Оплата труда менеджера по продажам

Режим рабочего дня: как внедрить в отдел продаж

РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ: 5 ПРАВИЛ

Существует ли в вашем коммерческом отделе жесткий порядок работы? Всегда ли вы знаете на что именно тратят драгоценные минуты рабочего времени ваши менеджеры? Уверены ли вы, что вы получаете адекватный ответ от сотрудника в виде ожидаемого результата в обмен на теплый офис и стабильную заработную плату?

Тайм-менеджмент сотрудников отдела продаж — насущный вопрос для любого руководителя. На деятельность, которая не релевантна прямым обязанностям менеджера по привлечению или развитию клиента, часто уходит до 40% рабочего времени сотрудника.

Режим рабочего дня отдела продаж: распределение активностей менеджера

Вам важно, чтобы работник не просто делал дело. Важно, чтобы он делал именно то, что приводит к результату.

С чего начать выстраивать порядок в отделе? Внедряйте Режим рабочего дня по следующим правилам:

Правило № 1. РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ НА ВИДНОМ МЕСТЕ

Первое правило режима дня — важно, чтобы он был. Не рассчитывайте, что календарь в CRM-системе или тренинг по тайм-менеджменту научит ваших продавцов работать по часам.

С четкого расписания распорядка дня начинается регулярный менеджмент и системное управление. Это задача РОПа (Руководителя отдела продаж) четко определить, какое количество времени необходимо уделять на ту или иную активность.

Разместите листок с режимом рабочего дня на видном месте: на двери при входе в офисе, где сидит коммерческий отдел, и на стене рядом с каждым рабочим столом менеджера.

Правило № 2. ПРАВИЛО «ПАКЕТ 1.5»

Режим рабочего дня состоит из блоков по 1.5 часа. В них менеджеры осуществляют активности схожие по своему виду. Правило ограничивает менеджера осуществлять в блоке иную деятельность.

Выделяйте блоки под холодные звонки, под подготовку КП, повторные письма и звонки клиентам. Чем больше ваши активности осуществляются пакетами со схожими видами работ, тем выше будет результат.

Скорость и качество выполнения деятельности одного вида всегда растут.

Режим рабочего дня: отдел продаж

Правило № 3. ПРАВИЛО 1.5 / 10

Режим рабочего дня отдела продаж состоит из блоков по 1.5 часа каждый. Блок содержит активности, которые менеджер обязан выполнять в строго определенное время дня.

Перерывы между блоками содержат 10 минут. Это личное время, в течение которого менеджер может выпить чашку кофе или выйти на перекур.

Любое хождение по офису и выход за пределы рабочей зоны коммерческого отдела запрещены.

Правило № 4. РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ ПРИВЯЗАН К МОДЕЛИ И ГЕОГРАФИИ ПРОДАЖ

Блоки режима содержат активности, которые привязаны к следующим параметрам:

  1. Модель продаж. Если вы делаете холодные звонки, то режим дня должен содержать блок, в течение которого менеджеры звонят по холоду. И не осуществляют другие активности (не отвечают на входящие письма, не готовят КП и проч.);///
  2. Процесс продаж. Все действия продавца направлены на то, чтобы пройти определенные этапы бизнес-процесса продажи. Формируйте режим рабочего дня под требования этапов бизнес-процесса: если у вас есть встречи с клиентами, отведите под них определенный день недели и проводите встречи «пакетами» по несколько встреч в течение одного дня; если вы продаете только по телефону — выделите в режиме дня блок только на подготовку КП, презентаций и писем, а также на повторные звонки клиентам;///
  3. География продаж. Если вы работаете с регионами другого часового пояса, начинайте рабочий день раньше (не с 10:00, а с 9:00 или 8:00). Вы можете создать индивидуальный режим дня специально для менеджера, который работает с отдаленными регионами.

Правило № 5 ЭККАУНТИНГ ПОДЧИНЯЕТСЯ РЕЖИМУ ДНЯ ПРОДАВЦОВ

Нужен ли режим рабочего дня для менеджеров отдела клиентского сервиса?

Да. Но есть нюансы.

Оба коммерческих подразделения (и отдел продаж, и отдела эккаунтинга) в идеале должны размещаться в одном помещении. Это сплотит команду и повысит качество работы эккаунтинга (избавит «старичков» от звездной болезни и увеличит продажи по текущей базе).

Обе команды должны работать совместно и не разделяться стенами офиса.

Поэтому эккаунтинг имеет такое же расписание дня, как и у менеджеров отдела продаж: блоки времени на работу и блоки времени на перерывы.

Однако виды активностей в каждом блоке дня у эккаунтинга произвольные для каждого менеджера. Содержание блоков должно регулироваться руководителем клиентского сервиса на утренней планерке. Основной инструмент за контролем эффективности рабочего дня эккаунтинга — это ежедневный отчет по выполнению определенных KPI.

РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ: ПЛАНЁРКА

В обязательном порядке включайте в распорядок дня утреннюю планёрку.

Цели планёрки:

  1. подвести итоги выполнения планов продаж за предыдущий рабочий день;***
  2. указать на ошибки в отчетности и результатах за предыдущий день;
  3. скорректировать планы и задачи на текущий день;
  4. замотивировать на результат.

Как базовый элемент регулярного менеджмента для РОПа планёрка помогает задать команде продавцов нужное направление в работе.

Главная задача режима дня организовать деятельность отдела продаж так, чтобы ни одна минута рабочего времени не была потеряна.

Режим рабочего дня отдела продаж: планёрка

Планёрка обеспечивает рабочий настрой и явно дает понять менеджерам, что они находятся под неусыпным контролем РОПа.

В анализе результатов за предыдущий день озвучивайте следующие пункты:

  1. объем продаж по отделу в % от плана на месяц;
  2. объем продаж по каждому менеджеру в % от плана на месяц;
  3. наилучший и наихудший результаты по отделу;
  4. победы по сложным клиентам и закрытиям за день;
  5. результаты сложных переговоров и личных встреч за день.

В планировании на текущий день обращайте внимание на следующие моменты:

  1. корректировки по встречам с клиентами, в которых участвует РОП;
  2. корректировки по задачам и KPI (по необходимости);
  3. изменения в регламентах и стандартах работы с клиентами.

РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ: ХОЛОДНЫЕ ЗВОНКИ

Для хорошего результата в холодных звонках запускайте их только в пакетном формате и не позволяйте сотрудникам других подразделений прерывать этот процесс.

Чем больше людей звонит одновременно и без перерывов в течение 1.5 часов, тем лучшим будет результат.

Есть нюанс: заполнение данных клиента в CRM-системе требует времени. Для сложных продаж разработайте Анкету клиента в бумажном виде. Её будет легко заполнить и занести в CRM в специально отведенное для этой активности время в течение дня.

Используйте в работе скрипты холодных звонков, а также установите регламент оптимальной длительности разговора с клиентом, который проявил интерес к вашему продукту. Обычно длительность беседы до назначения следующего события с клиентом не должна превышать 7-ми минут.

Формируйте режим дня вашего отдела так, чтобы каждый менеджер звонил «по холоду» не менее 2,5 часов. При правильном режиме и нормативах каждый менеджер обработает не менее 50 клиентов готовых к заказу за неделю, а это 200 клиентов в месяц. Это цифры для отдела, в котором на первичную квалификацию выделены колл-менеджеры. В случае, если ваши менеджеры делают первичные холодные звонки и закрывают клиентов, цифры будут ниже.

РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ: ПЕРЕРЫВЫ

Перерывы в режиме рабочего дня выделены только для того, чтобы менеджер успел осуществить перезагрузку и выпить воды.

Помните, что категорически нельзя увеличивать время для перерыва в работе. Строго следите за тем, чтобы режим рабочего дня содержал не более 2-х 10-ти минутных перерывов и одного часового перерыва на обед.

Обмен мнениями по работе упаковывайте в вечерний «Разбор полётов» и препятствуйте сборам менеджеров вне этого собрания.

РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ: РАЗБОР ПОЛЁТОВ

Завершайте работу «разбором полётов» — мероприятием, которое особенно полезно проводить ежедневно в молодых отделах продаж.

Разбор полётов — это собрание всех сотрудников отдела продаж для совместного подведения итогов дня. В случае, если вы только заступили на должность РОПа, создаёте отдел продаж с нуля или разрабатываете технологию продаж клиентам, эта активность поможет в сжатые сроки получить всю необходимую информацию с рынка, а также объединить и зарядить команду на результат.

Кроме этого, разбор полетов поможет вам снизить издержки на обучение менеджеров. Закрепление пройденного на тренингах активных продаж происходит в работе в поле. Но каким бы талантливым ни был тренер по продажам, в поле обязательно возникнут сложные вопросы, которые потребуют от РОПа вмешательства и помощи.

Вы можете ответить на вопрос менеджера в течение рабочего дня. Вечером во время Разбора полётов попросите менеджера рассказать всем сотрудникам отдела продаж в чем была проблема, и как он ее решил. Это обеспечит активное обучение продажам всего коллектива.

РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ: КАК ВНЕДРИТЬ

Внедрение четкого расписания может пройти нелегко. Особенно в зрелых отделах продаж.

Для того, чтобы внедрение прошло быстро, воспользуйтесь нашими рекомендациями:

► 1. Внедрите в стандартные KPI норматив по соблюдению режима рабочего дня;

► 2. Внедрите «Журнал учета рабочего времени»: в распечатанном (не в электронном!) виде и разместите Журнал при входе в коммерческое подразделение. Журнал наглядно покажет всем сотрудникам опоздавших;

Режим рабочего дня: Журнал учета рабочего времени

► 3. На магнитной доске ведите записи запланированных на день выездов и переговоров: тем, кто остается в офисе должно быть понятно где и чем занимаются остальные сотрудники;///

► 4. Если вы РОП, возьмите за правило никогда не опаздывать: приходите на работу на 30 минут раньше, уходите с работы на 1 час позже после всех сотрудников.

► 5. Проведите учёт рабочего времени: проконтролируйте, на какие активности ваши менеджеры тратят своё время. С помощью методики учета рабочего времени выявите хронофаги и «узкие зоны» вашего процесса продажи.

Режим рабочего дня: Карта рабочего дня

На основании полученных данных скорректируйте режим рабочего дня.

Мы поделились с вами рекомендациями по созданию и внедрению Режима рабочего дня отдела продаж. Используйте наши советы для увеличения ваших продаж.

Зарплата удаленного менеджера по продажам: сколько и за что платить

Правильный подход к формированию фонда заработной платы для отдела продаж – основа успешного бизнеса. Сделаем его недостаточным – не получим нужные продажи, демотивируем сотрудников и даже потеряем лучших из них. Определим выше своих возможностей – снизим прибыль и даже уйдем в минус. Поэтому придется тщательно подойти к вопросу структуры оплаты труда продавцов, работающих дистанционно, оценки показателей, по которым будут проводиться расчеты, и определить размер совокупного дохода с учетом выполнения продавцом всех требований компании.

Оценка рынка

Чтобы разобраться с тем, сколько должны получать менеджеры по продажам, работающие на удаленке, необходимо оценить текущую рыночную ситуацию.

При оценке стоимости продавцов важно помнить главный принцип: сравнивать нужно сравнимое. Нельзя делать выводы на основании данных по зарплатам менеджеров, торгующих металлом или топливом, если ваша компания занимается продажей товаров для дома.

Если информация нужна очень оперативно, то можно воспользоваться готовыми данными, предоставляемыми на сайтах поиска работы. Минусы такой аналитики:

  • не всегда известно, какие факторы оценивались;
  • можно не найти данных по своему рынку, придется полагаться на средние значения;
  • отсутствует информация по интересующему вас региону/городу.

Если мониторить уровень рыночных зарплат своими силами, то для более полной картины лучше получить данные в разрезе:

  • предложения компаний – анализ вакансий;
  • ожидания кандидатов – анализ резюме.

Учитывая, что новые менеджеры могут работать дистанционно из любого города, можно посмотреть рыночные условия, предлагаемые в разных регионах. Поскольку важно понять, сколько платят продавцам, работающим на удаленке, то желательно найти предложения с аналогичным графиком и формой работы.

№ п/п Должность Вид занятости (офис, удаленка) Заработная плата (можно разделить на два столбца: оклад и доход) Регион Город Опыт работы в должности Образование Дополнительные требования Обязанности

Графа «Обязанности» поможет определить разницу в структуре дохода для менеджеров – хантеров, фермеров или КАМов.

При необходимости в мониторинг можно добавить информацию об отраслевой принадлежности компании или типе бизнеса, например, оптовые продажи, интернет-магазин, что позволит из общей массы полученных данных выбрать те компании, в которых менеджеры уже работают дистанционно.

Второй вариант мониторинга – оценка уровня дохода, определяемого самими кандидатами. Может проводиться по следующему шаблону.

№ п/п Должность Заработная плата Регион Город Опыт работы в должности Образование Возраст

Дополнительно можно включить в анализ информацию о последнем месте работы – типе бизнеса или продаваемой продукции или услугах, и в последствии отфильтровать тех, кто работает на удаленке и на вашем рынке.

Структура дохода

Существует несколько систем оплаты труда, эффективность которых значительно отличается. Она в одинаковой мере относится как к менеджерам, работающим офлайн, так и тем, кто трудится на удаленке.

Только оклад

Самый удобный для менеджера-дистанционщика и критично невыгодный для работодателя. Продавец замотивирован в этом случае выходить на работу, но не продавать. Все варианты установить зависимость размера оклада от выполнения плана – за пределами законодательства. Окладная часть зависит только от количества отработанных дней, и никакие иные факторы на нее повлиять не могут.

Оклад + % от продаж

Достаточно распространенная, но не самая эффективная схема, особенно в том случае, если в структуре дохода оклад будет выше, чем сумма %, начисляемая за совершенные продажи. Низкоэффективными можно считать также варианты с соотношением фиксированной и переменной частей 50/50, 60/40. Причина – возможность прожить на оклад, поэтому менеджер будет включаться активнее в выполнение плана продаж, когда возрастает потребность в увеличении дохода.

Оклад + премия + бонус

Наиболее оптимальная схема, стимулирующая менеджера продавать больше. Поскольку теперь он может влиять на итоговый размер своего дохода, выполняя требования компании по двум структурным частям мотивации. Но работать этот вариант будет только в том случае, если правильно определены соотношения каждой из частей в структуре итогового дохода.

Соотношение частей напрямую зависит от специфики функционала дистанционного менеджера по продажам. Оклад в общей структуре дохода может составлять от 20 до 40 %. При этом наибольшие суммы фиксированной части получают те, чей функционал сложнее. В продажах – это КАМы, отвечающие за работу с ключевыми клиентами. Их ошибки и недоработки стоят компании дорого, ведь они могут привести к потере клиентов.

Сам размер фиксированной части необходимо определять по рынку, проведя соответствующий мониторинг. Также не стоит думать, что получится сэкономить, снизив уровень оплаты, оправдывая этот шаг дистанционным форматом работы. Профессиональные КАМы получают высокие оклады вне зависимости от того, находятся они в офисе или работают дома.

Отличия мотивации для дистанционных и офлайн-менеджеров

Структура дохода удаленного менеджера может быть полностью идентична мотивационной схеме, предлагаемой обычному продажнику. Но все дело в нюансах построения системы.

Например, можно оставить три части дохода: оклад + мягкий оклад + бонус, но внести изменения внутри двух переменных частей.

Мягкий оклад

В этом случае мы можем менять значения KPI. Сами показатели, по-прежнему, должны находиться в рамках функционала должности, полномочий и ответственности менеджера. Компания вправе изменить планы по каждому показателю. Поскольку теперь менеджер не выезжает на встречи, не тратит время на перемещения, значит, в его рабочем дне появилось рабочее время, которое он должен использовать на дополнительные звонки. Значит, теперь план по звонкам или отправке коммерческих предложений может быть увеличен.

При переходе на удаленку менеджеру могут добавить новые функции. Например, теперь он должен обрабатывать обращения с сайта компании или интернет-магазина, прозванивать холодные лиды. Соответственно, в структуре показателей появятся новые KPI по количеству обработанных обращений с определенным сроком реакции на запрос клиента или план по холодным звонкам, которого раньше не было.

Но нужно помнить, что по-прежнему сохраняется правило по количеству KPI. Самое оптимальное их количество – три. Не рекомендуется создавать более пяти показателей.

Еще один момент, о котором необходимо помнить, формируя систему оплаты труда менеджера-дистанционщика. Выполнять задачи он будет эффективно в том случае, если для показателей правильно сбалансированы весовые значения. Если их поставить, например, для трех показателей в пропорции 20/10/70, понятно, что выполнять он будет последний KPI, поскольку именно за счет него будет формироваться общий размер премии.

И, наконец, уравновесить систему KPI можно, определив общий порог выполнения каждого показателя. Например, если план хотя бы по одному из них выполнен менее чем на N %, премия начисляться не будет.

Бонусы

В части бонусной схемы изменения касаются в основном самих цифр планов по продажам. Можно менять плановые показатели в сторону увеличения, ведь рабочего времени у менеджера становится больше. Правда, стоит это делать с поправкой на кризис, когда это не всегда возможно. Скорее, в этом случае, важно сохранить цифры выполнения планов на прежнем докризисном уровне.

И снова устанавливаем пороговые значения по выполнению планов. Здесь каждая компания действует по своему усмотрению. Но какие бы цифры ни выбирались, необходимо установить порог:

  • недостижение плана;
  • перевыполнения плановых значений, за что менеджер должен быть поощрен увеличением выплат.

Пороги могут устанавливаться следующим образом:

Значение выполнения плана в % % от оборота/выручки В привязке к твердому окладу Применение коэффициентов (бонус при 100 % выполнения плана имеет фиксированное значение, например, 30 000 руб. и т. д)
Выше 100 % – перевыполнение плана 1,5% 2 оклада 1,5
90–100 % 1% 1 оклад 1
80–90 % 0,5% ½ оклада 0,5
Менее 80 % Бонус не выплачивается

Система должна быть простой, понятной и прозрачной, чтобы менеджер мог в любой момент времени рассчитать размер бонуса или премии, не затрачивая на это усилий, применяя сложные формулы.

Стоит помнить, что плохо просчитанный, заниженный личный план продаж менеджеров приведет к увеличению фонда оплаты труда: продавцы будут легко перевыполнять планы, а компании придется выполнять свои обещания и платить увеличенные бонусы.

Артем Казаков

AXES Management

Сегодня очень модно говорить о нематериальных мотивациях. Они воспитывают лояльность, влияют на эффективность работы. Все так. Но не нужно забывать при этом о денежных выплатах. Они редко измеряются банальным окладом. Без возможности регулярно зарабатывать больше ни один нормальный сотрудник в области продаж трудиться не будет.

В 2006 году работодатели в России были вынуждены повышать заработные платы сотрудникам выше запланированных сумм. Лидирующие позиции среди них занимает персонал, непосредственно связанный с продажами. Причина – дефицит профессионалов. Компании пытаются удержать опытных специалистов и при малейшей опасности их перехода в другую организацию готовы повысить уровень материального вознаграждения. Между тем в любой серьезной фирме в отделе продаж существует своя, отличная от других подразделений система оплаты труда. Это обусловлено тем, что результаты работы «сейлзов» почти всегда можно измерить, а продажи – приоритетное направление для любой компании. «Система мотивации менеджеров по продажам более агрессивная, более жесткая и больше завязана на переменную часть, чем у других специальностей», – считает Роман Иванов, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Да, но по какой схеме строятся сами системы?

«Голый» процент

Самая шальная пришла к нам с Запада в 1990-х. Страховые компании в большом количестве привлекали агентов, которые для достижения необходимых показателей страховали всех своих родственников и друзей. Естественно, планки были завышены, а проценты никому не выплачивались. Пока организации бесплатно приобретали клиентскую базу, данная схема материальной мотивации получала не самую благоприятную репутацию. Согласно данным Национального союза кадровиков (НСК), сегодня только 5% российских компаний на базе голого процента платят заработную плату менеджерам по продажам. Чаще всего это делают организации, выстраивающие свой бизнес по принципу активных продаж или сетевого маркетинга.

«Данная схема оплаты провоцирует высокую текучесть кадров, которая зачастую даже не связана с тем, как компания относится к сотрудникам и какой стиль менеджмента в ней используется, – говорит Инна Овсянникова, генеральный директор компании «Гамма». – С другой стороны, если работники ясно понимают цели компании, видят свои карьерные перспективы и знают, что компания их «не кинет», то система мотивации работает вполне эффективно». Голый процент имеет смысл использовать в том случае, если компания работает напрямую со своими потребителями, товар или услуга не очень сложные, есть разработанные стандарты продаж и технология обучения вновь прибывших сотрудников. Наиболее эффективна эта схема на этапе выхода на рынок, когда идет экспоненциальный рост клиентской базы. Сотрудник может «взять, сколько добудет и унесет». Главное – заработать как можно больше для компании, а значит, для себя.

Может показаться, что нет никаких особых рисков. Заключая малое число сделок, получая при этом свой законный процент, агент не просит зарплаты. Но он может занимать рабочее место, телефон, пользоваться Интернетом и отвлекать других сослуживцев. К тому же, какой компании нужно обилие неликвидного товара на складе? Важно отметить еще и то, что подобная система оплаты усложняет планирование. С другой стороны, сотрудник рано или поздно достигает определенного потолка. «Схема с голым процентом многим хороша, но она снижает управляемость агентов, – говорит Сергей Львов, генеральный директор AXES Management. – В такой схеме продавец, особенно успешный, становится, по сути, независимым бизнес-партнером, и возможность управлять им снижается. К примеру, очень трудно заставить агентов выполнять какие-то дополнительные поручения, не приносящие им дохода (в частности, заполнять разного рода отчеты или передавать свои знания)». Поэтому компания может определять пропорцию, не только исходя из финансовых соображений. В качестве иллюстрации: в страховых компаниях повсеместная практика продаж – внештатные агенты, которые получают голый процент, но, к примеру, в «Росгосстрахе» есть часть агентов в штате.

Фундамент заработной платы

Как показывает статистика, менеджеров по продажам оклад устраивает больше, чем одни проценты. Согласно данным НСК, только за оклад готовы работать 7% опрошенных «сейлзов». Здесь можно говорить об уверенности сотрудника в завтрашнем дне, в стабильности работы компании. Лучше, как говорится, синица в руках, чем журавль в небе. Наиболее часто подобные схемы оплаты используются в компаниях, реализующих технологически сложную продукцию, где очень высокие требования к квалификации. Это могут быть системные интеграторы, поставщики инжиниринговых услуг, работающие по проектному принципу. Особенностью подобных работ является то, что на проработку и заключение контрактов уходит несколько месяцев, и участие в этом процессе принимают сотрудники различных подразделений, зачастую не связанные с продажами. «Такая схема применима на стадии становления новой компании или в период нестабильной ситуации, когда менеджер не может повлиять на объем продаж по объективным причинам», – полагает Инна Овсянникова.

Нужно понимать, что во всех этих случаях оклад составляет серьезную сумму, к тому же год от года она увеличивается. Исследование Ernst & Young отмечает тенденцию к увеличению уровня вознаграждения всех категорий персонала. Однако наиболее заметное повышение зарплат – среди сотрудников высшего и среднего звена.

Сам оклад обычно устанавливается, исходя из должности, роль которой в разных компаниях может существенно отличаться. В одном случае все продажи делает непосредственно коммерческий директор. Менеджеры по продажам лишь «подхватывают» сделку и доводят ее технически, когда принципиальная договоренность на «уровне генералов» уже достигнута. В другом случае менеджеры самостоятельно осуществляют продажи на всех этапах. Очевидно, что ценность таких менеджеров выше. «Для того чтобы определить внутреннюю ценность должностей в организации (привести их к одному знаменателю), применяется грейдирование, – рассказывает Сергей Львов. – Обычно грейдируются только оклады. Размеры премий и совокупного дохода учитываются, но рассматриваются отдельно».

Второй подход – установление оклада, исходя из «рыночной» стоимости той или иной должности (market pricing). Он несет в себе другую логику. Допустим, в организации роль системного администратора сведена к минимуму. Его вклад в общий результат незначителен и оценивается в $­100. Но если попытаться найти на рынке специалиста за такие деньги, станет понятно, что это невозможно. Придется заплатить минимум $­700. «Сейчас большинство экспертов сходятся на том, что оптимальный подход к построению системы окладов – это микст грейдирования и market pricing. То есть в компании проводится грейдирование, а потом для отдельных должностей делаются коррективы, – продолжает Сергей Львов. – Я тоже солидарен с этим мнением, хотя нужно отметить, что в последние годы в России влияние market pricing становится все более существенным».

В принципе менеджер по продажам редко хочет работать за оклад. В душе он предприниматель, который всегда просчитывает свою выгоду. Поэтому третьим по популярности видом вознаграждения после базовой заработной платы является оклад плюс фиксированная премия. Этот вид мотивации отметили 7,5% опрошенных. Премия может выплачиваться по итогам работы за месяц, квартал или год. «Сроки выплаты премии различны для разных компаний и определяются главным образом бизнес-циклом, в котором живет фирма и менеджер. Если речь идет о продуктах FMCG, то выплата премии менеджеру по продажам может осуществляться раз в месяц или раз в квартал, – полагает Роман Иванов. – Если компания занимается продажами высокотехнологичного оборудования, когда только предпродажная подготовка занимает 2 – 3 месяца, а сама продажа и поступление денег в силу сложных финансовых (например, лизинговых) схем реализуется в течение нескольких лет после подписания контракта, то система мотивации будет, скорее всего, годовая, с отсроченными выплатами около 2 – 3 лет».

«Основной формой денежной мотивации в DuPont считается оклад. Однако помимо оклада предусмотрен годовой бонус (в том числе и для менеджеров по продажам), размер которого может варьироваться, – говорит HR-менеджер компании DuPont Тимофей Межерицкий. – Он зависит от трех основных факторов: изменения показателей бизнеса, в котором занят работник в общекорпоративном масштабе, результатов, достигнутых страной, где находится подразделение компании. А также личного вклада служащего в результаты компании, который определяется руководителем на основании ежегодной процедуры оценки трудовой деятельности каждого сотрудника. Важно подчеркнуть, что эта оценка проводится совместно сотрудником и руководителем». По данным Ernst & Young, премия составляет в среднем 18 – 32% от годовой заработной платы.

Учитывайте, что чаще всего соискатели интересуются именно фиксированной частью заработной платы, то есть планы выполнять никто из них не собирается. Можно, конечно, понять людей, у которых был отрицательный опыт работы в компаниях, где система планирования была устроена таким образом, что поставленный план было выполнить нереально. Все боятся нестабильности.

Переменные части

Если компания делает ставку на стратегические продажи, в основе которых известность торговой марки, имидж компании на рынке, специально разработанная технология продаж, ее система мотивации будет предусматривать как оклад, так и бонусную составляющую. Это основа большинства мотивационных схем, применяемых в отношении менеджеров по продажам. 80% респондентов НСК отметили именно ее. «В основе премирования могут лежать различные подходы: это и комиссионная схема с ограничением или без него, и процент от заработной платы, и балльная система с комбинациями комиссии, и процента от зарплаты, – объясняет Карина Миронова, заместитель директора по персоналу, начальник отдела мотивационного развития Альфа-банка. – Такое разнообразие подходов вызвано большим количеством продаваемых банковских продуктов и широким спектром каналов продаж. Главное, что объединяет все наши программы премирования, – все выплаты по ним должны быть экономически обоснованными».

Конечно, не всегда все получается гладко, как хотелось бы. «В нашей практике было несколько интересных случаев сбоя схемы, рассказанных нашими кандидатами. Один из них с зарплатными ожиданиями в $­7000 претендовал на должность директора по организационному развитию. Подходящей вакансии на тот момент не нашлось, и он согласился на интересную для него позицию с фиксированным окладом в $­5000 и гарантированным бонусом, – вспоминает Ольга Литвинова, консультант департамента HR хедхантинговой компании Cornerstone. – Специалист оказался хорошим сотрудником и исправно выполнял свои должностные обязанности, но обещанный бонус он так и не получил. Руководство компании придумывало все новые и новые причины отказа, ставило все новые и новые условия для получения обещанных денег».

Дело в том, что многие российские фирмы под влиянием моды предлагают бонусные программы, но четко не прописывают схему получения премий, благодаря чему появляется возможность не выплачивать бонус в дальнейшем. В борьбе за лояльность работников нужно четко определять соотношение фиксированной и переменной части оплаты труда. «Оно сильно варьируется и от компании к компании, и внутри одной организации (например, чемпионы по продажам могут получать бонус, равный окладу (50 на 50) и выше, а аутсайдеры не получать вовсе (100%-ный оклад), – считает Сергей Львов. – Однако в большинстве компаний бонус менеджеров по продажам составляет от 10 до 50% их общего заработка». Размер бонуса может зависеть от многих факторов: сложности продукта; сложности рынка; стоимости сделки (как правило, чем выше объем, тем ниже процент); трудозатрат, необходимых для совершения сделки; ассортиментной и маркетинговой политики; а также от квалификационного уровня (грейда), который сотрудник занимает в организации. Говоря о размере бонуса, нужно отметить еще один момент – чем мерить. Бонус может быть привязан к зарплате и измеряться в долях оклада, может являться процентом от объема продаж, маржинального дохода, прибыли.

«Как правило, в организации существует несколько категорий продавцов с разными объемами продаж и соответственно разными окладами, – полагает Сергей Львов. – Обычно с увеличением оклада увеличивается и «квота» – нижний порог, после преодоления которого продавец попадает в бонусную зону. Как правило, есть и верхний порог – «кейп», где бонусная зона заканчивается. Бонус чаще всего привязывается к достижению плановых показателей, поэтому квота и кейп страхуют продавцов и организацию от ошибок в планировании и изменении рыночной ситуации».

Важно понимание, что дается и за что дается сотруднику. Система, сочетающая фиксированную часть и бонусы, должна реально мотивировать менеджера на достижение поставленных целей. «У нас действует трехкомпонентная схема мотивации менеджеров по продажам, которая учитывает объем продаж, прибыльность, повышение эффективности управления дебиторской задолженностью. Почему была выбрана именно это формула расчета? – спрашивает Павел Караулов, управляющий партнер группы компаний DIVIZION. – Исторически с переходом рынка в фазу насыщения внимание с точки зрения целей компании смещается от объемов продаж (оборота) к эффективности продаж – прибыльности и управлению кредитной политикой».

Премиальная система на базе ключевых показателей эффективности (KPI) определяется маркетинговой стратегией и бизнес-моделью, которой придерживается компания. «Два основных показателя для менеджеров по продажам – это объем продаж (выполнение плана продаж), маржа (рентабельность продаж). Грамотно выстроенная система мотивации направлена на соблюдение баланса между двумя этими важнейшими показателями, – полагает Роман Иванов. – В числе других, более дробных показателей можно назвать отсутствие дебиторской задолженности, соблюдение структуры продаж по ассортиментной группе, соблюдение структуры продаж по клиентам и др. По всем этим показателям для менеджеров по продажам выставляются целевые планки, после чего система премирования взаимоувязывается с выполнением целевых планок по этим показателям».

Бонусы могут быть основаны на личном результате каждого «сейлза» или же на результате команды. Система, при которой бонусы завязаны на групповой результат, не всегда конкурентоспособна. «Не так давно я столкнулась с ситуацией в одной крупной FMCG-компании, когда менеджеров по продажам перевели на командный принцип оплаты. Их бонусы рассчитывались, исходя не из объема личных продаж, а из общего результата команды, – рассказывает Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании по подбору персонала. – Это незамедлительно вызвало недовольство сильных «сейлзов», чьи бонусы резко сократились. Но, что удивительно, этим были не очень довольны и аутсайдеры, потому что они чувствовали себя крайне неуютно, считая, что сидят на чужой шее. В итоге несколько менеджеров по продажам, не выполнявших план, ушли из компании, а руководство решило отменить эту систему, признав ее не очень эффективной».

В любом случае, главное, чтобы мотивационная схема была прозрачной и понятной. На каждый принесенный доллар менеджер по продажам должен четко представлять объем собственного интереса и участия.

Как платят в компаниях, %

Только процент с продаж – 5

Только оклад – 7

Оклад плюс фиксированная премия – 7,5

Оклад плюс нефиксированный бонус – 79

Другое – 1,5

Источник: Национальный союз кадровиков

Кому как платить?

Продавец экстра-класса

Менеджер по продажам

Агент

Квалификация

Высокая

Средняя

Низкая

Схема оплаты

Высокий оклад плюс бонус, сопоставимый с окладом, либо процент от продаж

Оклад плюс бонус, сопоставимый с окладом

Голый процент

Менеджмент

Постоянный контроль за процессом не требуется.

Основной элемент менеджмента – постановка финансовой цели и мотивация

Требуется регулярный менеджмент.

Основные элементы менеджмента – планирование действий, контроль исполнения, контроль навыков

Серьезные управленческие усилия не требуются.

Основной элемент менеджмента – отбор агентов, мониторинг их работы. Нужно внимательно отслеживать конкурентоспособность комиссионного вознаграждения

Основные проблемы

Высокая зависимость организации от конкретного продавца

Дополнительные затраты (временные и финансовые) на менеджмент продаж

Низкая управляемость агентов.

Трудно управлять имиджем компании

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *