анализ надежности поставщиков.

Возможными критериями оценки поставщика являются:

— цена и качество продукции;

-выполнение обязательств по срокам поставок, ассортименту, комплектности, количеству поставляемой продукции;

— финансовое положение поставщика;

— сроки выполнения текущих и экстренных заказов и.др.

3 этап. Размещение заказа и его реализация. Выбранный товар для предприятия может закупаться как непосредственно у производителя, так и у посредников, дилеров. Основным фактором, влияющим на выбор поставщика, является номенклатура товара и его цена. Все зависит от того, на каких условиях осуществляется реализация.

Так, например, закупая товар у производителя, предприятие может столкнуться с проблемой самостоятельного формирования необходимого ассортимента. Данные условия характерны для производителей занимающихся массовым производством и выпускающих широкую номенклатуру товаров. При таких условиях осуществлять закупку товара у посредника, который специализируется на формировании нужного ассортимента и поставках его потребителю является более выгодным.

Другим преимуществом закупки товара у посредника является возможность приобрести широкий ассортимент нужного товара относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента. Из-за того, что посредники закупают крупную партию товара, цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя. Важным фактором, влияющим на принятие решения об осуществлении закупок, является удаленность склада продавца от склада покупателя. При наличии выше перечисленных факторов в пользу посредника может оказаться, что посредник может располагаться территориально на более отдаленном расстоянии, чем изготовитель товара. Дополнительные транспортные расходы в этом случае могут превысить разницу в ценах изготовителя и посредника .

Критерии выбора поставщика:

— качество поставляемых материалов,

— надежность поставки (соответствие установленному графику),

-финансовые условия (цена, скидки, возможность рассрочки платежа/кредита, финансовая устойчивость поставщика),

-способность поставщика удовлетворить требования потребителя (выпускаемые объемы продукции, используемое оборудование, наличие складов, контроль за поставками),

-расположение поставщиков (зависит стоимость и надежность поставок),

— сопутствующий сервис,

— удобство размещения поставщика (близость к поставщику),

— возможность удовлетворить широкий спрос (большой ассортимент).

Выбор поставщиков производится путем получения предложений от потенциальных поставщиков и оценки этих предложений. Эта процедура может быть организованна несколькими подходами, чаще всего:

а) проведение конкурсных торгов/трендов (проводятся, если предполагаемая закупка материалов на значительную сумму или предполагает установить долгосрочные взаимоотношения с поставщиком). Они включают несколько этапов:

— подготовка информации и доведение ее до поставщиков,

— подготовка тендерной документации, которая включает: описание процедуры торгов, описание материалов и их специфика, условия заключения контракта, условия поступивших предложений,

— прием поступивших предложений,

-оценка поступивших предложений на основе разработанных критериев для оценки трендовой политики,

— выбор лучшего предложения и заключение контракта.

Конкурсные торги выгодны обоим участникам. Поставщик может запланировать свою деятельность на длительный период, при этом зная точные характеристики заказа. Потребитель получает возможность выбора лучшего предложения.

б) письменные переговоры между поставщиком и покупателем (в процессе письменных переговоров покупатель получает официальное предложение от потенциального поставщика).

В зависимости от источника информации различают 2 способа их организации:

-источником является поставщик (он рассылает потенциальным потребителям предложения о покупке (оферта (коммерческое предложение) форма оферты м/б свободной (рассылается многим потребителям и не включать там дополнительные обязательства/ограничения) и твердая (высылается только к одному потребителю и в ней оговаривается время ответа)). Обязательные реквизиты оферты: наименование товара, цена, условия и сроки поставки, условия оплаты, характеристики тары и упаковки, порядок приемки/сдачи.

-инициатором является покупатель (он высылает письмо возможным поставщикам для получения от них оферты). В этом случае все официальные мероприятия происходят после получения оферты .

CRM. Подробно и по делу

Контакты, контрагенты и клиенты в CRM

В прошлой статье я подробно остановился на разнице между лидом и контактом, а также рассказал, каким образом проводится работа с лидом, и на каком этапе работы с потенциальным клиентом необходимо создавать карточки Контакта и Клиента.

Итак, напоминаю: лид проявляет интерес к предложению компании, менеджер запрашивает реквизиты компании-контрагента для дальнейшего сотрудничества и переходит от обсуждения возможного сотрудничества к переговорам по потенциальной сделке — обсуждаются товары или услуги, точные цены, возможные скидки и т. д. На этом этапе в системе CRM необходимо создать карточку Контакта и/или Клиента.

Эти карточки создаются на основе карточки лида и в системе они обязательно должны быть связаны таким образом, чтобы в любой момент работы с клиентом менеджер или руководитель мог перейти в карточку лида и просмотреть всю историю переговоров.

Контакты, контрагенты и клиенты: в чем разница?

Практически во всех типах программного обеспечения для бизнеса существует три похожих понятия:

• Контакты;

• Контрагенты;

• Клиенты.

Все они применяются для сбора и хранения информации о покупателях (заказчиках) и бизнес-партнерах компании. Но между ними есть определенные отличия.

Клиент — это организация или физическое лицо, которое является покупателем (заказчиком) товаров и услуг. Это может быть организация, предприниматель, физическое лицо (конечный потребитель). От имени клиента может работать один человек или несколько, это может быть один магазин (склад, офис, квартира) или разные. Но при этом клиент — один, т.е. есть общее руководство и финансирование.

Контрагент — это юридическое лицо, на которое для клиента оформляются документы и выписываются счета. Разделение клиента и контрагента может потребоваться в тех случаях, когда один клиент работает от нескольких юридических лиц. Это распространенная практика в российском бизнесе.

Один и тот же магазин, например, может оформлять часть заказов на ООО, а другую часть — на зарегистрированного там же индивидуального предпринимателя, таким образом, оптимизируются налоговые отчисления. Либо, что также нередко, один клиент (владелец бизнеса) открывает разные торговые точки, офисы, салоны или мастерские на разные юридические лица, чаще всего — каждое подразделение работает от имени отдельного ИП. Но в реальности — владелец общий, т.е. клиент — один, а конрагентов — несколько. В этом случае в системе CRM рекомендуется создать одного клиента и необходимое количество связанным с ним контрагентов.

Контакт — это человек, который от имени клиента делает заказы, производит оплату, принимает какие-то другие важные для сотрудничества решения. Если компания работает с физическими лицами, то клиент и контакт будут полностью совпадать. А в случае сотрудничества с организациями, клиент может иметь несколько контактов. Например, в сети магазинов каждый из товароведов каждого магазина — это отдельный контакт, а клиент остается общим для них. Как и с контрагентами, контакты должны быть в системе CRM связаны с клиентом, а отдельные карточки нужны для того, чтобы хранить максимум информации о каждом из контактов в удобной форме.

С другой стороны, в некоторых случаях одно и то же контактное лицо может быть у нескольких клиентов, например, в случае, когда бухгалтер совмещает работу в двух и более организациях. И, конечно же, один контакт может иметь отношение к двум и более контрагентам, если реальный заказчик — один, а юридические лица используются разные. Все эти связи необходимо учитывать при построении бизнес-процесса и последующем выборе CRM-системы.

В зависимости от выбранной CRM-системы контрагенты (клиенты, контакты) могут быть реализованы несколькими способами:

1. Существуют только карточки клиентов, в которых меняется статус, начиная с лида и оканчивая «завершенной сделкой». В главе «Работа с лидами в CRM» я подробно объяснил, почему считаю такой подход неправильным и очень неудобным для работы и аналитики.

2. Карточка Контрагента создается на основе карточки Лида, но разделения на клиентов и контакты не существует. Такой подход удобен при работе с физическими лицами или с небольшими компаниями, где нет необходимости создавать для каждой организации-клиента несколько карточек контактных лиц с подробными сведениями о каждом из них.

3. Клиенты и Контакты — отдельные справочники. Наиболее логичный подход при этом выглядит следующим образом: на основе карточки Лида создается Клиент, т.е. компания (юридическое лицо), с которой планируется сделка. В эту карточку вносят все данные компании, необходимые для заключения договора и выставления счета. А уже на основе карточки Клиента создают карточки Контрагентов, т.е. контактных лиц, которые от имени этой компании-клиента ведут переговоры, подписывают документы, оплачивают счета и пр.

Также в некоторых системах Контрагентов используют для того, чтобы отделить клиентов от поставщиков, дилеров и других бизнес-партнеров. Если вам необходимо фиксировать в CRM-системе сотрудничество с партнерами, которые не являются клиентами, можно также создавать для этих категорий контрагентов, но не создавать клиентов. И они не будут влиять на отчетность, связанную с непосредственной работой отдела продаж.

Я лично считаю, что последний вариант, при котором можно создавать карточки и для Клиентов, и для связанных с ними контактных лиц, наиболее универсален и удобен. Но здесь также есть смысл решать в каждом конкретном случае отдельно, насколько это важно и до какой степени выбранная система подходит компании по другим параметрам.

Напомню еще раз: один из самых главных критериев выбора CRM — это возможность полноценного внедрения программного продукта с минимумом доработок.

Реализация работы с клиентом в CRM

В любой системе CRM карточка клиента должна содержать большее количество информационных полей, чем карточка лида. Здесь помимо ФИО контакта, телефона, email и еще 2—3 каких-то информационных полей, добавляются также данные организации, в том числе, название компании, юридический и физический адрес (адрес доставки), контактные лица (если нет отдельных карточек контактов), юридические и платежные реквизиты.

Важно, чтобы руководитель отдела продаж имел возможность контролировать качество заполнения карточки клиента. Это избавит организацию от возможных накладок в случае болезни менеджера или отсутствия важных данных в карточке в период выставления счета из-за забывчивости и других проблем, связанных с человеческим фактором.

К карточке клиента или контакта привязываются все текущие задачи:

• Звонок клиенту;

• Отправка письма с подробной информацией;

• Назначенная встреча;

• Отправка коммерческого предложения и т. д.

Все эти задачи менеджер себе может выставлять сам по итогам текущего этапа, в этом случае задачи выполняют одновременно две роли — текущая отчетность для руководства и напоминание для менеджера, которое появится на экране в нужный день и не позволит забыть о важных договоренностях. Кроме того, задачи, связанные с работой с клиентом, может устанавливать сотрудникам в случае необходимости руководитель отдела.

Если клиент на этапе переговоров по той или иной причине отказывается от сотрудничества, то менеджер должен указать причину отказа, а далее работа с ним ведется как с лидом-отказником. Клиенту отправляется «прощальное» письмо с анкетой, опросом или каким-то предложением, которое в некоторых случаях помогает удержать клиента либо позволяет собрать информацию о причинах отказа и повысить качество работы.

В случае успешных переговоров на этапе обсуждения поставки уже определенных товаров или обсуждения конкретной услуги, создается новый объект — Потенциальная Сделка, который жестко привязан к карточке клиента, и вся дальнейшая работа проводится через сделку.

4 этапа в конкурсном выборе поставщика: как все организовать и задокументировать

Какими критериями и методами руководствоваться при выборе поставщика товаров или услуг

Какими нормативными документами регламентируется закупочная деятельность

Как организовать и задокументировать этапы конкурсного выбора поставщика

В поисках поставщиков

Практически все компании периодически бывают недовольны условиями работы со своими поставщиками: то цены слишком высокие, то качество откровенно низкое, то сроки поставок необоснованно велики. Вы наверняка сталкивались с тем, что после подписания договора с поставщиком вас все устраивает, а потом начинаются проблемы с качеством и сроками поставок, обслуживанием и т.п. И у вас снова возникает необходимость искать поставщиков, которые максимально смогут удовлетворить ваши потребности.

Выбор поставщика – это одна из ключевых проблем в управлении закупками материально-технических ресурсов (МТР) и услуг: из многообразия потенциальных поставщиков товаров и услуг нужно выбрать самого эффективного, выгодного и надежного.

Перечень потенциальных контрагентов необходимо проанализировать по специальным критериям. Количество критериев не ограничивается ценой и качеством МТР и услуг и может составлять от трех до нескольких десятков. Конечно, каждая компания определяет для себя наиболее значимые критерии в зависимости от специфики своей деятельности. Как правило, основными являются следующие:

• сроки выполнения заказов;

• условия оплаты;

• предлагаемый ассортимент;

• наличие сервисного обслуживания;

• удаленность поставщика от потребителя;

• периодичность поставок;

• минимальный размер партии товара;

• надежность снабжения;

• соответствие требованиям компании в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды;

• финансовое состояние поставщика, его кредитоспособность;

• репутация поставщика и др.

В результате анализа и оценки потенциальных поставщиков по основным критериям формируется перечень конечных контрагентов, с которыми проводится дальнейшая работа по установлению договорных отношений.

Наш совет

Оценку поставщиков нужно проводить не только на стадии поиска новых контрагентов, но и в процессе работы с уже имеющимися поставщиками. Многие компании проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться в том, что они продолжают удовлетворять их требования и соответствуют ситуации на рынке. Как правило, для оценки их работы используют метод ранжирования, который позволяет выявить все минусы в работе и дает понимание того, какие критерии для вас в настоящий момент наиболее важны.

Важно!

Вступая в договорные отношения с неизвестным контрагентом, вы рискуете! В случае его недобросовестности или несостоятельности у вас могут возникнуть срывы в выполнении плана работ или даже прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков – дело хлопотное и нелегкое. Необходимо отнестись к выбору поставщика обстоятельно и использовать все возможные способы для выявления ненадежных или «рискованных» поставщиков, в том числе проводя конкурсы и изучая всю доступную информацию о претендентах до заключения с ними договора.

Нормативная база закупочной деятельности

Процесс закупок регламентирован Федеральным законом от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» (в ред. от 05.04.2016; далее – Федеральный закон № 223-ФЗ). Закон устанавливает общие принципы закупки товаров, работ, услуг и основные требования к закупке товаров, работ, услуг государственными корпорациями, государственными компаниями, субъектами естественных монополий, а также компаниями с 50%-м участием государства.

Обратите внимание!

Полный перечень компаний и хозяйствующих субъектов, подпадающих под действие Федерального закона № 223-ФЗ, вы можете найти в распоряжении Правительства РФ от 21.03.2016 № 475-р «О Перечне конкретных юридических лиц, которые обязаны осуществить закупку инновационной продукции, высокотехнологичной продукции, в том числе у субъектов малого и среднего предпринимательства» (ред. от 16.07.2016).

Следует отметить, что все перечисленные в нем госучреждения и организации осуществляют свои закупки только через конкурсные процедуры. Для всех остальных компаний этот метод выбора поставщика является одним из многих.

Помимо Федерального закона № 223-ФЗ при закупке товаров, работ, услуг необходимо руководствоваться Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (в ред. от 03.07.2016).

Кроме того, в организации разрабатываются локальные нормативные акты (ЛНА) по закупкам, например: Политика в области закупочной деятельности, Положение о закупочной деятельности, Положение о комиссии по закупкам, Положение о договорной работе. ЛНА не должны противоречить федеральным законам и иным нормативным правовым актам Российской Федерации, регламентирующим правила закупок.

Любой из специализированных документов о закупочной деятельности (процедура, положение, инструкция) разрабатывается с учетом структуры и специфики деятельности конкретной организации.

Как выбирать?

Поставщиков можно выбирать:

• из числа организаций, которые уже были или являются вашими поставщиками. Это облегчает выбор, т.к. отдел закупок/ответственный закупщик располагает точными данными о деятельности этих компаний;

• из числа новых организаций по результатам анализа рынка. Это отнимает много времени и ресурсов, но приносит прибыль для компании, т.к. цены потенциального поставщика могут быть ниже цен существующих поставщиков.

Методы, используемые для поиска потенциальных поставщиков, у каждого свои:

• изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, торговых журналов, прайс-листов, объявлений в СМИ;

• посещение выставок и ярмарок;

• переписка и личные контакты с потенциальными поставщиками;

• бесконкурсный выбор;

• объявление конкурса (тендера).

Первые три метода, как правило, вопросов не вызывают, их процедура более-менее понятна. Остановимся подробнее на конкурсном и бесконкурсном выборе.

Бесконкурсный выбор. К бесконкурсным способам относятся внеконкурсный и безальтернативный выбор контрагента.

Если контрагент по своим конкурентным качествам объективно превосходит остальных контрагентов, присутствующих на рынке, можно выбирать поставщика на внеконкурсной основе. Например, контрагент предлагает уникальную технологию/товар, или из-за нехватки времени вы не успеваете найти приемлемую схожую технологию/товар. Кроме того, внеконкурсный выбор может быть сделан в силу экономических причин: контрагент предлагает уникальные условия, приемлемую технологию, цены и допустимый для вашей компании уровень рисков.

Иногда выбор просто безальтернативен, т. к. в рассматриваемом секторе МТР/услуг просто нет конкуренции, и претендент всего один.

Конкурсный выбор. Большинство вопросов всегда вызывают методы, связанные с конкурсными про­цедурами.

Конкурсный выбор – это процесс подачи заявок с участием двух или нескольких конкурсантов, имеющий целью получение ценовых предложений о предоставлении МТР/услуг. Конкурс проводится, если планируется осуществить закупку на крупную сумму или наладить долгосрочные связи между поставщиком и потребителем.

Конкурсный выбор оправдан в тех случаях, когда есть большой выбор квалифицированных и готовых к участию конкурсантов, т.к. является наиболее прозрачным и приносит максимальную выгоду организации.

Внеконкурсные способы выбора поставщика используются нечасто, поэтому далее в статье мы подробно рассмотрим конкурсный (тендерный) выбор.

Конкурсный выбор состоит их нескольких этапов:

ЭТАП 1: сбор предложений

Выбор контрагента на конкурсной основе начинается с предложения делать оферты.

Предложение делать оферты (ПДО) – это комплект документов, направляемых в адрес потенциальных контрагентов или размещаемых на сайте компании и/или в средствах массовой информации, содержащий основные параметры планируемого сотрудничества с контрагентами и имеющий своей целью получение оферт от потенциальных контрагентов для возможного последующего акцепта наиболее ценной оферты.

Где размещать ПДО

ПДО размещается на информационных ресурсах в открытом доступе и/или направляется закрытому перечню квалифицированных поставщиков или подрядчиков (как правило, это контрагенты, с которыми компания уже работает или работала в прошлом). Это делается для привлечения максимального количества участников, чтобы получить наиболее выгодные условия.

Если информация размещается в открытом доступе, то это можно сделать:

• на сайте организации в соответствующем разделе «Закупки» (где отражена информация обо всех текущих и ранее совершенных закупках компании);

• в бумажных СМИ (например, в отраслевом издании, охватывающем круг потенциальных поставщиков);

• в электронных СМИ;

• на закупочных площадках (www.zakupki.gov.ru, www.roseltorg.ru, www.etp.zakazrf.ru, www.etp-micex.ru и т.п.).

Перед объявлением конкурсного выбора нужно четко определить условия размещения ПДО, критерии/результаты предквалификации, методику оценки оферт, подход к последующим переговорам и переговорной стратегии, а также составить график проведения конкурсных процедур.

Обратите внимание

Извещение о проведении конкурса всегда размещается не менее чем за 20 дней до дня окончания подачи заявок на участие в конкурсе.

Кто размещает

В зависимости от структуры и специфики организации эти задачи выполняет закупочная комиссия в рамках отдела закупок или уполномоченный на закупки сотрудник какого-либо департамента (зачастую административного). Ответственный закупщик готовит пакет ПДО и заявку для размещения в открытом доступе и/или адресной рассылки и организует ее размещение.

Закупочная комиссия, как правило, состоит из представителя отдела закупки, представителей структурных подразделений (бизнес-заказчика) и/или технического специалиста.

Закупочная комиссия ответственна за подготовку инфор­мации для разработки критериев квалификационного отбора и ПДО и оценку контрагентов на соответствие утвержденным критериям, она участвует в переговорах с контрагентами (в соответствии со стратегией переговоров). При рассмотрении вопроса о дисквалификации контрагента закупочная комиссия предоставляет информацию о его несоответствии критериям квалификационного отбора и участвует в подготовке рекомендаций по выбору другого контрагента.

Пакет ПДО

Примерный пакет документов ПДО, который мы обычно используем в процессе выбора поставщиков, включает в себя:

1. Письмо-извещение с описанием сути оферты, информацией о контактных лицах, сроках приема и акцепта оферт, требованиями (инструкциями) по подготовке и предоставлению оферт (например, порядок подачи оферт, формы предоставления технических и коммерческих условий и другая необходимая информация):

2. Документы, содержащие установленные требования к качеству, техническим характеристикам товара/работы/услуги, к их безопасности, функциональным характеристикам (потребительским свойствам) товара, к размерам, упаковке, отгрузке товара, к результатам работы и иные требования, связанные с определением соответствия поставляемого товара/выполняемой работы/оказываемой услуги нашим потребностям (описанным заказчиком в заявке на закупку).

3. Максимально возможный объем работ, оформленный в виде лотов и/или спецификаций и технических заданий.

Обратите внимание

Спецификации на оборудование не должны содержать ссылок на конкретные модели оборудования или названия производителей, если только это четко не оговорено в утвержденной стратегии конкурса.

4. Графики поставки товаров/выполнения работ/оказания услуг.

5. Сведения о начальной/максимальной цене договора/цене лота (часто помогает на начальном этапе отсеять заведомо непроходных конкурсантов).

6. Порядок формирования цены договора/лота (с учетом или без учета расходов на перевозку, страхование, уплату таможенных пошлин, налогов и других обязательных платежей).

7. Требования к участникам конкурса и перечень документов, представляемых участниками для подтверждения их соответствия установленным требованиям (фирменное наименование, сведения об организационно-правовой форме и месте нахождения, почтовый адрес, банковские реквизиты; документ, подтверждающий полномочия лица на осуществление действий от имени участника конкурса, в том числе подписание заявки; копии учредительных документов; при необходимости копии специальных разрешений – лицензий, допусков, членства в саморегулируемых организациях и т.д.).

8. Требование получения от контрагента письменно подтвержденного списка организаций, которые могут действовать от его имени в качестве агентов, дилеров, представителей или торговых домов (при закупке МТР).

9. Требование раскрытия информации об аффилированных лицах, которые участвуют или могут участвовать в конкурсных процедурах одновременно с контрагентом.

10. Проект договора, включающий требования компании в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды, антикоррупционную оговорку.

11. Контактные данные лица, ответственного за организацию конкурсных процедур и предоставление разъяснений потенциальным контрагентам по существу ПДО.

12. Иные документы при необходимости.

Заявки участников конкурса

Участники конкурса подают свои заявки в письменной форме в запечатанном конверте (кроме случаев проведения закупки в электронной форме).

Одновременно с заявкой, подаваемой в письменной форме, предоставляется электронная копия заявки на одном или нескольких компакт-дисках CD-R или DVD-R со всеми документами, составляющими заявку участника. Требования к формату файлов, содержащихся в электронной копии заявки, также определяются в ПДО.

Ответственный закупщик регистрирует каждый поступивший конверт с заявкой, фиксируя дату и время его поступления. Прием оферт завершается в момент наступления даты и времени окончания, указанных в ПДО. На следующий после окончания приема оферт рабочий день ответственный закупщик составляет и подписывает протокол об окончании приема оферт:

В случае если в ответ на ПДО поступило не более одной оферты, ответственный закупщик может инициировать вопрос о продлении срока приема оферт или повторной рассылке (опубликовании) ПДО, разместив оповещение об этом на тех же ресурсах, где размещалось ПДО:

На этом этап сбора предложений закрыт. Теперь наступает необходимость оценить полученные предложения и выбрать наиболее выгодные.

ЭТАП 2: оценка предложений

Процедура вскрытия конвертов с заявками

Процедура вскрытия конвертов с заявками на участие в конкурсе проводится ответственным закупщиком в присутствии членов закупочной комиссии и представителей каждого из участников конкурса (по желанию), своевременно представивших конкурсную заявку.

В ходе этой процедуры члены закупочной комиссии обязаны вскрыть каждый поступивший конверт и огласить следующую информацию, исходя из представленных в конкурсной заявке документов и сведений:

• наименование и реквизиты конкурса;

• начальную/максимальную цену договора/цену лота (если устанавливалась);

• о содержимом конверта (заявка на участие в конкурсе, ее изменение, отзыв);

• наименование, ИНН и/или адрес места нахождения и фактический адрес участника конкурса;

• краткое описание указанного в заявке предмета конкурса и цену заявки (или иное указание на общую стоимость предложения участника конкурса);

• для конвертов с изменениями и отзывами заявок — существо изменений или факт отзыва заявки;

• если заявка не прошита должным образом — информацию об этом;

• любую другую информацию, которую члены закупочной комиссии сочтут нужным огласить (в одинаковом объеме в отношении каждой из заявок).

По результатам процедуры вскрытия конвертов с заявками закупочная комиссия подписывает протокол вскрытия конвертов, который должен содержать следующие сведения:

• дата и место проведения процедуры вскрытия конвертов;

• дата вступления в силу протокола вскрытия конвертов;

• общее количество поступивших конвертов;

• наименование, ИНН и/или адреса участников конкурса, отозвавших заявки (если были);

• наименование, ИНН и/или адреса участников конкурса, изменивших заявки (если были), а также суть таких изменений.

Документацией о закупке может быть предусмотрена раздельная подача и вскрытие заявок из нескольких частей (квалификационная часть, техническая часть, коммерческая часть).

Рассмотрение заявок

Рассмотрение заявок происходит в следующем порядке:

• проведение отборочной стадии – решение по отклонению неприемлемых заявок (допуск к участию в конкурсе);

• проведение оценочной стадии – выбор наилучшей заявки среди прошедших отборочную стадию.

Оценка поступивших оферт происходит согласно заранее определенной методике оценки оферт.

Различают совмещенную и раздельную оценку.

Совмещенная оценка подразумевает одновременное проведение технической и коммерческой оценки предложений контрагентов.

Раздельная оценка подразумевает анализ поступивших предложений в два этапа:

• оценка технической приемлемости предложения (техническая оценка);

•выбор коммерческого предложения из технически приемлемых оферт.

Техническая оценка предполагает оценку технической приемлемости контрагента:

• соответствие оферты технологическим требованиям, техническим стандартам организации, требованиям в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды;

• наличие необходимых ресурсов и технологических инноваций;

• готовность контрагента к различным сценариям производственной деятельности организации.

Техническая оценка всегда предшествует коммерческой.

Коммерческая оценка – выбор коммерческого предложения среди технически приемлемых согласно методике оценки оферт. Она заключается в сравнении цен предложений среди технически приемлемых и проводится по одинаковым параметрам (единицы измерения, валюта предложения, условия платежа, комплектация, структура ценообразования, дополнительные необходимые расходы и т.д.) и с использованием единого подхода. Если параметры различаются, то их необходимо привести к единому базису.

Закупочный орган присваивает каждой заявке место, начиная с первого, относительно других по мере уменьшения степени предпочтительности. Ранжирование заявок выполняется на основании содержащихся в них условий, а если предпочтительность измеряется в баллах – исходя из количества баллов.

Для оценки разрабатывается специальная шкала, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика:

№ п/п

Критерий выбора поставщика

Значимость критерия (удельный вес)

Оценка поставщика по данному критерию (от 10 до 100 баллов)

Произведение значимости критерия на оценку

1

Цена

0,25

80

20,0

2

Качество товара

0,20

70

14,0

3

Сроки поставок

0,15

50

7,5

4

Условия оплаты

0,15

60

9,0

5

Полнота ассортимента

0,10

100

10,0

6

Сервисное обслуживание

0,10

90

9,0

7

Отдаленность поставщика

0,05

40

2,0

ВСЕГО

1,00

71,5

Оферты, поступившие от контрагентов не из списка адресной рассылки ПДО (при закрытом размещении), должны рассматриваться наравне с офертами контрагентов, которым направлялось ПДО, с обязательной отметкой об этом в протоколе рассмотрения оферт. Решение о допуске таких оферт до конкурсных процедур принимает уполномоченный руководитель.

Если в ответ на размещенное ПДО поступила только одна оферта, и в результате продления срока приема оферт или повторного размещения ПДО количество представленных оферт не изменилось, а также если по результатам технической оценки только одна оферта была признана технически приемлемой, ответственный закупщик вправе рекомендовать утвердить единственного контрагента, подавшего оферту.

Оценка поступивших оферт может проводиться с использованием автоматизированной системы, если она позволяет идентифицировать лиц и их электронные подписи, защитить документы от изменений, а также если предусмотрена программа шифрования (ограничения доступа всех пользователей системы документооборота) и возможность хранения документов.

ЭТАП 3: проведение переговоров

По результатам рассмотрения оферт организуется проведение технических переговоров по согласованию технических параметров оферты и коммерческих переговоров в целях получения более выгодных коммерческих условий для компании.

Важно!

В случае раздельного поступления технической и коммерческой части оферты не допускается совместное проведение технических и коммерческих переговоров.

Все коммерческие условия должны обсуждаться только после завершения технических переговоров со всеми контрагентами.

В случае участия в переговорах нескольких контрагентов ответственный закупщик обязан обеспечить равенство условий, в том числе доступность дополнительной информации, необходимой для корректировки ими своих коммерческих предложений.

Разъяснительные встречи перед переговорами

Контрагент может запросить у организации-закупщика разъяснения по предмету ПДО. В этом случае ответственный закупщик готовит письменное разъяснение, направляет его всем участникам конкурсного отбора или по решению уполномоченного руководителя организовывает разъяснительные встречи для всех претендентов. Разъяснения касаются только технических требований ПДО и не должны влиять на содержание технического задания.

Разъяснительные встречи по содержанию ПДО к пере­говорам не относятся, их протоколирование не является обязательным.

Технические аспекты проведения переговоров

Решение о проведении коммерческих переговоров и их формат определяется уполномоченным руководителем.

Переговоры могут быть организованы:

• в очной форме (формате встречи);

• с использованием средств голосовой связи (телефон, скайп);

• в письменной форме (в виде письма, отправленного по электронной почте или нарочным);

• в комбинированной форме, сочетающей любые из перечисленных форм.

Подготовку, организацию и проведение коммерческих переговоров с контрагентом осуществляет ответственный закупщик. По решению уполномоченного руководителя в переговорах могут принимать участие заинтересованные службы компании: финансовая, юридическая, служба безопасности, заказчик товара/услуги.

Обратите внимание

Ответственный закупщик должен проинформировать службы для выделения ими представителей на переговоры не позднее чем за 2 рабочих дня до проведения очных переговоров.

Решение о переносе переговоров по причине отсутствия кого-либо из приглашенных участников принимается уполномоченным руководителем или ответственным закупщиком (если ему делегировано такое право).

Подготовка к переговорам

Перед проведением коммерческих переговоров рекомендуется:

1. Проверить стратегию проведения переговоров.

2. Провести анализ конъюнктуры рынка.

3. Определить цели и задачи переговоров.

4. Проанализировать сильные и слабые стороны контрагента и своей организации, определить план их использования или устранения.

5. Определить минимальные и максимальные сроки для проведения переговоров.

6. Ознакомиться с историей взаимоотношений с контрагентом.

7. Оценить риски, связанные с переговорным процессом.

8. Определить участников переговоров.

Результаты переговоров оформляются протоколом.

Пример стратегии переговоров

Рекомендации по тактике ведения переговоров: из личного опыта

В компании должен быть ведущий участник переговоров и его помощник, который будет вести записи/протоколы заседаний.

В переговорах должны участвовать не менее двух представителей компании из разных структурных подразделений.

Во время переговоров следует регулярно делать перерывы, чтобы обе стороны имели возможность пересмотреть свои позиции.

Сильный эффект имеет привлечение к участию в переговорах на первые 10–15 минут руководителя самого высокого (насколько это возможно) уровня.

Если в переговорах участвуют иностранные граждане, убедитесь, что представители обеих сторон говорят на двух языках, или обеспечьте участие переводчика.

Попросите подтвердить возможность начала работ/поставки товара на требуемую дату.

Если вы готовы изменить позицию в ходе переговоров, можете воспользоваться следующими формулировками: «Допустим, мы готовы рассмотреть такую возможность», «Представьте, что мы готовы согласиться c тем, что…».

Попросите контрагента произвести разбивку фиксированной цены и будьте готовы обсудить ее по пунктам. Зачастую это помогает снизить цену.

Вносите предложения и отвечайте на них упорядоченно:

Предложение → Объяснение → Резюмирование → Ожидание ответа.

ЭТАП 4: ­cистематизация инфор­мации и определение победителя конкурса

По результатам проведенных мероприятий ответственный закупщик разрабатывает рекомендации по выбору контрагента. Они основываются на совокупности ранжирования поступивших оферт и результатах проведенных с конкурсантами переговоров (если они проводились).

Выбор победителя закупки осуществляется на заседании закупочной комиссии и утверждается уполномоченным руководителем.

Победителем признается участник, заявке которого присвоено первое место и который предложил лучшие условия исполнения договора в переговорах.

По результатам заседания по подведению итогов выбора поставщика составляется протокол, в котором должны содержаться следующие сведения:

• наименование и реквизиты закупки;

• место, дата проведения заседания;

• дата утверждения протокола;

• начальная (максимальная) цена договора (если устанавливалась);

• перечень участников конкурса, подавших заявки, цены таких заявок;

• перечень допущенных участников конкурса и участников, которым отказали в допуске по результатам проведения отборочной стадии;

• результаты оценки заявок;

• итоговое ранжирование, установленное на основании результатов оценки, с указанием мест и сопоставления результатов переговоров (если проводились);

• наименование победителя (победителей) конкурса с указанием объема, цены закупаемых товаров/работ/услуг, сроков исполнения договора.

Протокол по подведению итогов выбора поставщика

Протокол размещается на официальном сайте компании и сайте закупочной площадки.

После размещения протокола любой участник конкурса вправе направить ответственному закупщику в письменной форме запрос о разъяснении результатов оценки, но только относительно его заявки. Организатор в течение 5 рабочих дней со дня поступления такого запроса обязан предоставить участнику соответствующие разъяснения в письменной форме.

Кроме того, необходимо оповестить всех участников конкурса о его конечных результатах в письменном виде. Для этого мы используем письма-уведомления информационного характера с благодарностью за проявленный интерес к нашей организации и участие в конкурсе.

В первую очередь направляем уведомление победителю конкурса.

Шаблон уведомления победителя о результатах выбора

Уведомления о результатах конкурса необходимо разослать и всем остальным участникам.

Шаблон уведомления невыбранного контрагента

В случае уклонения победителя конкурса от заключения договора организатор вправе:

1. Заключить договор с другим участником, занявшим следующее место (в случае, если указанное право было предусмотрено в документации о конкурсе), а также провести переговоры с ним по уменьшению цены его заявки (такое решение оформляется протоколом с указанием наименования нового победителя (победителей) конкурса, с указанием объема, цены закупаемых товаров/работ/услуг, сроков исполнения договора).

2. Провести повторную процедуру конкурса.

3. Отказаться от заключения договора и прекратить процедуру выбора поставщика.

Далее следует стадия заключения договора по итогам закупочной процедуры. Но это уже совсем другая история и тема отдельной статьи.

Резюме

Надежность поставщиков в достаточной степени влияет на работу организации и ее успешное развитие. В условиях кризиса это становится особенно важным, поскольку выживает сильнейший. Поэтому всегда старайтесь заглянуть в будущее и быть на шаг впереди ваших конкурентов. Выбранные вами достойные поставщики станут для вас хорошей опорой!

Выбор и оценка поставщика

Наталья Уразова»БизнесОбучение»
Журнал «ЭлектроИнфо», №1 за 2009 год

Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости компании. Особенно в кризис. Мы определим принципы формирования портфеля поставщиков, проанализируем роль поставщиков в нашем производстве, сформируем требования к поставщику, обсудим некоторые антикризисные меры.

Чтобы грамотно управлять закупками, нам необходимо ответить на 4 вопроса:

  1. что мы покупаем,
  2. где мы покупаем,
  3. у кого и на каких условиях,
  4. как мы будем покупать в будущем.

Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками — это создание портфеля поставщиков и управление им.

Фазы развития рынка и принципы взаимодействия с поставщиком.

На ранних стадиях рынка от снабжения требовалось только одно — постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок электротехнической продукции, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно с поставщиками. То есть сейчас мы говорим о реальном партнерстве.

Высшей формой партнерства является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики — вертикальная интеграция. К сожалению, не могу привести конкретный пример в российском бизнесе. Таким примером может быть, предположим, интеграция компании-разработчика, производителя электро-установочных изделий, производителя трансформаторов, испытательной лаборатории и инжиниринговой компании. Или такая цепочка: производитель кабельной продукции — производитель электро-установочных изделий — производитель светотехнической продукции. В другой области это может быть такая цепочка: производитель волокна — производитель ткани — производитель одежды — розничная сеть магазинов одежды.

Такая форма партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новой продукции, реально сокращать время выполнения заказов клиентов и др.

Для определения собственной стратегии в отношении поставщиков необходимо выполнить несколько этапов работ. Давайте разберем один конкретный пример.

Мы уже рассказывали о компании, в которой начали изменения с реорганизации внутренних поставок и складирования. Вторым шагом было создание портфеля поставщиков и разработки стратегии управления снабжением.

Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.

Для начала провели анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделили их по следующим категориям:

  1. Некритические для производства/продаж — те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов;
  2. Основные материалы для производства/продаж. К ним, в том числе, относятся и расходные материалы для оборудования;
  3. Проблемные материалы — это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и т.д.);
  4. Стратегические материалы — те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.

Шаг 2. Определение роли поставщика в процессе производства.

Далее в зависимости от категории материалов определили и категории (роли) поставщиков (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Зависимость роли поставщика от роли материалов

Шаг 3. Определение характеристик хорошего поставщика по разным категориям.

Потом определили, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип поставщика:

Обычный поставщик

Некритических материалов оказалось достаточно много наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

  1. удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.
  2. стандартное качество и низкие цены
  3. целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.

При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

В кризисной ситуации некритические материалы становятся первым претендентом на снижение затрат по ним. Тщательно проанализируйте всю номенклатуру и определите, от каких товаров можно отказаться, а какие можно заменить более дешевыми аналогами, по каким товарам можно снизить требование по качеству.

Квалифицированный поставщик

Основные материалы — наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

  1. Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика
  2. Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества
  3. Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).

При этом определили, что количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

В кризисной ситуации нацельтесь… на будущее. Оцените все имеющиеся у вас ресурсы: клиенты, поставщики, склад, товары, технологии, оборудование, персонал и т.д.. Проведите анализ изменений на рынке и составьте свой прогноз развития ситуации на вашем рынке, на рынке поставщиков и для вас. Вам необходимо определить, что у вас есть уникального и что из имеющегося вам потребуется в будущем. Необходимо избавиться от всего, что вам не нужно, даже если когда-то вы за это заплатили дорого. При отсутствии в компании инвестиционного ресурса оставьте только тот минимум материалов, которые крайне важны для выживания и нужны клиентам.

Надежный поставщик

Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.

После анализа всех видов проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:

  1. Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.
  2. Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.
  3. Близость поставщика. Для удаленных поставщиков — наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.
  4. Долгосрочные договоры.

Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это — предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.

Что делать с кредиторской задолженностью при низкой платежеспособности? Сместите все задержки оплат на товары, не приносящие ни прибыли, ни денег в оборот. Платите вовремя только за товары наибольшей значимости, отобранные из категории основных, проблемных и стратегических материалов. Не расплачивайтесь сразу с теми поставщиками, которых вы заменили или вывели из ассортиментной линейки. Платите тем поставщикам, без которых нельзя обойтись и которые продемонстрировали свою устойчивость и лояльность.

Стратегический поставщик

Стратегические материалы — это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику:

  1. Готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии
  2. Оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками
  3. Наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации
  4. Готовность принять на свою ответственность рыночные риски.

После анализа рынка снабжения стало понятно, что фактически ни один поставщик не соответствует данным требованиям. Было принято решение выбрать по одному наиболее близкому к данному портрету поставщику для дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.

В кризис вы можете увидеть, насколько грамотно была определена стратегия снабжения, и тщательно ли осуществлялся выбор поставщика в предыдущий период. Именно по работе существующих поставщиков проблемных и стратегических материалов будет видно качество вашего процесса выбора поставщика и управления поставщиками. И именно сейчас особенно много и тщательно надо работать над изменением системы бизнеса. Предыдущие методы были ориентированы на рост. Теперь ситуация изменилась принципиально и требуются новые, качественные, малобюджетные формы взаимоотношений, другие процессы и технологии. Необходимо выстраивать систему, которая позволит выстоять бизнесу сейчас и станет базой для будущего роста. Не стоит ждать весны и тихо поглядывать, что же будет происходить, или думать, что кризис вас мало коснется. Уже сейчас требуются быстрые, решительные и методичные действия, которые не заканчиваются только секвестированием бюджета.

Шаг 4. Анализ портфеля поставщиков и оценка.

После определения портретов хорошего поставщика в зависимости от его роли был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего портфеля. Весь список используемых поставщиков состоял из 211 компаний. При этом только 98 из них использовались достаточно постоянно, и только к 56 не возникало серьезных претензий по работе. Распределение объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам и поэтому дополнительно провели анализ рынка, расширив списки потенциальных поставщиков по видам продукции (long list).

После определения роли материалов и роли поставщиков было принято решение постепенно сократить портфель поставщиков до 114 компаний (процесс выбора поставщика см. на рисунке 2).

Для выбора поставщиков был создан механизма выбора и оценки поставщика по всем категориям и видам товара. В качестве основы выбрали из всех методов схему взвешенных оценок.

Пример применения схемы взвешенных оценок:

Например, по одному из видов сырья определили фактор качества как наиболее важный. Также выбрали два других параметра — цену и обслуживание, менее важные, но существенные. Определили, что рейтинг поставщика будет оцениваться в предположении, что качество составляет 50% его исходной величины, а цена и обслуживание — по 25%.

Выбрали систему начисления очков:

Качество — вычесть процент забракованных предметов из исходных 100

Обслуживание — за каждую задержанную поставку вычесть 5 очков из 100

Цена — подсчитывается наименьший индекс цены на основании известных данных в процентах от действительно уплаченной цены (разделить минимальную известную цену на фактически уплаченную и умножить на 100)

В последнем квартале поставщик задерживал поставки 5 раз, минимальная цена на тот период составляла 95% от уплаченной, забраковали 12% поставленной продукции. Оценили по схеме:

Качество: 50%×(100–12)=44,00

Обслуживание: 25%×(100–25)=18,75

Цена: 25%×95=23,75

_________________Итого: 86,50

При оценке других поставщиков по этой схеме данный поставщик занял в рейтинге 3 место.

Надо отметить, что в каждой категории материалов (некритические, основные, проблемные, стратегические) были определенные по разным видам продукции индивидуальные параметры оценки, которые зависели от степени значимости продукта в линейке закупаемой продукции и от степени развитости рынка снабжения. Например, требования к поставщикам кабеля и пластика отличались.

Рисунок 2. Процесс выбора и оценки поставщика

Шаг 5. Работа с поставщиком.

Далее были проведены встречи со всеми поставщиками, которые попали в short list. Им сообщили о требованиях и наиболее важных аспектах взаимодействия. Был предложен в течение еще одного квартала (по некоторым материалам — 1 месяц) своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам давалась обратная связь по оценке работы, и сообщался его рейтинг среди других поставщиков. В результате такой работы количество поставщиков сократилось за 2 квартала до выбранного значения. А претензии по качеству поставки (сроки, комплектация, качество продукции) в среднем уменьшились только за 1 квартал на 34%.

Сейчас необходимо провести серьезную работу с основными клиентами и поставщиками. Определить совместно прогнозы продаж и закупок, возможности и состояние рынка клиентов и поставщиков, открыто проговорить положение и финансовое состояние. Такие встречи надо сделать регулярными. Очень важно делать критериальные замеры и следить за динамикой. Только такие совместные и открытые усилия позволят удержаться на плаву и быстро стартовать после кризисного дна.

Версия для печати

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *