Модель управления запасами

Содержание

Модель управления запасами с фиксированным размером заказа

Модель управления запасами с фиксированным размером заказа — эта система предусматривает поступление материалов через разные промежутки времени, равными, заранее определенными оптимальными партиями. Оптимальный размер заказа определяется по формуле Уилсона :

, (1)

где Q — оптимальный размер заказа, шт.;

A — затраты на поставку единицы заказываемого продукта, шт.;

S — потребность в заказываемом продукте за определенный период, шт;

W — затраты на хранение единицы запаса, руб./шт.

В такой системе контроль за состоянием запасов, размер заказа на пополнение запаса является величиной постоянной. Интервалы времени, через которые производятся размещение заказа, в этом случае могут быть разные. Графически система представлена на рис. 2.

Нормируемыми величинами в этой системе являются величина заказа, размер запаса в момент размещения заказа (так называемая точка заказа) и величина страхового запаса. Заказ на поставку размещается при уменьшении наличного запаса до точки заказа. Как следует из чертежа, после размещения заказа запас продолжает уменьшаться, так как заказанный товар привозят не сразу, а через какой-то промежуток времени t. Величина запаса в точке заказа выбирается такой, чтобы в нормальной, рабочей ситуации за время t запас не опустился ниже страхового. Если же спрос непредвиденно увеличится (линия графика резко пойдет вниз — участок А графика), или же будет нарушен срок поставки (t > t’ — участок В графика), то начнет работать страховой запас. Коммерческая служба предприятия в этом случае должна принять меры, обеспечивающие дополнительную поставку. Как видно, данная система контроля предусматривает защиту предприятия от образования дефицита.

Условные обозначения:

А — период непредвиденного усиления спроса; В — период, в котором было допущено нарушение установленного срока поставки; t’ — срок поставки в период В.

Рис. 2. Система управления запасами с фиксированным размером заказа

На практике система управления запасами с фиксированным количеством заказа применяется преимущественно в следующих случаях:

  • — большие потери в результате отсутствия заказа;
  • — высокие издержки по хранению запасов;
  • — высокая стоимость заказываемого товара;
  • — высокая степень неопределенности спроса;
  • — наличие скидки с цены в зависимости от заказываемого количества.

Система с фиксированным размером заказа предполагает непрерывный учет остатков для определения точки заказа. При наличии широкой номенклатуры материалов необходимым условием применения системы является использование технологии автоматизированной идентификации штриховых кодов.

Рассматриваемую систему иногда называют «двухбункерной» ( англ. «twobin system»), так как запас хранится как бы в двух складах бункера . В начале удовлетворение спроса осуществляется из первого бункера. Окончание запасов в этом бункере является точкой заказа. В этот момент для снабжения потребителя открывается второй бункер, одновременно поставщику направляется заказ. В момент прибытия заказанного товара во втором бункере должен оставаться запас не ниже страхового. При распределении поступившего от поставщика заказа вначале полностью заполняется второй бункер. Оставшееся количество используется для заполнения первого. После этого цикл потребления запасов возобновляется.

Достоинство данной системы заключается в том, что материал поступает одинаковыми партиями, что снижает затраты по доставке и содержанию запаса. Однако при этом требуется систематический непрерывный контроль запасов. Что увеличивает издержки связанные с их регулированием.

В случае, когда размер спроса за время опережения можно предсказать с достаточной точностью, действие «двухбункерной» системы характеризуется высокой степенью автоматизма. Предприятие в любой момент времени может узнать о возникшей потребности в материалах и выдать очередной заказ для их пополнения.

Реферат: Логистика запасов 2

Расчетное задание №4

Вариант №12.

Для обеспечения выполнения запланированной программы выпуска изделий требуется разработать систему управления запасами комплектующих узлов (покупных изделий) поступающих по межзаводской кооперации. Сведения о комплектующем узле представлены в таблице №1.

Таблица №1

Вариант S, шт A, руб I, руб tп, дней tзп, дней ±Δλ, процентов
1 2 3 4 5 6 7
12 4400 600 40 2 2 23

S — готовая продукция, N — количество рабочих дней в году, А — затраты на поставку одной партии, I — среднегодовые затраты на хранение одного узла, tп — время поставки, t зп — время задержки поставки.

Задание №1

Рассчитать величину оптимального размера заказа.

Расчёт оптимального размера заказа производится по следующей формуле:

= 363 единицы.

Следовательно, компании необходимо за один раз заказывать 363 единицы узлов. При таком размере заказа за год необходимо сделать 12 заказов при годовой потребности в 4 400 штук (4 400/363=12).

Задание №2

Определить параметры системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения заказов до установленного уровня, при шестидневной рабочей неделе.

Количество рабочих дней в году (N) = 6 дней*52 недели = 312 дней.

Поэтапно рассчитаем параметры системы управления запасами:

1. Для определения интервала времени между заказами используют формулу:

Т = N / n,

где N – количество рабочих дней в году, n– количество заказов в год

T = 312 / 12 = 26 дней

2. Ожидаемое дневное потребление рассчитывается по формуле:

λ = S / N

λ = 4 400 / 312 = 14 шт. в день

3. Ожидаемое потребление за время поставки = tп × λ = 2× 14 = 28 шт.

4. Максимальное потребление за время поставки = (tп + tзп ) × λ

Максимальное потребление за время поставки = (2+ 2) × 14 = 56 шт.

5. Гарантийный запас, предназначенный для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств, исчисляется:

ГЗ = tзп × λ

ГЗ = 2 ×14 = 28 шт.

6. Пороговый уровень запаса используется для определения момента времени выдачи очередного заказа и определяется по формуле:

ПУ = ГЗ + Ожидаемое потребление за время поставки

ПУ = 28 + 28 = 56 шт.

7. Максимальный желательный запас определяет уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запа­сами и рассчитывается по формуле:

МЖЗ = ГЗ + Т ∙ λ

МЖЗ = 28 + 26 ∙ 14 = 392 шт.

8. Размер заказа рассчитывается как:

РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП

где ТЗ – текущий запас,

ОП – ожидаемое потребление за время поставки.

Период расходования запаса до порогового уровня = Т – tп = 26 – 2 = 24 дн.

ТЗ = МЖЗ – 24×λ = 392 – 24×14 = 56 шт.

Итак, размер заказа равен:

РЗ = 392 – 56 + 28 = 364 шт.

Итак, все рассчитанные выше параметры системы управления запасами можно свести в следующую таблицу №2:

Показатель Расчет параметров
1. Потребность S, шт. 4400
2. Интервал времени между заказами Т, дни 26
3. Время поставки tп , дни 2
4. Возможная задержка поставки tзп , дни 2
5. Ожидаемое дневное потребление λ, шт. 14
6. Ожидаемое потребление за время поставки, шт. 28
7. Максимальное потребление за время поставки, шт. 56
8. Гарантийный запас, шт. 28
9. Пороговый уровень запаса, шт. 56
10. Максимальный желательный запас, шт. 392
11. Размер заказа, шт. 364

Таблица №2

Задание №3

Построить графики движения запасов для случаев:

Отсутствие задержек в поставках.

При размере партии в 364 единицы узлов, при интервале времени между заказами в 26 дней, при времени поставки в 2 дня, с гарантийным запасом в 28 единиц узлов, график выглядит следующим образом:

ПУ = 56 шт.

ГЗ = 28 шт.

МЖЗ = 392 шт.

День 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Запас 392 378 364 350 336 322 308 294 280 266 252 238 224 210 196 182 168 154 140 126 112 98 84 70 56 42 28

tп=2 дня

МЖЗ

День 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Запас 392 378 364 350 336 322 308 294 280 266 252 238 224 210 196 182 168 154 140 126 112 98 84 70 56 42 28

Поставка

(364 шт.)

Заказ

(364 шт.)

День 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Запас 392 378 364 350 336 322 308 294 280 266 252 238 224 210 196 182 168 154 140 126 112 98 84 70 56 42 28
День 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Запас 392 378 364 350 336 322 308 294 280 266 252 238 224 210 196 182 168 154 140 126 112 98 84 70 56 42 28
День 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78
Запас 392 378 364 350 336 322 308 294 280 266 252 238 224 210 196 182 168 154 140 126 112 98 84 70 56 42 28

Так как дневное потребление составляет 14 единиц запасов, поэтому в каждый последующий день запас уменьшается на 14 единиц. Заказ новой партии размещается за 2 дня до завершения запасов, т.е. происходит на 24-й день при точке заказа в 42 единицы узлов. На 26-й день происходит пополнение запаса на 180 единиц узлов. Во время поставки запас расходуется до уровня гарантийного запаса. По истечении трехдневного срока поставки запас вновь пополняется до уровня максимального желательного запаса.

Как видно по графику, при отсутствии задержек в поставках прослеживается стабильность в движении запасов.

3.1. Единичный сбой в поставках на величину

При размере партии в 364 единицы узлов, при интервале времени между заказами в 26 дней, при времени поставки в 2 дня, с гарантийным запасом в 28 штук и единичным сбоем поставок в 2 дня, график выглядит следующим образом:

ПУ = 56 шт.

ГЗ = 28 шт.

МЖЗ = 392 шт.

День 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 26
Запас 392 378 364 350 336 322 308 294 280 266 252 238 224 210 196 182 168 154 140 126 112 98 84 70 56 42 28 392

Заказ

(180 шт.)

Поставка

(180 шт.)

tп

МЖЗ

Заказ

(364 шт.)

Поставка

(364 шт.)

День 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 54
Запас 378 364 350 336 322 308 294 280 266 252 238 224 210 196 182 168 154 140 126 112 98 84 70 56 42 28 14 0 364

Поставка

(364 шт.)

Заказ не пришел

День 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78
Запас 350 336 322 308 294 280 266 252 238 224 210 196 182 168 154 140 126 112 98 84 70 56 42 28

В первом цикле заказа движения запасов происходит без изменения, т.е. заказ новой партии комплектующих происходит на 24-й день при точке заказа в 56 единиц на 364 штуки, а на 26-й день запас пополняется на это количество узлов.

При втором же цикле движения запасов, когда происходит единичный сбой поставок на величину tзп , равную 2 дням, расходуется весь гарантийный запас, т.е. на каждую величину был израсходован страховой запас и на такую величину будет не достигнут максимальный желательный запас. Для случая единичного сбоя в поставках максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние – 2 дня.

Размер заказа, в таком случае, будет рассчитываться следующим образом:

РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП = 392 – 56 + 28 = 364 шт.

3.2. Превышение величины ожидаемого дневного потребления на максимальную величину (23%).

Ожидаемое дневное потребление λ = 14 шт.

Превышение данной величины, ± ∆λ = 23% = 14∙0,23 = + 3 шт

Таким образом, новое дневное потребление составит: λ ́ = 14 + 3 = 17 шт.

При превышении дневного потребления на 3 штуки возникает изменение в движении запасов. Если при ожидаемом дневном потреблении в 14 штук система работает в запланированном режиме, т.е. заявка на новую партию комплектующих происходит на 24-й день каждого цикла, то, когда ожидаемое дневное потребление составляет уже 17 штук, необходимо совершить дополнительные заказы в тот день, когда достигается пороговый уровень. В таком случае, при превышении дневного потребления пороговый уровень запасов будет достигнут через 19,8 дней:

МЖЗ – ПУ = 392 – 56 = 19,8 дней

λ ́ 17

Т.е. на 19,8 день приходится заказ новой партии комплектующих с остаточным запасом в 56 единиц, что соответствует пороговому уровню.

Расход за время поступления заказа составит 34 единицы: 17 ∙ 2 = 34 ед.

Через 2 дня после заказа на 21,8 день поступит новая партия с остаточным запасом в 22 штуки: 56 – 34 = 22 ед., размер которого составит 370 шт.

Оптимальный период между поставками

Задачу по снижению затрат компании сейчас ставят многим, при этом в логистике обычно выделяют точку приложения сил – это большие затраты на транспортировку из-за слишком частых поездок к поставщику, и заморозка денег в лишние запасы, которые будут лежать мёртвым грузом на складе. А оба этих крайних варианта – как раз и есть следствия не оптимального объёма партии заказываемой у поставщика продукции. Именно поэтому стоит обратить своё внимание на то, как рассчитываются, планируются и проводятся закупки, и в первую очередь – как определяется объём закупаемой партии товара.

Как и на какие показатели работы фирмы влияет объём заказа.

Как только в компании принимается решение о необходимости размещения заказа у поставщика на какую-либо продукцию, то сразу возникает вопрос: «А сколько заказывать?» – причём ответ на этот вопрос непосредственно влияет на экономические показатели работы всей фирмы. Давайте разберёмся, что же это за показатели, и каким образом объём заказа так сильно влияет на них:

Показатель

Зависимость

Механизм влияния

Запасы

Прямая

Чем больше вы привезли, тем больше у вас стали запасы.

Затраты на хранение

Прямая

Больше запасы – больше затраты на их хранение, даже, если вы храните всю продукцию на своём полупустом складе.

Неликвиды

Прямая

Больше запасы – больше вероятность, что часть из них станет неликвидами, причём, если позиция становится неликвидом, то большие запасы по ней становятся большими неликвидами.

Кредиторская задолженность

Прямая

Стандартные договора на поставку предполагают оплату за полученный вами товар, а не отгруженный вами уже вашим клиентам, когда поставщик отдаёт свою продукцию вам на реализацию или консигнацию. Соответственно, чем больше вы сейчас покупаете, тем на большую сумму растёт и ваша кредиторка.

Свободные деньги

Обратная

При любой отсрочке рано или поздно приходит дата платежа – соответственно, чем больше вы должны заплатить за прошлую поставку, тем меньше у вас останется свободных денег. Если же вы работаете с поставщиком по принципу свободных отгрузок до превышения некоторого лимита по товарному кредиту, вам может понадобиться закрывать часть предыдущей большой поставки, чтобы иметь возможность дозаказать позиции, продажи которых значительно выросли, и склад по ним оголился.

Период поставки

Прямая

Чем больше привезли сейчас – тем позже надо будет ехать в следующий раз, а, значит, период поставки –время от одной до другой – будет больше.

Затраты на транспорт

Обратная

Реже ездишь – меньше тратишь на доставку за счёт снижения удельной стоимости перевозки одной единицы продукции.

Оборачиваемость складских запасов и, следовательно, вложенных в них денег

Обратная

Оборачиваемость равна: О = Р / С, где:

О – оборачиваемость ;

Р – суммарная отгрузка клиентам ;

С – среднедневной складской остаток .

Так как периодичность поставок никак не влияет на отгрузки клиентам, то при С1 > C2 из формулы определения оборачиваемости получаем, что О1 < О2.

Все эти показатели очень важны в деятельности компании, а некоторые, вообще, определяют её выживание. А так как с задачей по определению объёма закупаемой партии сталкивается практически любая компания, то, сразу возникает вопрос: «А не придумано ли уже правильное и чёткое решение – если не в России, то хотя бы на Западе?» Такая формула, в которую надо, просто, подставить свои значения и получить искомый результат…

Формула Уилсона.

Однако не всё так просто – недолгие скитания по Интернету приводят нас как раз к такому решению – знаменитой формуле Уилсона. Это очень красивая формула с эстетической точки зрения, в которой есть числитель, знаменатель и даже корень – вершина математического аппарата для большинства не технарей:

, где:

Q – оптимальный объём одной партии по позиции ;

D – стоимость размещения и выполнения одной поставки от поставщика ;

S – спрос на позицию ;

h – затраты на хранение одной единицы позиции .

Если же кто-то решит копнуть глубже, то увидит, что для вывода формулы Уилсона используется даже дифференцирование – а это уже замашка на высшую математику! Я не знаю ни одного человека, включая лучших специалистов по логистике, который, впервые наткнувшись на нее, не говорил бы себе: «Вот оно – решение этой извечной проблемы!» – однако большинство попыток применить её как есть на практике обычно заканчиваются глубоким разочарованием… Одной из причин этого являются многочисленные вопросы относительно входных данных, которые появляются при попытке практического использования.

D – что спрашивается может быть проще, посмотрели сколько стоила доставка от этого поставщика раньше и всё, однако уже здесь возникают вопросы… Какую брать цену доставки, если она в зависимости от объёма заказа была разной: то привозили целую фуру, а то доставляли небольшие количества ГАЗелями? Как делить затраты на доставку, если для снижения издержек транспортники объединили поставки от нескольких поставщиков в одну доставку, причём вовсе не обязательно, что у них опять получится это сделать при следующей поставке? А если поставщик сам осуществляет бесплатную доставку при заказе на определённую сумму? А если у вас собственный транспорт и водитель получает зарплату за всю свою работу раз в месяц, а не конкретную сумму за конкретную доставку? А ведь затраты на размещение и выполнение заказа требуют включить в себя и заработую плату офисных сотрудников, которые обеспечивают этот процесс в рассчёте на одну поставку, и все другие необходимые выплаты, которые привязаны к каждой поставке…

S – редко какая фирма может похвастаться постоянным и равномерным спросом на продаваемую продукцию, даже при условии расчёта поставок сырья на производство, где вариации спроса гораздо ниже, чем в дистрибьюции, у вас всё равно потребление будут колебаться достаточно сильно, чтобы от этих отклонений нельзя было отмахнуться, как от статистически незначимой величины.

h – даже, если вы возьмёте некие усреднённые значения по D и S, вас ждёт настоящее испытание при определении затрат на хранение одной единицы продукции. Что относить к затратам на хранение, а что – нет? Как общие затраты на хранение всей продукции разбить по позициям, которые хранятся на складе? Нужно ли учитывать постоянную или переменную часть категорий расходов, а также потери от заморозки денег в эти запасы?

Кроме всего этого, даже если вы как-то определите все эти значения, есть ещё одно очень важное ограничение на саму модель, для которой Уилсон выводил свою формулу: все расчёты в ней – верны только для случая, когда вы заказываете у поставщика и доставляете каждую позицию отдельно, что очень редко встречается на практике. Поэтому, учтя все эти проблемы, найдём своё решение для поиска оптимального объёма партии, но прежде необходимо оговорить обязательные условия по существующей в компании системе управления закупками…

До оптимизации объёма партии поставки.

Ещё до начала работ по расчёту оптимального объёма партии, ваша система закупок должна работать как часы, чётко прогнозируя спрос, осуществляя заказ позиции только тогда, когда это необходимо, а не раньше или позже, и в таких количествах, в которых имеется текущая потребность предприятия. Если этого нет, то оптимизировать объём партии заказа – по сути, калибровать вашу систему закупок – преждевременно, сначала эту систему закупок надо создать!.. Вкратце опишем каждый из пунктов такой системы закупок.

  1. Качественное прогнозирование спроса.

Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды, сезонность и необходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками, который вы хотите обеспечить по каждой позиции.

  1. Определение точки заказа.

Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо из позиций этого поставщика не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскими остатками до оприходования вашего нового заказа.

  1. Определение потребности предприятия в позиции.

Вы должны заказать ровно столько, сколько вам понадобится, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущим заказом. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и хранение продукции объём заказа.

Расчёт оптимального объёма партии.

Как показывает практика, нахождение оптимального объёма партии возможно только при использовании моделирования поставок с разными вариантами величины этого объёма и сравнения итоговых общих затрат на транспортировку и хранение. Таких моделей – много, в данной статье рассмотрим только один из возможных вариантов. Модель – это всегда упрощение реальной ситуации, поэтому затратами на хранение будем считать:

, где:

A – затраты на хранение позиций поставщика ;

a – среднескладской остаток по позициям поставщика в ценах себестоимости ;

Z – потери от замораживания денежных средств в запасы ;

H – только переменные затраты и только на хранение (без затрат на приёмку и отгрузку) всей продукции на складе ;

O – среднедневной остаток всего склада в ценах себестоимости за тот же период .

А затратами на размещение и выполнение заказа:

, где:

B – затраты на транспортировку ;

N – количество транспортировок ;

D – средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика .

Теперь моделируя формирование заказов в нужные моменты времени и, следовательно, приходы на склад, а также зная отгрузки за каждый день прошлых месяцев, мы сможем рассчитать и общие затраты (A + B) для случаев разных объёмов заказа. Желательно, чтобы эта модель была полностью автоматизирована в информационной системе компании, тогда, просто, вводя различную периодичность поставок, можно будет следить за тем, как изменяются все показатели, перечисленные в таблице выше, а также затраты на выполнение каждой поставки, затраты на хранение и их сумма.

Чтобы вам не пришлось бегать по всей шкале возможных значений объёма поставок, в качестве отправной точки можно использовать значение, найденное с помощью модификации формулы Уилсона:

, где:

P – оптимизированный объём одной партии ;

D – средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика ;

C – ожидаемый спрос на продукцию поставщика в ценах себестоимости ;

Z – потери от замораживания денежных средств в запасы ;

H – только переменные затраты и только на хранение всей продукции на складе ;

O – среднедневной остаток склада в ценах себестоимости за тот же период .

Стоимость доставки D берётся как средняя стоимость из истории только моно-доставок от этого поставщика. Если два ваших поставщика находятся очень близко друг от друга, и вы регулярно осуществляете от них консолидированные поставки, то вам стоит рассмотреть вариант заведомой консолидации доставок от этих поставщиков в единую поставку, и, соответственно, рассчитывать P одновременно для всех их позиций – как будто это один поставщик. Таким образом вы «зашьёте» экономию на поставках от них в систему закупок. Если стоимость доставки значительно разнится из-за разных габаритов используемых автомобилей, то нужно подобрать самый выгодный. Для этого выбираете любой вариант, рассчитайте P, и, если оказывается, что товар на эту сумму не уместится в выбранный автомобиль, то берётся больший, и Р пересчитывается заново. Тоже самое необходимо сделать, если оказалось, что оптимизированный объём одной партии оказался слишком маленьким для выбранного типа автомобилей.

Если вы сидите на кредитных деньгах, то в качестве Z берётся та ставка, по которой вы берёте деньги. Если вы работаете с избытком денежных средств, то в качестве Z берётся ставка, по которой вы держите деньги на депозите. Если денежные средства перераспределяются между несколькими вариантами вложения или вы работаете с нехваткой денег, но у вас нет возможности брать в долг, то в качестве Z надо брать среднюю прибыльность бизнеса. Рассчитывая H надо учитывать только затраты на хранение, без затрат на обработку грузов на приёмке и отгрузке, так как их величина не меняется в зависимости от объёма хранимой продукции. Однако если вы их не можете вычленить или, вообще, учесть их – это не очень важно, так как в рентабельном бизнесе Z обычно гораздо больше, чем H / O и этим слагаемым можно перенебречь.

Теперь, имея в качестве отправной точки значение P, полученное по данной формуле, вы можете, используя моделирование, смотреть, как повлияет на консолидированные затраты (A + B) увеличение и уменьшение этого значения. В качестве шага можно взять 5% от P: если затраты (A + B) уменьшились, когда вы увеличили P на 5%, значит, вам нужно идти в этом направлении дальше, пока затраты не начнут опять расти, что станет для вас стоп-сигналом. Если затраты (A + B) уменьшились, когда вы уменьшили P на 5%, значит, вам нужно идти уже в этом направлении до соответствующего стоп-сигнала уже с другой стороны. Если затраты (A + B) выросли на первом же шаге в обоих направлениях, значит, вы находитесь в точке минимума, и значение P – является вашим искомым оптимальным объёмом партии продукции от этого поставщика. Хотя вы можете его немного уточнить, уменьшив шаг с 5% до 1% и проделав те же манипуляции, но при этом влияние на уровень затрат (A + B) будет в любом случае уже не значительным. В принципе, машина помогая вам в расчёте суммарных затрат (A + B) для разных значений Р, может итеративно найти по предложенному алгоритму и оптимальное значение Р, при котором затраты (A + B) будут минимальными.

Уровень управления и контроля.

Теперь, когда у вас на руках есть все расчёты, дающие нужные показатели эффективности предприятия, встаёт в полный рост вопрос о контроле непосредственных действий менеджеров по закупкам. Не смотря на то, что вы нашли оптимальные объёмы заказа по всем поставщикам, не стоит проверять каждую поставку на предмет соответствия этому значению. Ведь менеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в упрощённой модели, по которой рассчитывался этот оптимум, а именно:

  1. Дополнительные условия поставки – например, минимальная партия отгрузки или неделимая отгрузочная упаковка у поставщика.
  2. Информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией – менеджер по закупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше, если ожидаются перебои в поставках или рост цен, или наоборот – меньше, если ожидается снижение цен.
  3. Ограниченное количество по позиции у поставщика, когда менеджер по закупкам и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить.
  4. Ограничения по производительности и вместимости вашего склада.
  5. Округление до упаковок – сохранность груза будет выше, а приёмка – значительно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции: коробку или палету. А так как затраты на приёмку и её скорость – тоже очень важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратном упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет.
  6. Скидки на объём или возможность бесплатной доставки – начиная с некоторого значения дополнительная скидка на объём перебивает затраты на закупку дополнительных позиций. Например, при дополнительной скидке в 6% на сумму заказа от 100’000, вместо заказа на 95’000 выгодней заказать дополнительно ещё продукции на 5’000, и в результате купить дешевле: заплатить за большее количество в поставке меньше денег – 94’000.

По-хорошему, принимая каждое такое управленческое решение необходимо взвешивать на весах выгоды оба варианта – и выбирать тот, по которому общие затраты, включая затраты на транспорт и хранение, – будут минимальными. Однако не всегда есть возможность так глубоко залезать во всю эту кухню, тем более что руководство обычно интересуют более агрегированные цифры, и вам нужен скорее инструмент, чтобы контролировать менеджера по закупкам, а не работать за него.

Критерии итоговой оценки деятельности закупок.

Некоторые люди, как только слышат об оценке деятельности и её критериях, сразу вспоминают о нормативах. Это решение, кажется, лежит на поверхности: выбрал критерии, на которые влияет сотрудник; выработал нормативы по каждому; и следи, чтобы они выполнялись, можно даже завязать на них премиальную схему этого сотрудника. Однако не всё так просто. Во-первых, чтобы определить адекватные нормативы надо быть очень хорошим специалистом в данной сфере, и самым лучшим обычно является как раз тот, для кого эти нормативы придумывают, но не будет же он сам нормировать свою работу… Во-вторых, редко, когда какой-то критерий лежит полностью во власти какого-либо из исполнителей, а несправедливое наказание за невыполнение норматива по чужой вине, ещё никогда не приводило к увеличению производительности труда или улучшению качества работы. В-третьих, это только кажется, что норматив ограничивает показатель работы только с одной стороны – на самом деле сотрудники, имеющие норматив по какому-либо из критериев своей работы, стараются хотя и выполнять его, но не слишком перевыполнять, чтобы вдруг этот норматив не повысили, то есть введением норматива вы снижаете возможную эффективность работы этого сотрудника. И, в-четвёртых, ввод норматива перенацеливает сотрудника с качественного выполнения своей работы на максимуме своих возможностей на утилитарное выполнение этого норматива, то есть сотрудник уже не может гордиться своей классной работой – всех интересует только, выполнил ли он свой норматив. В результате сотрудник перестаёт совершенствоваться сам и улучшать качество своей работы – он сваливается в рутинное выполнение некоего, алгоритма действий, обычно приводящего к нормальному результату.

Возможно, при каких-то условиях это и работает, но уж точно не там, где требуется творческий подход и учёт множества важных параметров. Поэтому я предлагаю вам для итоговой оценки эффективности закупок и логистики производить регулярный замер следующих параметров:

  1. Динамика обеспечения спроса доступными остатками – фактический показатель, достигаемый в результате деятельности закупок и логистики, который сравнивается с выбранным изначально и достигнутыми за предыдущие периоды.
  2. Динамика оборачиваемости складских запасов – формула оборачиваемости указана выше, вас интересует её график за несколько последних периодов. В случае значительного объёма транзитных поставок под заказ клиента, эти отгрузки и остатки в данном параметре лучше не учитывать или учитывать отдельно.
  3. Динамика относительных логистических затрат – они получаются делением всех логистических затрат за отчётный период на суммарные отгрузки за тот же период. Строить этот график надо вместе с графиком самых отгрузок, чтобы в случае значительного снижения отгрузок правильно толковать рост графика относительных затрат.
  4. Динамика структуры запасов – это данные об абсолютных и относительных друг к другу складских остатках в ценах себестоимости, агрегированные в группы ABCD-анализа по спрашиваемости, с отдельным выводом неликвидов – группы D. Эти данные тоже нужны за несколько отчётных периодов, чтобы в случае появления динамики увеличения групп С и D руководитель мог своевременно это увидеть и вмешаться. Вариант автоматизированного расчёта АВСD-анализа в Excel можно скачать по адресу: http://upravlenie-zapasami.ru/excel/ – при необходимости его можно ввести в вашу корпоративную информационную систему, и получать нужные отчёты уже агрегированные по группам.

Одновременный анализ всех этих критериев позволит вам правильно ставить цели закупкам и логистике, постепенно снижать относительные логистические издержки, а также оценивать видимое улучшение качества работы, при этом всегда иметь обратную связь для проверки результативности принимаемых логистических решений.

Гарантийный запас

Гарантийный запас – резервы предприятия в виде ресурсов или сырья, необходимые для полноценного обеспечения производственной деятельности в случае нарушения режимов поставки.

Определение и роль гарантийного запаса в общих запасах предприятия

Логистика любой компании однозначно направлена на контроль материальных потоков и формирование необходимых запасов, обеспечивающих нормальную деятельность всех ветвей. При этом основная причина создания подобных резервов – сглаживание интенсивности перетоков материальных ресурсов и исключение в работе фактора случайности (неопределенности).

Все запасы предприятия делятся на несколько видов с учетом их функционального назначения:

1. Текущие запасы представляют собой определенный уровень запасов, соответствующий требуемому объему ресурсов в конкретный период времени. Часто он совпадает с максимально необходимыми резервами, гарантийным или пороговым запасом. Основная задача – обеспечение надежного функционирования предприятия и гарантия непрерывности процесса производства или сбыта товара.

2. Подготовительный запас – одна из частей сбытовых (производственных резервов). Основное назначение – подготовка произведенного товара или материальных ресурсов предприятия к личному потреблению или применению в производстве. Данный вид резервов является обязательным для нормальной реализации целого ряда логистических манипуляций – оформления, приемки товара, его погрузке и разгрузке, подготовке к дальнейшему применению и так далее.

3. Сезонный запас. К данной категории можно отнести запасы готового товара или материальные ресурсы, которые формируются и удерживаются на определенном уровне в случае изменений спроса на конкретном этапе деятельности, транспортировочной логистики, производственной сферы. Задача сезонного запаса – обеспечить полноценную деятельность предприятия и его бесперебойность в период сезонных перерывов в производственном процессе.

4. Запасы продвижения готового товара необходимы для оперативной реакции на изменения в маркетинговой политике предприятия. Как правило, формирование таких запасов может сопровождаться мощной рекламной кампанией в СМИ. Такие запасы, как правило, предусмотрены для товаров широкого потребления, к которым можно отнести табачные изделий, алкоголь, видео технику, аудио аппаратуру и так далее. Наличие таких резервов позволяет организации своевременно справляться с повышением спроса на продукцию.

5. Спекулятивные запасы формируются компаниями для решения вопросов вероятного роста цен на необходимое для производства сырье, к примеру, полуфабрикаты или различные компоненты. Часто спекулятивные запасы создаются с целью защиты кабальных тарифов или квот.

6. Неликвидные (застарелые) запасы формируются при снижении качества продукции в период хранения, а также ее морального износа из-за несоответствия в сроке годности товара и логистических циклов компании-производителя. Если говорить простыми словами, то товар просто не успевают реализовать. По причине морального устаревания продукция может так и не найти своего потребителя.

7. Максимальный запас – уровень резервов, который можно назвать экономически обусловленным пределом в конкретной системе УЗ. Планку уровня этих резервов можно превышать. Для многих предприятий такой вид запаса является ориентиром стабильной деятельности.

8. Пороговый уровень позволяет определить момент, когда будет выдан очередной заказ.

9. Гарантийный (страховой) запас является обязательным для любого предприятия и играет ключевую роль в обеспечении стабильности и бесперебойности его деятельности. Задача гарантийного запаса – снижение финансовых и логистических рисков, которые имеют тесную связь с непредсказуемыми изменениями спроса на тот или иной товар, произведенный предприятием.

Как правило, гарантийный запас надежно защищает от невыполнения гарантийных обязательств партерами, к примеру, нарушения объемов или сроков поставки, изменения качества поставляемых ресурсов в худшую сторону и так далее. Именно гарантийный запас позволяет покрыть нужды предприятия в случае сбоев в одном из производственно-технологических циклов и ряде других форс-мажорных обстоятельств. Как правило, гарантийный запас – это величина постоянная, которая при нормальных условиях работы должна быть неизменной и иметь статус неприкосновенной.

Сущность и причины создания гарантийного запаса

Гарантийный запас – это страховка компании на случай форс-мажорных ситуаций, когда ведение нормальной деятельности становится невозможным. Благодаря страховым резервам, компании в любых обстоятельствах удается выполнять свои обязательства и соблюдать сроки поставок.

Особенность страхового запаса – его неизменность на протяжении всего расчетного периода (обычно это квартал или год). В случае частичного применения в процессе производства (это происходит в крайних случаях) должно производиться его пополнение. Как правило, гарантийный запас устанавливается для каждого из видов материальных ресурсов на основе проведенного анализа по отношению к интервалам их применения, оптимальных сроков и объемов поставок материала.

В процессе своей деятельности предприятие постоянно анализирует фактические сроки (объемы) поставок для каждого из товаров (материалов) с теми сроками, которые нужны компании для полноценного ведения деятельности. На основании таких сопоставлений удается определить средние параметры отклонений по ассортименту продукции или его объему. Кроме этого, полученные данные обязательно используются при планировании будущих страховых запасов предприятия.

Особое внимание уделяется материалам, отсутствие которых может привести к остановке процесса работы предприятия и сбоям в нормальной цикле безопасного ведения деятельности. К примеру, это могут быть черные металлы, цепи, канаты, взрывчатка и прочие вещества на горных предприятиях. В этом случае расчет страхового запаса ведется с учетом недопущения подобных нарушений в дальнейшем.

Для каждого предприятия и материальных ресурсов материальный запас может иметь различную величину. В большинстве случаев рекомендуется устанавливать его размер на уровне 50% от уровня текущих запасов предприятия.

Как упоминалось, при появлении сложностей в обеспечении синхронной работы исходящих и входящих потоков компании могут быть созданы страховые (гарантийные) запасы. Причины их формирования в следующем:

— необходимость застраховаться в том случае, если спрос на рынке или личные потребности компании будут выше запланированных показателей;

— желание обеспечить компенсацию вероятной неопределенности в поставочном процессе или его запаздывании.

Кроме этого, к причинам создания страховых и прочих запасов можно отнести:

— риск колебания спроса и исключение негативных последствий в виде потери имиджа или снижения дохода предприятия;

— вероятность нарушения текущего графика поставок и вероятных последствий в виде остановки производственного процесса;

— защита от сезонных колебаний в производстве. Особенно это касается некоторых видов продукции, имеющих неравномерное потребление в течение года. К примеру, после сборки картофеля необходимо его распределение с целью дальнейшего использования на протяжении определенного промежутка времени;

— обеспечение равномерности в выполнении операций производственной и распределительной деятельности. При наличии гарантийного запаса можно сгладить различные колебания в активности производства и обеспечить равномерное предоставление продукции на рынок;

— скидка на покупку. Такое возможно в случае потребления большой партии товаров. При этом предприятие может получить дополнительный доход за счет спекулятивных действий и предвидения будущего роста цены на производимый товар;

— расходы в оформлении заказа. Здесь речь идет об организации переговорного процесса, поиске поставщиков, командировки и так далее. Основная цель – повышение заказываемой партии и пополнение ресурсов;

— обеспечение немедленного обслуживание покупателя. В случае ЧП много быстрее выдать товар из запасов, чем выполнить его покупку. Подобная возможность повышает надежность и конкурентоспособность предприятия;

— минимизировать простои производства по причине нехватки комплектующих и запасных частей;

— упростить процесс управления. При наличии необходимого запаса можно существенно уменьшить требования к степени согласования производственных процессов и снизить расходы предприятия на организацию управления.

Наряду с этим одна из основных задач любого предприятия – управление гарантийными запасами. Здесь, как правило, отдается предпочтение системе постоянных запасов, когда гарантийный запас является неизменным в период деятельности предприятия, но может быть использован в случае острой необходимости с обязательным пополнением в сжатые сроки. К примеру, это возможно при незначительных расходах в управлении, при ограничениях со стороны поставщика, при нарушении поставки товаров в определенные сроки и так далее.

Теория управления запасами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

1.1 Понятие запасов и необходимость в их создании

1.2 Факторы, влияющие на величину товарных запасов

РАЗДЕЛ 2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

2.1 Системы управления запасами

2.2 Основные модели управления запасами

2.3 Затраты, связанные с созданием и хранением запасов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Запасы различного рода играют важнейшую роль при функционировании любой экономической системы и возникают практически во всех звеньях народного хозяйства.

Ни одно производственное предприятие не может существовать без материально-производственных запасов. От их объема и уровня в значительной мере зависят результаты коммерческой деятельности предприятия. Они чутко реагируют на любые изменения рыночной конъюнктуры, и, в первую очередь, на отношение спроса и предложения. Сам факт их существования не приносит их владельцам ничего, кроме затрат и убытков.

Управление запасами направленно на повышение рентабельности и скорости обращения вложенного капитала.

Разработка политики управления запасами предусматривает такие этапы, как анализ товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде; определение целей формирования запасов; оптимизацию размера основных видов текущих запасов; оптимизацию всей суммы товарно-материальных ценностей организации; формирование эффективной системы контроля за движением запасов в организации.

Задача управления запасами возникает, когда необходимо создать запас материальных ресурсов или предметов потребления с целью удовлетворения спроса на заданном интервале времени (конечном или бесконечном). Для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования практически любой организации необходимо создание запасов. В любой задаче управления запасами требуется определять количество заказываемой продукции и сроки размещения заказа. Спрос можно удовлетворить путём однократного создания запаса на весь рассматриваемый период времени или посредством создания запаса для каждой единицы времени этого периода. Эти два случая соответствуют избыточному запасу (по отношению к единице времени) и недостаточному запасу (по отношению к полному периоду времени).

РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

1.1 Понятие запасов и необходимость в их создании

Возникновение теории управления запасами можно связать с работами Ф.Эджуорта и Ф. Харриса, появившимися в конце XIX — начале XX вв., в которых исследовалась простая оптимизационная модель определении экономичного размера партии поставки для складской системы с постоянным равномерным расходом и периодическим поступлением хранимого продукта.

Запасами называется любой ресурс на складе, который используется для удовлетворения будущих нужд. Примерами запасов могут служить полуфабрикаты, готовые изделия, материалы, различные товары, а также такие специфические товары, как денежная наличность, находящаяся в хранилище. Большинство организаций имеют примерно один тип системы планирования и контроля запасов. В банке используются методы контроля за количеством наличности, в больнице применяются методы контроля поставки различных медицинских препаратов.

Простейшая схема системы управления запасами выглядит следующим образом (рис 1):

Рис. 1. Система управления запасами

Согласно теории управления запасами, создание запасов почти всегда неизбежно и хранение их связано с ограничениями, налагаемыми политикой фирмы, направленной на получение прибыли. Запасы создаются для удовлетворения спроса. Из всех возможных путей решения этой проблемы наиболее приемлемым является создание запасов. Аналогично политика управления запасами также должна быть наилучшей альтернативой из всех возможных линий поведения. Наличие альтернативных линий поведения означает, что администрация предприятия обязана принимать решения. Следовательно, задачи управления запасами являются задачами принятия решений. Находится набор правил принятия решении, удовлетворяющих функции цели (такой, как, например, минимизация издержек), подверженной определенным ограничениям налагаемым политикой фирмы, наличием помещений, капитала, рабочей силы и т.д. В качестве критериев оптимизации обычно выбираются также следующие: минимальная величина совокупных издержек, минимальная величина запаса, максимальная вероятность бездефицитной работы, максимальная рентабельность, максимальная оборачиваемость оборотных средств.

Существуют причины, побуждающие организации создавать запасы:

— дискретность поставок при непрерывном потреблении;

— упущенная прибыль;

— случайные колебания:

— в спросе за период между поставками;

— в объеме поставок;

— в длительности интервала между поставками;

— предполагаемые изменения конъюнктуры:

— сезонность спроса;

— сезонность производства;

— ожидаемое повышение цен.

Имеются также причины, побуждающие предприятия стремиться к минимизации запасов на складе:

— плата за физическое хранение запаса;

— потери в количестве запаса;

— моральный износ продукта.

1.2 Факторы, влияющие на величину товарных запасов

Величина товарных запасов и оборачиваемость зависят от многих факторов. Одни из этих факторов ускоряют товарооборачиваемость и тем самым объективно уменьшают необходимую величину запасов, другие, наоборот, замедляют скорость товарного обращения и тем самым увеличивают размер запасов. Зная это, можно выявить резервы ускорения оборачиваемости запасов предприятия; улучшить снабжение населения товарами потребления; снизить затраты на образование и содержание товарных запасов.

Условно все факторы можно разделить на внешние, которые не зависят от деятельности работы предприятия, и внутренние, которые оказывают существенное влияние на товарные запасы в зависимости от работы предприятия.

К основным факторам, влияющих на оборачиваемость и величину товарных запасов, относятся следующие:

1. Соотношение между спросом и предложением товаров. В условиях, когда спрос населения превышает предложение товаров, резко ускоряется их оборачиваемость. А по мере насыщения рынка и увеличения предложения товаров наблюдается некоторое замедление скорости обращения товаров. Одно из условий, способствующих нормализации товарных запасов, — изучение покупательского спроса, воздействие на поставщиков с целью расширения ассортимента и улучшение качества товаров.

2. Объём розничного товарооборота. Для торговых предприятий с большим объёмом товарооборота характерны, при прочих равных условиях, наличие большого размера товарных запасов и ускоренная товарооборачиваемость. Чем больше объём товарооборота, тем больше и однодневный товарооборот, а, следовательно, и размер товарных запасов. Ускоренная оборачиваемость объясняется тем, что в таких магазинах товар завозят чаще, причём нередко минуя посредников.

3. Сложность ассортимента товаров. Величину товарных запасов определяют также широта и обновляемость ассортимента товаров. Чем больше ассортимент, тем больше товарных запасов. Время обращения товаров сложного ассортимента, как правило, превышает время обращения товаров простого ассортимента. По товарам сложного ассортимента создаются товарные запасы по различным признакам. Так, в магазине, реализующем товары сложного ассортимента, например, швейные изделия, постоянно должен быть широкий выбор одежды по размерам, ростам, фасонам, расцветкам ткани и т.д., их необходимо подсортировать и готовить к продаже. А эти операции требуют определённого времени и создания дополнительных запасов.

4. Потребительские и физико-химические свойства товаров. Они ограничивают или удлиняют время оборота. По товарам, стойким в хранении, создают большие товарные запасы сложного ассортимента, длительного пользования, а также не скоропортящиеся продовольственные товары. На отдельные товары в силу их физико-химических свойств устанавливают не сроки хранения, а сроки реализации, ограниченные несколькими часами. По таким товарам большие товарные запасы создавать нельзя.

5. Организация и частота завоза товаров. Чем чаще завозятся товары в магазины, тем с меньшими товарными запасами можно выполнить план товарооборота. В свою очередь частота завоза зависит от местонахождения торговых предприятий, условий транспортировки, размещения производственных предприятий. Например, время завоза товаров на Крайний Север, в высокогорные и отдалённые районы может быть ограничено из-за природных условий и трудностей транспортировки. Естественно, в этих районах время обращения товаров намного продолжительнее, чем в других. Чем ближе расположены промышленные предприятия или оптовые базы к районам потребления, тем меньше времени затрачивается на их доставку. Высокая частота завоза характерна для скоропортящихся товаров.

6. Состояние материально-технической базы и основных фондов торгового предприятия. Наличие развитой сети, оснащённой современным оборудованием для хранения товаров, в торговом предприятии позволяет создавать их широкий ассортимент, обеспечивая сохранность и качество.

На оборачиваемость товаров оказывает влияние и ряд других факторов: насыщенность товарных рынков, звенность товародвижения, объёмы импорта, распределение запасов товаров между оптовыми и розничными звеньями торговли, уровень цен на конкретные товары и товарные группы, организация рекламы и продажи товаров, организация труда, квалификация кадров и уровень руководства торгово-технологическим процессом и т.д.

2.1 Системы управления запасами

Производственные запасы образуются по двум основным причинам. Первая связана с несоответствием объемов поставки и разового потребления материалов и изделий. Вторую причину определяет разрыв во времени между моментом поступления материалов и их потреблением, который приводит к накоплению ресурсов. Запасы, с одной стороны, обеспечивают бесперебойность производства, с другой, они связаны со значительными расходами по их хранению. Поэтому необходимо оптимизировать запасы.

Весь производственный запас можно условно разделить на четыре части.

Подготовительный запас создается для бесперебойной работы в период подготовки материалов, повышения их готовности, доставки на рабочие места.

Сезонный запас учитывает сезонные колебания в производстве или потреблении материалов и изделий.

Под управлением запасами понимается комплекс мероприятий по поддержанию запаса в заданных оптимальных размерах, организации контроля и оперативного планирования поставок.

Для управления производственными запасами их нормы устанавливаются в следующих размерах:

средний (переходящий) — сумма гарантийного и среднего текущего запаса (нормальный размер запаса);

Регулирование размера запаса производится изменением объема партий поставок или интервала между смежными поставками. Возможно использование варианта при одновременном изменении интервала и объема поставки. В зависимости от этого в практике материально-технического обеспечения строек материалами и изделиями используются три метода: периодичный, релаксационный и метод двух складов.

2.2 Основные модели управления запасами

1.Модель оптимального размера заказа.

Предпосылки:

— темп спроса на товар известен и постоянен;

— получение заказа мгновенно;

— отсутствуют количественные скидки при закупке больших партий товара;

— единственные меняющиеся параметры — издержки заказа и хранения;

— исключается дефицит в случае своевременного заказа.

Исходные данные: темп спроса; издержки заказа и хранения.

2. Модель оптимального размера заказа в предположении, что получение заказа не мгновенно. Следовательно, нужно найти объем запасов, при котором необходимо делать новый заказ.

Результат: оптимальный размер заказа; время между заказами; точка восстановления запаса.

3. Модель оптимального размера заказа в предположении, что допускается дефицит продукта и связанная с ним упущенная прибыль. Необходимо найти точку восстановления.

Результат: оптимальный размер заказа; время между заказами; точка восстановления запаса.

4. Модель с учетом производства (в сочетании с условиями 1 — 3). Необходимо рассматривать уровень ежедневного производства и уровень ежедневного спроса.

Исходные данные: темп спроса; издержки заказа и хранения; упущенная прибыль; темп производства.

Результат: оптимальный уровень запасов (точка восстановления).

Издержки выполнения заказа (издержки заказа) — накладные расходы, связанные с реализацией заказа. В промышленности такими издержками являются затраты на подготовительно-заготовочные операции.

Упущенная прибыль — издержки, связанные с неудовлетворительным спросом, возникающим в результате отсутствия продукта на складе.

Совокупные издержки за период представляют собой сумму издержек заказа, издержек хранения и упущенного дохода. Иногда к ним прибавляются издержки на покупку товаров.

Срок выполнения заказов — срок между заказом и его выполнением.

Точка восстановления — уровень запаса, при котором делается новый заказ.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *