Начальник отдела должностная инструкция

Должностная инструкция начальника отдела комплектации оборудования

Должностная инструкция начальника отдела комплектации оборудования

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

I. Общие положения

1.1. Начальник отдела комплектации оборудования относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия.

1.2. На должность начальника отдела комплектации оборудования назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-техническое) образование и стаж работы по специальности не менее лет.

1.3. Начальник отдела комплектации оборудования непосредственно подчиняется .

1.4. На время отсутствия начальника отдела комплектации оборудования (командировка, отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет заместитель, назначаемый в установленном порядке, который несет полную ответственность за качественное и своевременное их выполнение.

1.5. Начальник отдела комплектации оборудования в своей деятельности руководствуется:

— законодательными и нормативными актами по вопросам выполняемой работы;

— соответствующими методическими материалами;

— уставом предприятия;

— правилами внутреннего трудового распорядка;

— приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;

— настоящей должностной инструкцией.

1.6. Начальник отдела комплектации оборудования должен знать:

— нормативные и методические материалы по материально-техническому обеспечению предприятия;

— перспективы технического развития предприятия;

— номенклатуру необходимых предприятию оборудования и комплектующих изделий;

— организацию материально-технического обеспечения, капитального строительства и ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия;

— технические характеристики, конструктивные особенности оборудования и комплектующих изделий;

— порядок обоснования потребности и составления заявок на оборудование и комплектующие изделия;

— порядок заключения договоров с поставщиками;

— основы технологии производства;

— организацию складского хозяйства;

— нормы запасов оборудования и комплектующих изделий, условия их хранения;

— порядок ведения учета снабженческих и складских операций, составления установленной отчетности;

— основы экономики, организации труда, производства и управления;

— основные вопросы трудового законодательства Российской Федерации;

— средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

— правила и нормы охраны труда.

II. Функции

На начальника отдела комплектации оборудования возлагаются следующие функции:

2.1. Организация материально-технического обеспечения.

2.2. Взаимодействие с представителями сторонних организаций в процессе выполнения своих должностных обязанностей.

2.3. Организация транспортировки оборудования.

2.4. Осуществление контроля за работой складского хозяйства.

2.5. Организация ведения учета оборудования и комплектующих изделий, представление установленной отчетности.

2.6. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных работников.

III. Должностные обязанности

Для выполнения возложенных на него функций начальник отдела комплектации оборудования обязан:

3.1. Организовывать обеспечение оборудованием и комплектующими изделиями капитального строительства и ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия.

3.2. Проводить работу по определению потребностей подразделений предприятия в оборудовании и комплектующих изделиях для выполнения производственных планов капитального строительства, реконструкции, внедрения новой техники.

3.3. Руководить составлением заявок на поставку оборудования, материалов, строительных конструкций и арматуры с необходимыми расчетами и обоснованиями.

3.4. Участвовать в заключении договоров с поставщиками, согласовании условий и сроков поставок, подготавливать спецификации и оформлять протоколы разногласий, изучать возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам оборудования и комплектующих изделий.

3.5. Организовывать размещение заказов на изготовление нестандартизированного оборудования и совместно с проектными организациями участвовать в согласовании технических условий на их выполнение.

3.6. Обеспечивать организацию приемки оборудования и комплектующих изделий по количеству, качеству и в сроки, предусмотренные договорами, а также их складирования.

3.7. Осуществлять передачу строительно-монтажным организациям и подразделениям предприятия оборудования для монтажа и в эксплуатацию в сроки, предусмотренные особыми условиями к договору.

3.8. Организовывать транспортировку оборудования на строительные объекты.

3.9. Контролировать своевременность оформления технических протоколов на оборудование, правильность оплаты счетов.

3.10. Давать заключения по претензиям и организовывать подготовку документов для предъявления претензий поставщикам, связанных с невыполнением ими договорных обязательств.

3.11. Контролировать соблюдение норм запасов оборудования и комплектующих изделий.

3.12. Организовывать работу по выявлению неустановленного, неиспользуемого оборудования, проведению анализа возможности его использования в производственном процессе, реализации излишнего и устаревшего оборудования.

3.13. Организовывать работу складского хозяйства.

3.14. Осуществлять надзор за техническим состоянием складских помещений и погрузочно-разгрузочных средств.

3.15. Контролировать условия хранения оборудования и комплектующих изделий, правильность их консервации и обеспечение сохранности.

3.16. Организовывать ведение учета наличия и движения оборудования и комплектующих изделий, проведение инвентаризаций материальных ценностей в установленные сроки, составление необходимой отчетности.

3.17. Руководить работниками отдела.

3.18. .

IV. Права

Начальник отдела комплектации оборудования имеет право:

4.1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с иными организациями и органами государственной власти по вопросам обеспечения предприятия оборудованием и комплектующими изделиями.

4.2. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

4.3. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности предприятия по соответствующим вопросам.

4.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4.5. Вести переписку со структурными подразделениями предприятия, иными организациями по вопросам обеспечения предприятия оборудованием и комплектующими изделиями.

4.6. Осуществлять взаимодействие с руководителями структурных подразделений предприятия, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

4.7. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

V. Ответственность

Начальник отдела комплектации оборудования несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Основные функции отдела сбыта, его взаимоотношения с другими подразделениями предприятия

В современных условиях возрастает роль отдела сбыта в усилении ориентации производственной и сбытовой деятельности предприятия на удовлетворения потребностей целевых рынков. Общее руководство сбытовой деятельности на предприятии осуществляется заместителем директора по коммерческим вопросам либо заместителем директора по маркетингу.

Функции руководства по управлению сбытом:

  • — разработка общей стратегии производства и сбыта;
  • — регулирование затрат на сбытовую деятельность;
  • — определение приоритетных методов, форм и рынков сбыта;
  • — координация действий всех основных подразделений (производства, сбыт, финансы) для реализации стратегии предприятия.

Основными функциональными направлениями деятельности отдела сбыта являются:

  • — коммерческая деятельность по реализации готовой продукции;
  • — обеспечения качества обслуживания клиентов;
  • — подготовка информации;
  • — организационная поддержка и учет результатов сбытовой деятельности.

Функции отдела сбыта, связанные с обеспечением успешной коммерческой деятельности по реализации готовой продукции:

  • — участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж, изучение спроса на выпускаемую продукцию;
  • — участие в планировании производственной и сбытовой деятельности предприятия;
  • — подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции;
  • — подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям по вопросам сбыта.

Функции отдела сбыта по обеспечению качества обслуживания клиентов:

  • — учет поступающих от потребителя требований по изменению потребительских свойств и комплектности продукции и доведения этих требований до соответствующих служб предприятия;
  • -участие в совершенствовании сбытовой сети и форм доставки продукции потребителям;
  • — прием и обработка рекламации;
  • — разработка предложений по совершенствованию сервисного обслуживания.

Отдел сбыта обеспечивает подготовку информации:

  • — для отдела маркетинга — о реализации и предпочтениях потребителей;
  • — для посредников — об ассортименте, ценах, условиях реализации продукции.

Организационная поддержка и учет результатов сбытовой деятельности предусматривает выполнения сотрудниками отдела сбыта следующих функций:

  • — контроль дебиторской задолженности (совместно с финансовым отделом);
  • — контроль за работой склада готовой продукции и состоянием товарных запасов;
  • — составление запасов на необходимые материалы и транспортные средства для осуществления сбытовой деятельности;
  • — составление статистической отчетности по отгрузке готовой продукции, в том числе на экспорт.

Деятельность отдела сбыта осуществляется в тесном контакте с основными службами предприятия. Так, главный инженер организует производство по заказам службы сбыта; заместитель директора по коммерческой работе несет ответственность за всю сбытовую деятельность предприятия; начальник финансового отдела отвечает за финансовое обеспечение сбытовых потоков.

От отделов главного конструктора, главного технолога, отдела охраны труда отдел сбыта получает технические условия на продукцию, сведения о новой продукции, технологическую документацию, предписания по охране труда, технике безопасности, заключения о состоянии оборудования, транспортных средств.

Взаимоотношения отдела сбыта с другими отделами строятся следующим образом:

С отделом внешнеэкономической деятельности

Получает: заказы-наряды на экспортные поставки с отгрузочными реквизитами и последующими изменениями, перечень заказов-нарядов к исполнению на планируемый год по маршрутам для заказа вагонов.

Представляет: копии отчетов о поставке продукции на экспорт, данные по комплектации и отгрузке продукции на экспорт в соответствии с заданиями и условиями заказов-нарядов.

С отделом маркетинга

Получает: состояние и прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках, сведения о проведении выставок и ярмарок.

Представляет: сведения о заключенных договорах на поставку продукции, данные об отказах от продукции, поквартальные данные о количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами.

С производственно-диспетчерским отделом

Получает: изменения, вносимые в планы выпуска продукции, спецификации для заключения договоров, планы производства продукции, оперативные месячные планы-графики сдачи ее на склады готовой продукции.

Представляет: суточные справки об отгрузке продукции, ежедневный рапорт об отгрузке продукции на экспорт, перечень продукции, по которой сдача остается от согласованного графика, оперативные заявки на изготовление отдельных видов продукции, поквартальные данные об общем количестве продукции, поставляемой по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами.

С отделом материально-технического снабжения.

Получает: лимитно-заборные карты на получение материалов, графики завоза материалов на предприятие.

Представляет: заявки на все необходимые материалы с указанием сроков их завоза.

С транспортным отделом.

Получает: месячные, декадные и суточные планы отгрузки готовой продукции всеми видами транспорта, планы-графики завоза запчастей, комплектующих изделий и т.п. на склады сбыта.

Представляет: годовой, квартальный и месячный номенклатурный план отгрузки готовой продукции, намеченные изменения планов отгрузки, заявки на подачу железнодорожного подвижного состава, контейнеров и автотранспорта.

С финансовым отделом.

Получает: извещения банка о выставленных заказчиками аккредитивах, утвержденные нормативы оборотных средств по готовой продукции.

Представляет: договоры на поставку готовой продукции (для согласования), планы отгрузки товарной продукции, данные о запасах готовой продукции и их соответствии нормативам, документацию на отгруженную продукцию.

С планово-экономическим отделом.

Получает: планы производства и технико-экономические нормативы, утвержденные цены на продукцию.

Представляет: сведения об отгрузке продукции потребителям. Сведения об остатках готовой продукции на складах отела сбыта, данные о недопоставке продукции по договорам, отчет о выполнении поставок с учетом заключенных договоров.

С отделом технического контроля.

Получает: документы. удостоверяющие качество продукции, сведения о поступивших рекламациях на продукцию, документацию, подлежащую отправке заказчику вместе с готовой продукцией.

Представляет: заполненные упаковочные листы.

С бухгалтерией.

Получает: квартальные итоговые данные о движении готовой продукции, итоги инвентаризации готовой продукции, данные о наличии на складе готовой продукции.

Представляет: товарно-транспортные накладные и прилагаемые к ним документы на отгрузку готовой продукции, ведомости на железнодорожный тариф, инвентаризационные ведомости готовой продукции.

С юридическим отделом.

Получает: завизированные проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера, договоров, заключения или ответы на заявленные претензии и иски.

Представляет: проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера для проверки их соответствия требованиям законодательства и визирования; проекты договоров, материалы для заявления претензий и исков.

С производственными подразделениями.

Получает: данные о выполнении планов поставки по номенклатуре в разрезе заключенных договоров, ежемесячные отчеты о выполнении плана изготовления, отгрузки и остатках продукции.

Представляет: планы поставок готовой продукции, указания об очередности поставок готовой продукции, графики поставки продукции в соответствии с заключенными договорами.

Эффективное взаимодействие с другими структурными подразделениями позволяет обеспечить четкое и своевременное исполнение обязательств по договорам с потребителями.

Книга директора по сбыту (Б. А. Жалило, 2008)

1.2. Как продать себя коллективу?

– Дяденька, дяденька, купите кирпич!

– Мальчик, отстань, я же у тебя вчера уже купил один кирпич!

– А я вам самочку принес, для пары…

Народный анекдот

Вас обманули! Вам дали гораздо лучший мех! Это – шанхайский барс!

И. Ильф и Е. Петров. «Двенадцать стульев»

Если вас смущает слово «продать», и для вас оно несет какой-то негативный оттенок, пожалуйста, закройте книгу, отложите ее, подумайте, почему вы так воспринимаете это слово, раскрасьте его в позитив. И только после этого продолжайте читать.

Если слово «продать» вас не смущает, продолжайте читать.

Прежде всего продайте себя руководству. В этом случае у вас будет гораздо больше рычагов для управления коллективом, будут авторитет, поддержка, формальная власть.

Для успешной «продажи» чего-либо руководителю нужно понять, что все руководители (на всех уровнях) в бизнесе ежедневно принимают инвестиционные решения. Да, ежедневно, принимая решение о том, что мы делаем, на что тратим свое время и время подчиненных, на что расходуем деньги и другие ресурсы, мы фактически принимаем именно инвестиционные решения. Мы постоянно решаем, на что потратим (или во что инвестируем) ресурсы компании. Для того чтобы быть уверенными в правильности наших решений с точки зрения бизнеса, необходимо сравнивать выгоды от прилагаемых усилий и затраты, требуемые для получения этих выгод.

Для того чтобы «продать» идею, например вашему шефу, нужно понять, что, оценивая ваше предложение, он принимает инвестиционное решение. Покажите ему, что требуется «инвестировать» и что он и компания получат в качестве возврата (естественно, я имею в виду не только финансовый результат, но и то, что обеспечит или будет развивать способность бизнеса зарабатывать в будущем). Исключением могут быть разве что чрезвычайно эмоциональные руководители или руководители некоторых некоммерческих организаций.

Помогите ему увидеть перевес возврата над инвестициями. Покажите, насколько рискованна будет эта инвестиция и как минимизировать риск. И запомните, если вы предлагаете какие-то действия, мероприятия – вы говорите о затратах. Какими бы оптимальными и скромными они ни были, руководителю они покажутся слишком высокими. Любой руководитель хочет минимизировать затраты. В то же время, когда нам очень нравится какая-нибудь вещь, мы уговариваем себя и покупаем ее даже тогда, когда она стоит по нашим меркам очень дорого… Вывод? Сделайте так, чтобы руководитель увидел вначале все выгоды предложения, все, что поможет предложению понравиться. И только тогда, когда руководитель захочет вкусить плодов решения, можно выкладывать свое предложение и объяснять, что требуется для его реализации, – т. е. называть цену того, что он хочет. Если вы преуспели в первой части, то вторая часть предложения покажется не столь страшной и решение будет принято.

Напомню также: чтобы продать что-либо, нужно вначале завоевать доверие и понравиться самому. А для этого просмотрите еще раз, кому доверяет собственник (следовательно, и его «наместник» – генеральный директор) и что для них важно. Выучите их «язык». Подумайте, о чем стоит говорить (о возможностях, результатах и пути их достижения), а о чем не стоит (о своих проблемах, о затратах). Научитесь им продавать, аргументировать, умело справляться с их возражениями.

Замечу, что руководители, которым вы что-либо говорите, умны и восприимчивы к возможностям. Иначе они не смогли бы оказаться на позиции вашего руководителя. Поэтому, даже если с первого раза вы не смогли донести какую-то важную мысль до руководителя, попробуйте еще и еще. Максимум с третьего захода у вас должно получиться, если, конечно, мысль разумная и стоящая. Как минимум, руководитель поймет, что поскольку вы пришли с тем же вопросом во второй и третий раз, значит нужно, хотя бы, обратить внимание на то, что вы предлагаете.

Еще один совет: придайте решению положительную эмоциональную окраску. Пусть руководитель принимает решение не просто на основании голых цифр – ваших расчетов рентабельности. Сделайте так, чтобы предложение ему нравилось, чтобы оно было правильным, патриотичным, честным, благородным решением мудрого руководителя. Пусть и само принятие решения, и решение будут для него приятными.

Американцы говорят: «Мало быть хорошим парнем, нужно, чтобы об этом знали другие…» А нам всем известно другое: абсолютно бездарную идею можно оформить так, что все будут от нее в восторге и с удовольствием поддержат. В то же время самую гениальную идею можно загубить плохим ее представлением другим. Для того чтобы добиваться своего, необходимо еще научиться технике презентации, причем как устной, так и технике составления отчетов, письменных предложений и другой документации.

Как убедить человека в своей правоте и оптимальности нашего предложения? Никак! Это невозможно по той простой причине, что есть две категории мнений: «мое» и «неправильное». По любому поводу у нас существует своя точка зрения, и мы готовы спорить с высказанной, хотя бы про себя. Особенность людей такова, что не спорим мы только сами с собой\ По крайней мере, если не страдаем раздвоением личности. Поэтому единственный способ убедить человека в чем-либо – помочь ему самому принять такое решение, предложить это как его идею. Если для вас важно само решение и вы не сильно претендуете на авторство, дайте каждому почувствовать, что это его решение, его идея. И пусть он убеждает вас…

На любом семинаре вам расскажут, что существует пять этапов продажи.

1. Установление контакта.

2. Сбор информации, разведка.

3. Презентация предложения.

4. Работа с возражениями.

5. Завершение продажи.

В продаже идеи вашему боссу должно быть тоже пять этапов, причем в той же последовательности. Не вдаваясь в подробности, хочу обратить внимание, что вначале вы изучаете клиента – босса, или коллегу, или подчиненного и только потом предлагаете то, что ему именно сейчас нужно…

В технике продажи существует масса других премудростей. Ими стоит овладеть, если вы хотите научиться добиваться в работе своих целей и убеждать людей. Или вспомнить, если вы ими пользовались, когда сами продавали. Таким образом, тренинг по технике продажи может вполне быть и вашим, а не только тренингом для торгового персонала (менеджеров по продажам) вашей компании. Овладев новыми принципами и методиками работы, вы легко избавитесь от многих проблем, которые возникают сегодня. Кроме того, вам гораздо легче будет даваться внедрение изменений в компании, если вы захотите что-либо перестроить или построить в компании.

Как минимум внедрите основной принцип маркетинга и продажи.

Помните: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой»? Забудьте! Запомните и используйте основной маркетинговый принцип, который гласит: «Поступай с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали…»

Дейл Карнеги очень хорошо проиллюстрировал этот принцип великолепным примером:

Мне нравится земляника со сливками. А рыбе, почему-то, нравятся червяки. Если я иду на рыбалку и хочу поймать рыбу, я беру с собой не землянику со сливками, а червяков.

Итак, прежде чем предложить генеральному директору или собственнику что-либо изменить в компании и чего-либо добиваться, начните свой путь с того, что почувствуйте себя продавцом. Поймите свой «товар» – то, что хотите «вложить в голову» собеседнику, и свои цели. Поймите своего внутреннего клиента. Предложите то, что ему нужно. Помогите ему принять правильное решение. И пожинайте плоды ваших усилий…

Для того чтобы описанная техника продажи применялась к месту, позвольте уточнить, что же надо делать, если ставятся нереальные цели. Прежде всего, следует понять: нереальных целей не бывает (см. главу 4). Нет ничего невозможного, вопрос только в цене и ресурсах. Поэтому и генеральный директор ожидает, что вы никогда не будете спорить с поставленной задачей или сомневаться в ее реалистичности, а станете искать способы ее выполнения. И если требуется, просить помощи и дополнительных ресурсов.

Кстати, когда будете просить ресурсы, учтите еще один важный момент. Сколько нужно просить денег на мероприятие, чтобы получить $1000? Во всяком случае, не $1000, а гораздо больше. Не забывайте, что все мы любим торговаться. И руководитель не исключение из правил. Доставьте ему удовольствие, уступив немножечко в «цене».

Абсолютно те же принципы и технологии продажи мы будем использовать и для продажи коллективу. Прежде всего, давайте попытаемся понять, что важно для ваших подчиненных в тот момент, когда у них появились вы, о чем могут думать и что могут чувствовать ваши подчиненные в этот момент. Это зависит от обстоятельств, в которых вы оказались. Есть следующие основные варианты.

1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.

2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.

3. Ваш предшественник не справлялся и был уволен.

4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.

Рассмотрим каждый из вариантов.

Таблица 1.2. Варианты ситуации в подразделении

Вот что стоит сделать в каждой из описанных ситуаций.

1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.

До начала работы четко очертите ваш круг полномочий и ситуации, в которых вышестоящее руководство может вмешиваться в вашу работу. Важно выслушать видение, идеи, планы предшественника, чтобы понять, чего от него ожидать. Приходите к предшественнику за советами, но принимайте решения сами. Не ссылайтесь на авторитет предшественника, завоюйте свой авторитет с помощью нескольких ярких результатов в первую неделю и месяц. Помните, что люди привыкли работать с вашим предшественником, он уважаем, а вам еще нужно авторитет завоевать. Коллектив вас примет, только если вы продемонстрируете больший профессионализм и более сильную харизму, чем у предшественника. Также можете воспользоваться приемами позиционной/управленческой борьбы, описанными Владимиром Тарасовым. Подготовьте и презентуйте ваш план действий, обсудите его с подчиненными. Для вас очень важно вовлечь их в процесс разработки и принятия этого плана, у них должно быть чувство причастности, они должны считать этот план своим, тогда они не станут сопротивляться его внедрению. Строго следуйте плану, не реагируйте на «статусные войны» подчиненных, направляйте их энергию на достижение результатов. Поставьте совместно с подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.

2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.

Узнайте у вышестоящего руководителя его отношение к случившемуся, станьте «на его сторону баррикады». Проговорите с вышестоящим руководством и с подчиненными те риски, которые описаны в таблице. Старайтесь создавать максимально прозрачную и доверительную атмосферу. Гарантируйте, что кадровых изменений не будет. Покажите, почему с вами лучше, чем с предшественником. Поставьте совместно с руководством и подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.

3. Ваш предшественник не справлялся и был уволен.

Проясните все требования и ожидания, зафиксируйте все цели и планы на бумаге. Согласуйте с руководством план действий. При разработке плана поинтересуйтесь мнением каждого подчиненного (в отдельности). Но план действий обязательно подайте от своего имени. Демонстрируйте уверенность. Старайтесь в манере говорить, готовить документы, одеваться и т. п. максимально отличаться от предшественника. Старайтесь создавать атмосферу четкости, контрастности, возможно даже жесткости. Покажите, что вы ориентированы на результат, а не на личности и отношения. Поставьте совместно с руководством более амбициозные цели и разработайте вместе с подчиненными план их достижения.

4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.

Прежде всего покажите самостоятельно хорошие результаты в первые же дни (результаты своих продаж, решение сложной проблемы, возврат клиента, решение давнего вопроса с другим подразделением). После чего (и только после!) сделайте все, что описано в пункте 3. Но более жестко и контрастно.

Поскольку в первые же дни вы должны завоевать авторитет и доверие, вам нужно получить и продемонстрировать быстрые результаты. Что и как можно сделать, описано в разделе «Программа “30 дней” и первые результаты». До этого проведите анализ своих сильных и слабых сторон. Продумайте, что не стоит демонстрировать (слабые стороны), т. е. чего избегать в первые недели и как себя контролировать, а что, наоборот, нужно использовать. Например, если вы профи в технике продажи – покажите себя; если вы способны обучать – научите одного из подчиненных и продемонстрируйте всем его результаты; если вы знаете что-то такое, что может быть им полезно, поделитесь своим знанием.

Кстати, напомню, что все подчиненные ожидают от вас четкости и определенности. Поэтому не начинайте работу без определенных, формализованных, записанных на бумаге целей, задач и предварительных планов их достижения. Старайтесь четко формулировать свои мысли, требования; когда это возможно, формулируйте их предварительно или параллельно на бумаге. Жестко контролируйте достижения и выполняйте все свои обещания. Авторитет пунктуальности и четкости можно завоевать в мелочах (пунктуальность во времени, документирование, дословное цитирование формулировок, нереагирование на «объяснения и оправдания» и политические игры).

Изначально в работе с подчиненными нужно понять одну простую истину: не ожидайте, что у них ваш уровень понимания, знаний, мотивированности… Если бы это было так, они были бы не подчиненными, а вашими конкурентами. Поэтому ожидания по отношению к подчиненным лучше пусть будут заниженными, а вот требования – повышенными. Это ни в коем случае не означает недооценку или неуважение подчиненных. Просто не удивляйтесь, если им придется объяснять то, что, на ваш взгляд, и так понятно, или что они поймут это по-своему. Осознание подобного позволяет не иметь завышенные ожидания, не усложнять общение, снижать риск и легче находить инструментарий управления. И поможет адаптироваться к уровню подчиненных. Также старайтесь, чтобы основой работы с ними были терпение (принцип гомеопатии) и ориентация на результат (подход и мышление собственника). Кроме того, жесткая ориентация на результат, контрастный подход. Вам важен прежде всего результат, а не эмоции подчиненных или собственные эмоции. Помните? Победителей не судят. А неудачников не любят, и с ними не хотят иметь ничего общего. Даже если такой неудачник – «хороший парень». На всякий случай добавлю еще, что подчиненные ожидают от вас еще и уважения: уважения их личности, их мнения, их времени.

Прокомментирую фразу о терпении и принципе гомеопатии. В отличие от традиционных лекарственных препаратов, гомеопатические содержат ничтожно малые количества действующих веществ. Но принимаются достаточно длительное время, пока не накопятся в организме в нужном количестве и не дадут эффект. То же самое с персоналом. Зачастую бывает трудно добиться от людей быстрого эффекта, скорых изменений в работе. В их «организме» должна «накопиться» в нужном количестве работа с ними, после чего произойдут изменения. Кроме терпения важна настойчивость, тогда терпение не превращается в пассивное ожидание. Настойчивость необходима по причине эффекта сложного процента (накопления) или J-кривой. Посмотрите на показанную ниже таблицу и иллюстрирующий ее график.

Рис. 1.1

Прежде чем прокомментирую таблицу и график, напомню историю об изобретателе шахматной игры. Самый богатый падишах мира решил наградить изобретателя и спросил, какую награду он хочет получить. Тот попросил положить на каждую клеточку шахматной доски зерна пшеницы. На первую клеточку – одно зерно, на вторую – два, на третью – четыре и так далее, каждый раз удваивая количество зерен. У самого богатого в мире падишаха не нашлось столько золота, чтобы купить нужное количество зерен.

Маленькое, но важное дополнение к продаже себя руководству и подчиненным: не забудьте также продать себя коллегам – руководителям других функциональных подразделений компании. Но об этом – далее.

А теперь – комментарий к таблице. Если вы возьмете $1, удвоите его за год, потом удвоите то, что у вас получилось, и так далее в течение 20 лет, то через 20 лет у вас будет… более $500 000!!! Причем основной прирост вы увидите в последние годы. В работе с персоналом, внедрении любых решений происходит такой же эффект: вначале вы «раскручиваете» маховик, а потом он вдруг начинает давать ощутимый результат. Интересно, что очень многим руководителям просто не хватает настойчивости и терпения, чтобы увидеть результаты.

А напоследок – ответ на вопрос: «Как действовать, если вы уже длительное время работаете на позиции директора по сбыту и поняли, что допустили массу ошибок в работе с подчиненными, руководством и коллегами?» Проанализируйте, что именно не сделали, и начинайте делать с сегодняшнего дня. У вас все получится, просто придется потратить немножко больше времени и сил.

После проработки раздела ответьте на вопросы экспресс-теста.

А вообще, вспоминайте о следующем ответе и не унывайте даже в случае неудачи:

– Какая польза нашей фирме от вашей электрической игрушки? – сказал Карл Ортон, президент компании «Вестерн Юнион», Александру Грехему Беллу, предложившему все права на изобретенный им телефон за $100 000.

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
ПАО «Компания»
____________ П.П. Петров

«___»___________ г.

Положение об отделе сбыта

1 Общие положения

1.1 Полное наименование структурного подразделения- отдел сбыта ОАО «Компания» (далее предприятие), сокращенное- ОС.

1.2 Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

1.3 Отдел сбыта создается и ликвидируется приказом генерального директора предприятия.

1.4 Отдел сбыта подчиняется непосредственно коммерческому директору предприятия.

1.5 Отдел сбыта возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом генерального директора предприятия.

1.6 В процессе производственной деятельности отдел сбыта в широких масштабах сотрудничает:

— C отделом кадров;
— С отделом технического контроля;
— С финансовым отделом;
— C бухгалтерией;
— C отделом ценообразования;
— С юридическим отделом;
— С конструкторско-технологическим центром.

1.7 В своей деятельности отдел сбыта руководствуется:

— Уставом предприятия;
— Настоящим Положением;
— Политикой предприятия в области качества и соответствующей документацией системы менеджмента качества;
— Правилами внутреннего распорядка;
— Приказами и распоряжениями предприятия.

2 Цели

2.1 Увеличение объема реализации продукции.

2.2 Получение максимальной прибыли от реализации продукции предприятия.

2.3 Стабильная работа предприятия.

2.4 Удовлетворение потребности потребителя в продукции предприятия в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

3 Функции и задачи

3.1 Организация сбыта продукции.

3.2 Формирование сбытовой сети.

3.3 Подготовка и заключение договоров на реализацию продукции.

3.4 Планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами.

3.5 Учет отгруженной продукции.

3.6 Участие в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, в проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.

3.7 Составление планов поставок и их увязка с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.

3.8 Выполнение плана реализации продукции.

3.9 Контроль за выполнением подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств.

3.10 Согласование планов постановки на производство новых видов продукции.

3.11 Предложения по уменьшению объемов производства продукции, с ограниченным спросом, и снятию продукции, пользующейся низким спросом.

3.12 Координация деятельности складов готовой продукции.

3.13 Подготовка и проведение мероприятий по формированию сбытовой сети.

3.14 Разработка инструкций о скидках, сроках и условиях платежей.

3.15 Подготовка справок о состоянии запасов готовой продукции.

3.16 Разработка и проведение мероприятий по соблюдению режимов экономии, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции.

3.17 Формирование предложений по корректировке цен на предлагаемую продукцию в зависимости от объемов продаж.

3.18 Принятие мер по обеспечению своевременной оплаты поставленной продукции.

3.19 Учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции.

3.20 Своевременное оформление сбытовой документации.Составление предусмотренной отчетности по сбыту, а также отчетов о выполнении планов реализации.

3.21 Расчет сбытовых расходов по отдельным видам продукции, районам сбыта и потребителям, анализ издержек обращения.

3.22 Сбор и систематизация оперативной информации о:

3.22.1 Объемах запасов продукции на складах;

3.22.2 Уровне загрузки производственных мощностей;

3.22.3 Сроках выполнения заказов;

3.22.4 Ценах на все виды продукции и предельных размерах скидок;

3.22.5 Видах упаковки;

3.22.6 Типах отгрузки;

3.22.7 Сроках получения продукции потребителями с момента отгрузки;

3.22.8 Стоимости транспортировки.

3.23 Участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции.

3.24 Рассмотрение поступающих на предприятие претензий потребителей.

3.25 Изучение требований покупателей к качеству, упаковке и ассортименту продукции:

3.25.1 Изучение претензий с выездом к покупателям;

3.25.2 Проведение опросов потребителей;

3.26 Регулирование взаимоотношений с контрагентами, ведение переписки и прием представителей по вопросам реализации продукции и расчетов с ними.

3.27 Разработка и доведение месячных и еженедельных производственных программ выпуска изделий по количеству и ассортименту до производства.

3.28 Обеспечение ежедневного оперативного учета хода производства и выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий.

3.29 Разработка мероприятий по совершенствованию оперативного планирования и текущего учета производства.

3.30 Разработка проекта плана производства на год для формирования тех.промфинплана.

3.31 Формирование транзитных норм отгрузки продукции.

3.32 Выписка, оформление и передача в ТСУ пакета отгрузочных документов.

3.33 Формирование и дополнение базы данных грузополучателей, ж.д. станций, информации по отгрузке готовой продукции.

3.34 Формирование пакета бухгалтерских документов и передача их в бухгалтерию.

3.35 Составление плана подачи контейнеров (вагонов).

3.36 Заключение договоров с транспортными предприятиями для отгрузки готовой продукции различными видами транспорта.

3.37 Формирование заявки на выделение платёжных средств по статьям бюджета (оплата услуг по доставке готовой продукции).

3.38 Контроль за графиком платежей и распределением платежных средств.

3.39 Анализ выполнения плана отгрузки готовой продукции.

4 Внутренняя структура

4.1 Структуру и штатную численность отдела сбыта утверждает генеральный директор предприятия.

4.2 Отдел сбыта имеет в своем составе бюро (регион):

4.2.1 Дальневосточное бюро;

4.2.2 Сибирское бюро;

4.2.3 Уральское бюро;

4.2.4 Центральное бюро;

4.2.5 Бюро производственного заказа.

4.3 Распределение обязанностей между сотрудниками бюро производятся ведущими экономистами бюро.

4.4 Ведущие экономисты бюро подчиняются начальнику отдела сбыта.

4.5 Обязанности ведущих экономистов отдела сбыта определяются начальником в должностных инструкциях.

4.6 Ведущие экономисты и другие работники назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора по представлению начальника отдела сбыта.

4.7 В своей деятельности бюро руководствуется:

4.7.1 Уставом предприятия;

4.7.2 Настоящим Положением;

4.7.3 Политикой предприятия в области качества и соответствующей документацией системы менеджмента качества;

4.7.4 Правилами внутреннего трудового распорядка;

4.7.5 Приказами и распоряжениями предприятия.

5 Права

5.1 Отдел сбыта имеет право:

5.1.1 Давать производственным подразделениям предприятия указания по вопросам связанным со сбытом продукции.

5.1.2 Не принимать от производственных подразделений несоответствующую, некомплектную продукцию.

5.1.3 Запрашивать и получать от всех структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач.

5.1.4 Самостоятельно вести переписку по вопросам реализации продукции, а также по другим вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим решения руководителей предприятия.

5.1.5 Представительствовать в установленном порядке от имени предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями.

5.1.6 Давать разъяснения, рекомендации и указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

5.1.7 Вносить предложения руководству предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц предприятия по результатам проверок.

5.1.8 Проводить совещания и участвовать в совещаниях, проводимых на предприятии по вопросам реализации продукции.

5.2 Начальник отдела сбыта подписывает сбытовые, товарно-сопроводительные документы.

5.3 Начальник отдела сбыта также вправе вносить предложения в отдел кадров и руководству предприятия о перемещении работников отдела, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.

5.4 Вносить изменения в производственную программу и календарные графики выпуска продукции по согласованию с первыми руководителями предприятия, заместителем генерального директора по производству, отделом сбыта.

5.5 Контролировать выполнение производственными подразделениями предприятия работ в сроки, установленные производственной программой и календарными графиками.

5.6 Вносить предложения по совершенствованию организации внутризаводского планирования и повышению эффективности производства.

5.7 Привлекать в установленном порядке специалистов предприятия к проведению исследований по тематике отдела, получению консультаций и представлению заключений по проектам рекомендаций отдела и других работ.

5.8 Давать другим структурным подразделениям предприятия указания по вопросам связанным с отгрузкой готовой продукции.

5.9 Акцептовать документы, подтверждающие оказание услуг.

5.10 Осуществлять связь с другими организациями по вопросам деятельности отдела.

6 Взаимоотношения с другими подразделениями

Для выполнения функций и реализации прав, отдел сбыта взаимодействует:

6.1 C отделом технического контроля:

6.1.1 Подразделение передает:
— документы, подтверждающие качество продукции (сертификаты, паспорта и т.д.);
— документы, сопровождающие продукцию и подлежащие передаче покупателям;
— отчеты (акт-технической проверки изделий, служебные) о рассмотрении рекламаций к качеству продукции, сведений о причинах, послуживших предъявлению рекламаций;
— проекты документов в рамках системы менеджмента качества, необходимые для работы.

6.1.2 Подразделение получает:
— рекламации и претензии к качеству продукции, полученные предприятием от потребителей;
— данные о возврате некачественной, некомплектной продукции;
— документацию системы менеджмента качества, необходимую для работы.

6.2 С конструкторско-технологическим центром:

6.2.1 Подразделение передает:
— извещения о технологических изменениях, внесенных в выпускаемую продукцию;
— проекты введения новых технологий;
— техническую документацию;
— информацию по упаковки продукции при транспортировании и хранении.

6.2.2 Подразделение получает:
— предложения по увеличению объемов производства продукции, пользующейся наибольшим спросом и по запуску в производство новых видов продукции;
— запросы по возможности изготовления двигателей с новым конструктивным исполнением.

6.3 С финансовым отделом:

6.3.1 Подразделение передает:
— информацию по работе с банками;
— информацию банков о выставленных покупателями (заказчиками) аккредитивах;
— извещений о применении финансовых санкций к покупателям (заказчикам), нарушившем обязательства по перечислению денежных средств за приобретенные товары;
— информацию о поступлении денежных средств потребителей.

6.3.2 Подразделение получает:
— информацию о перечислении денежных средств потребителями;
— акты сверок расчетов с потребителями.

6.4 С бухгалтерией:

6.4.1 Подразделение передает:
— итоги инвентаризации продукции;
— счета-фактуры на отгруженную продукцию.

6.4.2 Подразделение получает:
— товарно-сопроводительную документацию.

6.5 С отделом ценообразования:

6.5.1 Подразделение передает:
— обобщенную информацию о спросе на выпускаемую предприятием продукцию, в том числе по отдельным позициям номенклатуры;
— сведения о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемах оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции;
— информацию о состоянии товарного рынка;
— сведения о крупных покупателях продукции (предполагаемых и действительных объемах оборотов, финансовой способности, устойчивости на товарном рынке, пр.).

6.5.2 Подразделение получает:
— Расчет стоимости продукции при заказе по индивидуальным требованиям;
— Прайс-лист предприятия;
— Расчет стоимости продукции при участии в тендерах, электронных торгах;
— Расчет стоимости тары и упаковки.

6.6 С юридическим отделом:

6.6.1 Подразделение передает:
— результаты правовой экспертизы представленных для визирования договоров, приказов, распоряжений, инструкций;
— проекты договоров по реализации продукции;
— предложения по корректировке типовых договоров в зависимости от специфики отдельных контрагентов;
— заключения и ответы на предъявленные контрагентами претензии и иски по поводу нарушений предприятием договорных обязательств;
— согласованные претензии и иски к контрагентам по поводу нарушения ими договорных обязательств;
— разъяснения действующего законодательства и порядка его применения;
— анализ изменений и дополнений гражданского законодательства.

6.6.2 Подразделение получает:
— согласованные условия договоров по реализации продукции;
— предъявленные контрагентами претензии и иски по поводу нарушения или неисполнения предприятием договорных обязательств;
— сведения о нарушениях контрагентами договорных обязательств, несоблюдения сроков оплаты за поставленную продукцию;
— заявки на поиск необходимых нормативно-правовых документов и на разъяснение действующего законодательства.

6.7 С отделом кадров:

6.7.1 Подразделение передает:
— заявки на персонал;
— табели учета рабочего времени.

6.7.2 Подразделение получает:
— резюме соискателей на должность;
— штатное расписание;
— схемы должностных окладов.

7 Ответственность руководителя структурного подразделения

7.1 Ответственность за ненадлежащее и несвоевременное выполнение функций отдела несет начальник отдела сбыта.

7.2 На начальника отдела сбыта возлагается ответственность в случае:

7.2.1 Несоответствия законодательству издаваемых отделом инструкций, приказов, выписываемых счетов, нарушений правил учета и отчетности.

7.2.2 Составления, утверждения и представления недостоверной сводной отчетности и нарушения сроков ее представления в соответствующие подразделения предприятия.

7.2.3 Не обеспечения сохранности товарно-материальных ценностей.

7.2.4 Не обеспечения или ненадлежащего обеспечения руководства предприятия информацией по вопросам работы отдела сбыта.

7.2.5 Использования служебной информации сотрудниками отдела в неслужебных целях.

7.2.6 Несоблюдения трудового распорядка сотрудниками отдела.

7.3 Ответственность сотрудников отдела сбыта устанавливается их должностными инструкциями.

8 Заключение

8.1 Настоящее положение разработано в соответствии с:

8.1.1 Стандартом предприятия МИ СМК «Порядок разработки и внедрения требований к построению, изложению, содержанию и оформлению положения о подразделении».

8.1.2 Действующей на предприятии организационной структурой.

8.1.3 Штатным расписанием.

8.2 В настоящее Положение имеют право вносить предложения об его изменении:

8.2.1 Коммерческий директор;

8.2.2 Начальник отдела сбыта;

8.2.3 Начальник ОК.

8.3 Сроком введения в действие настоящего Положения считать дату утверждения Положения генеральным директором.

8.4 Срок действия утвержденных Положений — 5 лет.

Коммерческий директор К.К. Раскукуев

Согласовано:

Начальник отдела кадров И.И. Иванов

Начальник отдела менеджмента качества В.В. Васильев

Начальник юридического отдела С.С. Сергеев

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *