Оздоровление предприятия

Мероприятия по финансовому оздоровлению

Предложения по финансовому оздоровлению и выводу предприятия из кризисного финансового состояния представлены в таблице 14.

1 вариант. Предприятие:

реализует 10% основных средств;

сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%;

снижает затраты на производство продукции на 10%;

направляет 100% прибыли на развитие производства.

2 вариант. Предприятие

реализует 5% основных средств;

сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%;

снижает затраты на производство продукции на 5%;

выпускает привилегированные акции для своих работников в размере 1 % от уставного капитала;

увеличивает объем реализации продукции за счет диверсификации деятельности на 90 000 тыс. рублей;

направляет 100% прибыли на развитие производства.

Таблица 14 — Финансовая оценка мероприятий финансового оздоровления

Мероприятие

Предложения

Влияние на разделы баланса

Наименование

Количественная оценка по вариантам,

тыс. руб.

1. Оптимизация основных и оборотных средств

1.1 Продажа части основных средств

8368,2

4184,1

-А1

1.2 Сокращение затрат в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла)

906,15

906,15

-А3

1.3 Снижение затрат на производство продукции

135257,7

67628,85

2. Политика в области ценных бумаг

2.1 Выпуск привилегированных акций для своих работников

+П4

3. Маркетинговая и производственная политика

3.1 Диверсификация портфеля заказов за счет ориентации на нетрадиционные отрасли

+П4

Оценка эффективности мероприятий по финансовому оздоровлению

Можно с определённой степенью условности выделить следующие три типа финансовой ситуации характерные для рассматриваемого предприятия и охарактеризовать их (таблица 15).

Абсолютно устойчивая финансовая ситуация характеризуется тем, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е. предприятие не зависит от внешних кредиторов. Такая ситуация встречается крайне редко. Более того, она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что администрация не умеет, не желает или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

Таблица 15 — Оценка эффективности предложений по выведения предприятия из кризисного состояния

Показатели

Значение, тыс. руб.

по вариантам

1. Источники собственных средств (капитал и резервы)

271455,0

250012,0

2. Внеоборотные активы

119383,8

123567,9

3. Наличие собственных оборотных средств

152071,2

126444,1

4. Долгосрочные заёмные средства

45991,0

45991,0

5. Наличие собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств

198062,2

172435,1

6. Краткосрочные заёмные средства

0,0

0,0

7. Общая величина источников формирования запасов

198062,2

172435,1

8. Запасы и НДС

108066,9

108066,9

9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств

44004,3

18377,2

10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств

89995,3

64368,2

11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников формирования запасов (собственные, долгосрочные и краткосрочные заёмные источники)

89995,3

64368,2

Нормально устойчивая финансовая ситуация характеризуется тем, что предприятие использует для покрытия запасов различные «нормальные» источники средств — собственные и привлечённые (собственные оборотные средства; краткосрочные ссуды и займы; кредиторская задолженность по товарным операциям).

Неустойчивая финансовая ситуация характеризуется тем, что предприятие для покрытия части своих запасов вынужденно привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся в известном смысле «нормальными», т.е. обоснованными.

Оценка влияния предложений к формированию финансовой стратегии предприятия на структуру баланса. Рассмотрим влияние предложений к формированию финансовой стратегии предприятия на структуру баланса по вариантам.

1 Продажа части основных средств приводит к уменьшению внеоборотных активов (раздел 1) и увеличению оборотных активов (раздел 2) на 8368,2 тыс. руб.; сокращение затрат в незавершённом производстве и снижение затрат на производство продукции не изменяет величины оборотных активов (раздела 2), а приводит к перераспределению средств внутри раздела; увеличение прибыли приводит к увеличению капитала и резервов (раздела 3) и снижению величины краткосрочных обязательств (раздела 5) (таблица 16).

Таблица 16 — Структура баланса (вариант №1)

АКТИВ

ПАССИВ

Внеоборотные активы

ВА

119383,8

Источники собственных средств

КР

Оборотные активы

ОА

279228,8

Краткосрочные пассивы

КЗ

81166,6

2 Продажа части основных средств приводит к уменьшению внеоборотных активов (раздел 1) и увеличению оборотных активов (раздел 2) на 4184,1 тыс. руб.; сокращение затрат в незавершённом производстве и снижение затрат на производство продукции не изменяет величины оборотных активов (раздела 2), а приводит к перераспределению средств внутри раздела; выпуск привилегированных акций для своих работников приводит к увеличению капитала и резервов (раздел 3) и снижению величины краткосрочных обязательств (раздела 5) (таблица 17).

Таблица 17 — Структура баланса (вариант №2)

АКТИВ

ПАССИВ

Внеоборотные активы

ВА

123567,9

Источники собственных средств

КР

Оборотные активы

ОА

279228,8

Краткосрочные пассивы

КЗ

106793,7

С точки зрения влияния предложений к формированию антикризисной финансовой стратегии предприятия на структуру баланса, лучшим по результатам анализа является вариант №1, при котором имеется реальная возможность восстановления в ближайшее время (в течение двух кварталов, следующих за отчётной датой) платёжеспособности предприятия, также этот вариант имеет наиболее высокие значения коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами.

Количественная оценка финансовой устойчивости предприятия при выполнении предложений к антикризисной стратегии по всем вариантам указывает на возможность выведения предприятия из кризисного финансового состояния. При выполнении предложений к формированию финансовой стратегии по первому варианту предприятие обеспечивает запасы и затраты, используя собственные источники формирования запасов и затрат, т.е. переходит в устойчивое финансовое состояние; по второму варианту запасы и затраты обеспечиваются собственными и долгосрочными заёмными источниками — предприятие переходит в нормально устойчивое финансовое состояние.

Реализация того или иного варианта зависит от внешних условий, в частности сможет ли предприятие реализовать свои акции, оптимизировать технологический процесс и провести мероприятия по сокращению производственных и непроизводственных затрат.

Для вывода предприятия из кризисного финансового состояния рациональнее всего воспользоваться первым вариантом предложения к формированию финансовой стратегии, так как оно обеспечивает нормальную финансовую устойчивость и характеризуется наименьшим риском.

Как выбрать пути финансового оздоровления предприятия

Пути финансового оздоровления предприятия направлены на возобновление платежеспособности юридического лица, улучшения его балансовых нормативов, показателей производства. При этом учитываются индивидуальные особенности ведения бизнеса компанией, а также текущее состояние экономики в государстве. Чтобы найти оптимальный выход из неприятной ситуации, необходимо с самого начала выяснить, как глубоко проник кризис в структуру предприятия: возможно, уже и восстанавливать ничего.

Основные процедуры

Все мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия основываются на ФЗ «О несостоятельности»; именно он является главным правовым актом, который регламентирует все возможные ситуации, возникающие во время данного процесса.

В соответствии с этим законом, во время восстановления платежеспособности осуществляются следующие процедуры.

Финансовое оздоровление

Комплекс действий, направленных на улучшение платежеспособности должника, которые предусматривают составление и выполнение графика погашения задолженности перед кредиторами. В процессе осуществления этой процедуры органы, на которые возложены обязанности по восстановлению финансовой устойчивости предприятия, проводят все возможные мероприятия по ограничению сделок, которые в результате могут привести к увеличению объемов кредиторской задолженности.

Внешнее управление

Комплекс мероприятий, который осуществляется с целью улучшения финансового состояния юрлица. Главное отличие от предыдущей процедуры заключается в том, что в этом случае руководство предприятия передает все свои полномочия внешнему управляющему.

Конкурсное производство

Процедура, в ходе проведения которой осуществляется пропорциональное погашение задолженности юрлица перед кредиторами за счет реализации его имущества. Этот процесс происходит, если в ходе осуществления мероприятий по финансовому оздоровлению или в результате внешнего управления не удалось восстановить нормальное функционирование предприятия.

Во время проведения конкурсного производства проводится поиск и консолидация имущества должника, которое затем будет реализовываться на открытых торгах.

Мировое соглашение

Это достижение согласия между должником и его кредиторами относительно графика погашения задолженности. Данное заключение стороны могут подписать на любой стадии процесса признания неплатежеспособности юрлица и таким образом прекратить неприятную процедуру. Решение о подписании мирового соглашения принимается собранием кредиторов, конкурсным управляющим или уполномоченными органами, с одной стороны, самым должником или руководителем должника – с другой.

Как избежать банкротства

Чтобы не допустить снижения уровня финансовых показателей, ухудшения расчетов за сырье или материалы, резкого роста кредиторской задолженности необходимо постоянно контролировать все бизнес-процессы, которые происходят внутри компании.

В соответствии с ФЗ «О несостоятельности», главным признаком банкротства предприятия или индивидуального предпринимателя является невозможность выполнить взятые на себя обязательства на протяжении более чем 3 месяцев с момента, когда они должны быть погашены.

Предугадать наперед возникновение данной ситуации можно, проанализировав финансовую отчетность предприятия за несколько последних периодов. Если по цифрам видно четкую тенденцию к ухудшению, значит, пора принимать стабилизационные меры.

В таком случае разрабатывается и начинает действовать специальная программа финансового оздоровления предприятия, которая предусматривает проведение ряда мероприятий:

На основании анализа бухгалтерской отчетности осуществляется поиск факторов, которые послужили основными причинами возникновения убытков. В зависимости от источников влияния их разделяют на внутренние и внешние.

К первым относятся все процессы, которые происходят внутри предприятия – это могут быть взаимоотношения между его структурными подразделениями, неэффективное принятие решений руководством и т.д.

Внешние факторы в зависимости от периодичности действия разделяются также на временные и постоянные.

Основной целью анализа на первом этапе является получение необходимой информации для принятия правильных решений руководством и персоналом компании, чтобы поскорее выйти из кризиса.

Далее составляется прогноз финансового состояния предприятия и рассматриваются возможные варианты его улучшения. Суть этого процесса заключается в оценке реальной возможности выхода предприятия из состояния неплатежеспособности. Здесь учитываются такие моменты, как способность юрлица без внешней помощи, только за счет внутренних резервов поднять уровень своей финансовой стойкости;

Составление проекта программы санации. На этом этапе осуществляется разработка конкретных планов и способов их реализации, чтобы в результате улучшить состояние компании. Для этого нужно провести комплексный анализ всех активов юрлица и его неиспользованного потенциала, поэтому здесь анализируются:

  1. основные фонды, незавершенное производство, запасы, товары, готовая продукция (материальные активы);
  2. патенты, разрешения, лицензии, интеллектуальная собственность (нематериальные активы);
  3. дебиторская и кредиторская задолженность предприятия, его коммерческая сеть, филиалы, система управления.

Программа финансового оздоровления предусматривает разработку и осуществление существенных изменений в деятельности компании, которые позволят повысить уровень платежной дисциплины: это может быть диверсификация поставщиков или покупателей, перепрофилирование бизнеса на производство другой продукции, договоренности о реструктуризации долгов и т.д.

Основные меры санации

К первоочередным мерам, которые предпринимает руководство с целью повысить уровень платежеспособности бизнеса, относятся:

  • смена некомпетентных руководителей среднего звена на более опытных;
  • сокращение персонала, руководящего состава, централизация контрольных функций, закрытие и реализация отдельных филиалов или подразделений;
  • установление жесткого контроля над расходами;
  • закрытие убыточных производств;
  • поиск новых потребителей продукции, расширение сфер сбыта;
  • проведение активной маркетинговой политики.

Банкротство как способ финансового оздоровления

«А Вы – готовы побороться за свой бизнес?»
С. Стороженко

Бизнес похож на живой организм. И как любой живой организм, наделенный инстинктами самосохранения и продолжения рода, он стремится к безопасности и «размножению» (росту).

Когда бизнес оказывается в тяжелом положении, хороший руководитель должен помочь ему «выздороветь». Сделать все возможное для того, чтобы сохранить фирму, дать мощный толчок для ее полноценного развития. Повысить конкурентоспособность и рыночную ценность компании.

Как бы странно это ни звучало, но: именно банкротство предоставляет проблемному бизнесу эффективные инструменты финансового оздоровления.

Восстановление платежеспособности возможно

Если фирма увязла в долгах, но имеется хотя бы малейшая перспектива восстановить платежеспособность, сохранить положительный имидж и здоровые деловые отношения с партнерами, нужно как можно скорее инициировать процедуру банкротства, чтобы выгодно использовать ее восстановительные процедуры для финансовой «реанимации» бизнеса.

Банкротство, как инструмент финансового оздоровления, позволяет:

  • освободить предприятие от сомнительных долгов;
  • отсрочить и реструктурировать банковские кредиты;
  • оптимизировать залоговые обеспечения и поручительства;
  • защититься от требований кредиторов;
  • снять аресты с имущества,

а значит – временно освободиться от всех обязательств; сконцентрировать все силы и возможности на решении денежных и управленческих проблем. С высокой долей вероятности – восстановить платежеспособность и вдохнуть новую жизнь в бизнес с «неподъемными» долгами.

В чем суть финансового оздоровления?

Финансовое оздоровление в рамках банкротства – это фактически две последовательных оздоровительных процедуры банкротства, именуемых «финансовым оздоровлением» и «внешним управлением». Обе преследуют одну и ту же цель – помочь бизнесу восстановить платежеспособность. Основное же отличие состоит в том, что в первом случае руководство не отстраняется от управления фирмой, а во втором – «бразды правления» переходят в руки арбитражного управляющего. Иногда должнику хватает только первой процедуры.

Суть финансового оздоровления состоит в стремлении преодолеть долговой кризис организации, одновременно предоставив гарантии кредиторам согласно утвержденному арбитражным судом графику погашения задолженности.

Органы управления потенциального банкрота продолжают функционировать, – с небольшими ограничениями. Их действия контролируются и регулируются собранием кредиторов и арбитражным управляющим.

Дружественный должнику управляющий фактически оставляет контроль над бизнесом в руках его собственников и руководства.

Разрабатываем индивидуальный план финансового оздоровления

Финансовое оздоровление осуществляется согласно индивидуальному для каждой фирмы плану, который представляет собой подробное описание общей стратегии и отдельных тактических приемов «финансовой реанимации», а также ориентировочные показатели их ожидаемой эффективности.

План финансового оздоровления – довольно эффективный инструмент, который предоставляет возможность видеть полную картину текущего и будущего финансового состояния должника, контролировать процесс реализации разработанных восстановительных мер и в случае необходимости корректировать их.

Не позднее, чем за месяц до окончания срока процедуры финансового оздоровления, должник должен предоставить управляющему соответствующий отчёт, подтвержденный данными бухгалтерской документации.

Реализуем эффективные меры финансового оздоровления

Финансовое оздоровление, направленное на восстановление платежеспособности фирмы, очищающее ее от «балласта» и направленное на повышение эффективности хозяйственной деятельности, может представлять собой комплекс разнообразных мер, которые подбираются индивидуально, исходя из особенностей конкретного бизнеса.

Если одной организации достаточно диверсификации производства и грамотной работы с кредиторской задолженностью, то другая компания требует поиска кардинально нового пути и новой парадигмы бизнеса.

Но существуют универсальные методы финансового оздоровления в рамках банкротства, которые доказали свою эффективность практически для любого вида бизнеса. Какие именно – узнаете далее.

«Урезаем» расходы

Максимальное сокращение непродуктивных расходов – один из главных условий выживаемости бизнеса.

В ходе проведения восстановительных процедур проводится анализ издержек должника, на основе которого и выявляются пути уменьшения расходов.

К расходам, сокращение которых практически безболезненно для любого бизнеса, можно отнести:

  • производственные издержки: расходы на топливо, электроэнергию, сырье и т.д. Сокращаются введением режима «бережливого производства».
  • «имиджевые» издержки – расходы на «поддержание статуса», которое можно легко снизить за счет отказа от излишеств. Например, путем перехода на более доступные предметы обихода, переноса производства или офиса в менее дорогой район и т.д.
  • «лишние» денежные выплаты, например, дивиденды и премиальные.
  • «скрытые затраты», неучтенные издержки.

Допускается пересмотреть расходы на содержание персонала. Не прибегая к сокращению штата можно, к примеру, урезать расходы на посещение работниками спортивных секций, обучающих тренингов и прочих мероприятий, уменьшить размер «командировочных». К сокращению заработных плат и премий прибегают в крайнем случае.

Планируя меры по сокращению расходов, важно не переусердствовать, лучше всего найти «золотую середину».

Избавляемся от невыгодных активов

Непрофильные, не участвующие в основных производственных процессах, неиспользуемые или используемые не в полную силу активы (старые постройки, пустующие помещения, не подлежащее ремонту оборудование и т.д.) не только не приносят прибыли, но и поглощают финансовые ресурсы, которые итак – в дефиците.

В ходе финансового оздоровления проводится инвентаризация, невыгодные активы выявляются, списываются, утилизируются, сдаются в аренду или продаются, без ущерба и даже с пользой для организации.

Наращиваем доходы

Наращивание доходов – основная задача финансового оздоровления.

Увеличение доходности достигается не только за счет экономии в расходовании средств, но и с помощью мероприятий по повышению эффективности использования имеющихся в распоряжении фирмы активов.

Должник в ходе банкротства может разработать и реализовать подходящие конкретно для него мероприятия по увеличению прибыли. Это могут быть:

  • повышение качества товаров или услуг;
  • увеличение объема выпуска продукции;
  • снижение себестоимости производимой продукции за счет более рационального использования материальных, временных и трудовых ресурсов;
  • диверсификация производства;
  • работа по привлечению новых клиентов;
  • расширение рынка сбыта и т.д.

Как ни парадоксально, корни некоторых источников доходов произрастают непосредственно из финансового кризиса. В частности, из обстоятельств, которые явились причиной ущерба для организации. Это могут быть:

  • штрафы, которые можно взыскать с нарушителей договоров;
  • единовременные доходы от успешного истребования дебиторской задолженности.

Увеличить прибыль можно также с помощью антикризисного маркетинга. К примеру, проведением простых, но оригинальных PR-акций и стратегий.

Оптимизируем организационную структуру и анализируем бизнес-процессы

От «стройности» оргструктуры и результативности бизнес-процессов зависит конкурентоспособность и прибыльность организации

В ходе финансового оздоровления может существенно перестраиваться организационная структура, пересматриваться основы взаимодействия имеющихся подразделений и создаваться новые единицы.

В результате такой оптимизации снижаются издержки, повышается качество работ и упрощается процесс управления бизнесом.

Иногда должнику приходится разрушать оргструктуру до основания, чтобы выстроить что-то кардинально новое, в соответствии с новой стратегией развития бизнеса.

Итоги финансового оздоровления

Если в результате мер финансового оздоровления требования кредиторов полностью удовлетворены, либо было заключено мировое соглашение, арбитражный суд прекращает дело о банкротстве должника.

Если обязательства не погашены, и финансовое оздоровление оказалось неэффективным для проблемной фирмы, суд может признать должника банкротом и назначить проведение ликвидационной процедуры.

Важно: выбирая между реанимацией или ликвидацией бизнеса, даже опытный и знающий руководитель может не заметить скрытые резервы увеличения прибыли либо не обладать всеми навыками эффективного повышения рентабельности бизнеса.

Но в вопросе определения судьбы фирмы очень важно не ошибиться, не упустить момент.

МЕРЫ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стр 1 из 10

МЕРЫ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Финансовое оздоровление является неотъемлемой частью антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление включает:

1) разработку и реализацию мер по выведению предприятия из кризисной ситуации

2) разработку и реализацию антикризисной программы для благополучного и стабильно работающего предприятия с целью избежания кризисной ситуации

Таким образом, меры финансового оздоровления требуются не только предприятиям в кризисе, но и внешне «здоровым».

Первыми признаками того, что ситуация ухудшается и возникает угроза кризиса для благополучного предприятия, могут быть:

— недостаточная диверсификация деятельности. При этом результат деятельности в настоящее время и в перспективе зависят от узкой номенклатуры продукции, от конкретного проекта или актива

— ухудшение взаимоотношений с хозяйственными партнерами, потеря ключевых партнеров

— отсутствие постоянного технического и технологического обновления, переподготовки и повышения квалификации кадров

— неэффективные долгосрочные соглашения с хозяйственными партнерами-кредиторами

— реализация рискованного проекта

— появление сильных конкурентов

Более серьезными признаками неблагополучия, свидетельствующими о высокой угрозе кризиса, являются:

— неблагоприятные изменения в портфеле заказов

— привлечение новых источников финансирования на менее выгодных условиях, рост цены капитала

— привлечение краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов

— неритмичность и сбои в производстве

— большой процент брака и возврата продукции

— постоянный недостаток оборотных средств

— увеличение запасов, не обусловленное ростом производства

— неэффективное использование основных средств, простои оборудования итп

Для финансового оздоровления требуется сформировать концепцию выхода из кризиса или предотвращения кризисной ситуации, а также разработать политику финансового оздоровления.

Концепция финансового оздоровления – это основная идея, которая лежит в основе улучшения финансовой ситуации. Например, это перепрофилирование производства, диверсификация итп

Политика финансового оздоровления – это система конкретных мер, направленных на преодоление (предотвращение) кризиса и его последствий. Она вытекает из выбранной концепции и подразделяется на стратегию и тактику финансового оздоровления.

Стратегия финансового оздоровления включает формулировку целей и долгосрочные мероприятия по финансовому оздоровлению.

Тактика финансового оздоровления направлена на разработку краткосрочных мер, не позволяющих кризису углубляться. Эти меры обусловлены выбранными концепцией и стратегией. Если эти меры не приводят к желаемому результату, то концепцию и стратегию следует пересмотреть.

Наиболее полный комплекс мероприятий разрабатывается для неплатежеспособного предприятия, находящегося в состоянии внешнего управления. План внешнего управления (восстановления платежеспособности) разрабатывается внешним управляющим в обязательном порядке. Согласно ФЗ «О несостоятельности и банкротстве», мерами по восстановлению платежеспособности должника могут быть:

— перепрофилирование производства

— закрытие нерентабельных производств

— ликвидация дебиторской задолженности

— продажа части имущества

— уступка прав требования должника

— исполнение обязательств должника собственником или третьими лицами

— продажа предприятия

и иные меры.

Конкретные меры финансового оздоровления любого предприятия могут предусматривать:

1) решения по поводу использования материальных активов (основных средств, незавершенного строительства, запасов). Следует сделать анализ состояния и использования этих активов и по каждому из них принять какое-либо решение: оставить на предприятии в неизменном виде, отремонтировать/модернизировать для собственного использования, продать, списать, обменять, сдать в аренду и др.

2) решения по поводу выпускаемой продукции: следует провести маркетинговые исследования, сделать прогноз объемов продаж, анализ конкуренции, рентабельности и на основе этого принять решения об изменении объемов производства, ассортимента, качества, характеристик продукции, а также разработать политику продвижения товара и стимулирования сбыта.

3) решения по поводу финансовых активов, долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений: необходимо проанализировать доходность и риск этих активов и сделать вывод о том, следует ли сохранить или продать эти активы.

4) решения по управлению ценами и затратами: ценовая политика и политика управления затратами являются решающими для увеличения прибыли от продажи продукции, которая является основной составляющей прибыли.

5) решения по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью: необходимо проанализировать их размер и оборачиваемость и разработать меры по ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности и избежанию просроченной кредиторской (погашение, реструктуризация).

6) реорганизация предприятия: изменение производственной структуры, структуры управления. Может стать главным условием финансовой стабилизации. Согласно ФЗ «Об акционерных обществах», предусмотрены такие формы их реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

7) повышение квалификации кадров: для эффективного управления предприятием требуется квалифицированный персонал.

8) разработка инвестиционных проектов: наиболее результативный способ финансового оздоровления. Требуется экономическое обоснование.

и другие способы

Прогноз прибылей и убытков.

Следует сделать предположения о величине доходов, расходов и прибыли на перспективу. Основной вид доходов – выручка. На ее величину влияют объем продаж и цена. На основе изучения рынка делаются предположения о его конъюнктуре на будущее и на основе этого могут быть приняты различные решения об изменении цены и объемов продаж. Например, при благоприятной конъюнктуре предприятие может: 1) увеличить и цену, и объемы продаж 2) сохранив цену на прежнем уровне, существенно увеличить объемы продаж 3) сохранив объемы продаж, увеличить цену.

При прогнозировании расходов следует разделить их на переменные и постоянные, т.к. на динамику переменных расходов влияют и объемы продаж, и цены на сырье, материалы и прочее. На динамику постоянных расходов влияет изменение цен. Следует учесть, что цены могут меняться неодинаково на продукцию предприятия и на различные составляющие расходов. Для прогноза прочих доходов и расходов следует проанализировать их величину и состав в отчетном периоде и сделать предположение на будущее. Например, если предполагается увеличение заемных средств, то это приведет к росту прочих расходов (проценты к уплате) итд.

Поскольку на доходы и расходы могут влиять и объемы производства, и цена, то для учета этих факторов можно составить прогноз в два этапа: без учета изменения цен и с учетом изменения цен.

Пример. На основе отчетности предприятия составим оптимистический и пессимистический варианты прогноза прибылей и убытков.

млн. руб.

В отчетном периоде выручка увеличилась на 20%, в т.ч. за счет роста объемов продаж на 15%, а за счет роста цен на 5%. Можно предположить, что в прогнозном периоде объемы продаж также увеличатся на 15% (оптимистический прогноз) или не изменятся (пессимистический). Без учета изменения цен переменные расходы изменяются пропорционально выручке, постоянные остаются неизменными.

Можно предположить, что рост цен на продукцию сохранится таким же (на 5%) – оптимистический прогноз. Или же он замедлится, и цены останутся неизменными – пессимистический. В отчетном периоде переменные расходы росли быстрее выручки. Значит, вероятно, цены на сырье и материалы и прочие составляющие переменных расходов увеличивались быстрее цен на продукцию. Поэтому в прогнозе можно заложить рост этих цен на 5% в оптимистическом и на 10% в пессимистическом. Инфляция влияет и на постоянные расходы. В отчетном периоде они сделали скачок на 25%. Можно предположить такой же скачок в пессимистическом прогнозе. А в оптимистическом прогнозе можно предположить одинаковое изменение цен и на продукцию, и на составляющие затраты (5%). Прочие доходы не менялись, и можно предположить их дальнейшее сохранение в том же размере. Прочие расходы возросли на 30%, и можно предположить такой же рост в пессимистическом прогнозе, а в оптимистическом оставить их без изменения.

Далее следует сделать рекомендации о распределении чистой прибыли: какая часть будет направлена на дивиденды, а какая останется нераспределенной. В пессимистическом варианте ЧП=17. Например, 2 млн руб можно направить на дивиденды, а НРП = 15 млн д.б. учтены в прогнозном балансе в третьем разделе. В оптимистическом варианте ЧП = 45. Из них например 10 млн можно направить на дивиденды, а НРП составит 35 (увеличит 3 раздел баланса).

С помощью прогнозирования можно обосновать финансовые решения. Например, какую выбрать политику продаж продукции при изменяющихся условиях рынка. Можно сделать несколько вариантов прогноза и выбрать оптимальный.

Пример. В условиях инфляции и увеличения платежеспособного спроса рассматриваются два варианта. Первый вариант – увеличение цен на 5%, при этом объемы продаж сохранятся, расходы за счет роста цен увеличатся на 5%. Второй вариант – сохранение цен неизменными. Это позволит увеличить объемы продаж на 10%.

Таким образом, первый вариант предпочтительнее для предприятия (прибыль больше).

Управление запасами.

На любом производственном предприятии создаются запасы, в составе которых можно выделить три основные группы, в соответствии с движением запасов на предприятии (Склад сырья -> производственный цех -> склад готовой продукции):

1) запасы сырья, материалов и других аналогичных ценностей

2) затраты в незавершенном производстве

3) запасы готовой продукции

Эти запасы с одной стороны обеспечивают непрерывность и гибкость процесса производства и продажи продукции. Для этого их должно быть как можно больше. С другой стороны, эти запасы требуют вложения средств, средства омертвляются в запасах, не работают, а значит, предприятие теряет выгоду. С этой точки зрения, запасов должно быть как можно меньше. Таким образом, размер запасов должен быть оптимальным. Оптимальный размер запасов определяется в процессе их нормирования.

При управлении запасами следует учитывать такие виды издержек (затрат):

1) стоимость предметов закупки – одно и то же количество сырья, материалов можно приобрести, потратив разное количество средств. Это зависит от цен поставщиков, скидок от размера партии, сезонных скидок итп

2) издержки по оформлению и доставке отдельных партий – чем больше эти издержки, тем выгоднее делать закупки реже

3) издержки по хранению запасов – они могут включать складские расходы, потери запасов от порчи, старения, упущенную выгоду из-за омертвления средств в запасах итп — чем дороже хранить запасы, тем меньше должен быть их средний остаток, а значит, закупки следует делать маленькими партиями

4) издержки, связанные с отсутствием запасов – это потери от простоя оборудования, сокращения объемов сбыта итп – чем больше эти потери, тем больше должен быть страховой запас

Оценив эти издержки, следует обосновать систему управления запасами. Существует два основных вида таких систем: система фиксированного количества и система фиксированного времени.

При системе фиксированного количества постоянно контролируется уровень запасов. Когда остаток запасов становится минимально допустимым, делается очередная закупка. Размер закупаемой партии постоянен. Таким образом, фиксируются два количественных показателя: минимальный размер запасов и размер закупаемой партии.

График: ось х – время, ось у – размер запасов. По оси у откладываются Qmin и Qпартии. График – линейно убывающая функция от Qпартии до Qmin, далее зигзагом.

Система фиксированного количества подходит для управления запасами с такими характеристиками:

1) высокая стоимость

2) высокие издержки на хранение

3) высокий уровень ущерба при отсутствии запасов

4) наличие скидок к цене при закупке большими партиями

5) непостоянный спрос на данный вид запасов

При системе фиксированного времени пополнение запасов производится с заданной периодичностью. Размер партии зависит от размера остатка. Таким образом, фиксируется один временной показатель – периодичность (например, раз в месяц или через каждые 60 дней итп)

График: ось х – время, ось у – размер запасов. Ось х разбита на равные периоды времени. График зигзагом, в конце каждого периода – минимальный размер запасов, который может быть и отрицательным.

Система фиксированного времени подходит для запасов с такими характеристиками:

1) невысокая стоимость

2) низкие затраты на хранение

3) несущественные потери при отсутствии

4) относительно постоянный спрос

Для управления запасами в теории финансового менеджмента разработаны специальные модели.

Основная модель управления запасами – модель Уилсона.

Она позволяет определить оптимальный размер закупаемой партии запасов и периодичность закупок с учетом двух видов издержек:

1) затраты на партию – затраты на оформление и доставку одной партии заказа

2) затраты на хранение – затраты на хранение единицы запаса за период (год)

Размер оптимальной партии определяется ,

где V – общая потребность в данном виде запаса на период (год) в натуральном выражении.

На основе оптимального размера партии можно определить оптимальное количество закупок (nоптим = V/ Qпартииоптим) и их периодичность (tоптим = T/nоптим)

Пример: определим, какими партиями и с какой периодичностью следует делать закупки, если общая потребность в сырье 150 ед/год. Стоимость выполнения одной партии заказы 18 000 руб. Затраты по хранению единицы запаса в год 6 000 руб.

nоптим = V/ Qпартииоптим = 150/30 = 5 раз

tоптим = T/nоптим = 360/5 = 72 дня

Одно и то же количество запасов может быть обеспечено предприятию по-разному. Например, требуется 30 ед запаса в месяц. Рассмотрим два варианта закупок: 1 раз в месяц и 1 раз в 2 месяца.

… пример

Рассчитав эти издержки при оптимальном размере партии по модели Уилсона и при фактическом размере партии, которыми закупает предприятие, можно определить, каковы потери предприятия из-за неправильной политики управления запасами или каков будет эффект от перехода к оптимальной политике. Фактические издержки всегда больше.

…. продолжение примера

Модель Уилсона является упрощенной, она упрощает и идеализирует динамику запасов и основана на таких предпосылках:

1) спрос на продукцию постоянен, а значит, размер запасов между закупками уменьшается равномерно

2) время поставки постоянно и определено однозначно

3) отсутствие запаса недопустимо

4) размер закупаемой партии всегда постоянен

Фактически же динамика запасов на предприятии неидеальна. Поэтому использование модели затрудняется. Данная модель не может быть использована, если закупки, производство или продажи носят сезонный характер.

Следует иметь в виду, разработка моделей является сложной и дорогостоящей и оправдывается не всегда. На предприятии может быть много различных видов запасов, которые имеют различную значимость.

Для классификации запасов существует метод АВС. Он заключается в том, что все запасы делятся на три группы:

группа А: включает ограниченное количество наиболее ценных видов запасов. Требуется их систематический учет и контроль. Обязательно создание страхового запаса, использование моделей в этой группе эффективно.

группа В: менее важные запасы. Их учет и контроль может проводиться в виде ежемесячной инвентаризации. Страховой запас обычно создается, использование моделей приносит определенный эффект.

группа С: широкий ассортимент малоценных видов запасов. Затраты на их хранение незначительны, закупаются обычно большими партиями, резерв специально не создается, но практически всегда имеется. Модели для управления такими запасами не разрабатываются.

Основную сложность при использовании моделей Уилсона составляет правильное обоснование затрат на оформление и доставку одной партии и на хранение единицы запаса.

Если доставка производится сторонними организациями, то эти затраты обосновать легче, если же силами самого предприятия, то следует определить, какую часть расходов транспортного цеха следует отнести на доставку одной партии.

Модель Уилсона учитывает не все издержки, связанные с запасами. В частности, не учитывается стоимость предметов закупки, а она может быть разной и зависеть от размера партии. Например, мы определили размер оптимальной партии 30 ед, а при закупке партии в 35 ед продавец делает скидку и возможно оптимальной будет партия не 30, а 35 ед. Для того, чтобы учесть наличие скидок, следует дополнить формулу издержек еще одним слагаемым. S – стоимость предметов закупки с учетом наличия скидок.

S = V * Ц * (100-С)/100,

где – С – процент скидки при закупке определенными партиями

Ц — цена единицы запаса.

Эти суммарные издержки следует рассчитать: 1) при оптимальной партии по модели Уилсона 2) в точках предоставления скидок (минимальная партия, при которой предоставляется скидка) и выбрать вариант, при котором издержки минимальны.

… продолжение примера

Но! При закупке большими партиями затраты на хранение запасов будут чрезмерно большими, но это компенсируется снижением стоимости запасов.

Оборачиваемость запасов.

ОЗ = Сc/З

Показывает, сколько раз запасы оборачиваются за период или скорость реализации запасов.

Дз=Т/Оз

Показывает, сколько в среднем дней запасы находятся на предприятие в различных видах сырья, материалов, НЕП, ГП, т.е. сколько дней проходит с момента поступления сырья, материалов на предприятие до момента отгрузки ГП.

Оборачиваемость запасов.

ОЗ = Сc/З

Показывает, сколько раз запасы оборачиваются за период или скорость реализации запасов.

Дз=Т/Оз

Показывает, сколько в среднем дней запасы находятся на предприятие в различных видах сырья, материалов, НЕП, ГП, т.е. сколько дней проходит с момента поступления сырья, материалов на предприятие до момента отгрузки ГП.

Рентабельность продаж.

Характеризует эффективность основной деятельности.

Рпр = П / В * 100%

Показывает, какую долю в выручке составляет прибыль

Характеризует соотношение между затратами и прибылью. Рост показателя может быть обусловлен:

-ростом цен на продукцию при неизменных затратах и объёмах продаж

-ростом спроса на продукцию и объёма продаж => снижение затрат на единицу продукции

С пом. этого показателя обосновываются решения по увеличению прибыли, снижению с/с, изменению объемов производства и продажи продукции.

Показывает, насколько эффективно предприятие продает свою продукцию.

При росте объемов продаж Р продаж как правило растет, т.к. снижаются затраты на единицу продукции и поэтому прибыль растет быстрее чем выручка.

Рпр = ЧП / В * 100% и Рпр = Ппр (прибыль от продаж)/ В * 100%

П до н/о – учитываются все виды деятельности предприятия (в т.ч. фин. деятельность) – поэтому подходит в меньшей степени.

Рентабельность продукции.

Рпрод = П / С\с * 100%

Может быть рассчитан в целом по предприятию и по каждому отдельному виду продукции. Это позволяет сделать выводы по ассортиментной политике и ценовой политике.

Показатель по каждому отдельному виду продукции:

Рi = Пi / Сi * 100%

Это служит основой для разработки ценовой и ассортиментной политики предприятия. Но при его анализе следует иметь в виду что прибыль рассчитанная для каждого вида продукции является субъективным показателем

Формулы Дюпона.

Рентабельность активов = ЧП/А*100%* В/В= Чп/В*100%*В/А= Рент продаж * ОбА

На рентабельность активов влияют 2 фактора: рентабельность продаж(т.е. эффективность основного вида деятельности) и оборачиваемость активов

Одна и та же рентабельность активов может быть достигнута различными способами.

1) высокая Рпродаж при низкой оборачиваемости активов

2) 2) высокая оборачиваемость активов при низкой Рпродаж

3) Умеренные уровни обоих показателей

ГРАФИК

В I зоне – высокая рентабельность продаж, но низкая оборачиваемость активов

II – низкая рентабельность продаж при высокой оборачиваемости активов

III – высоки и рентабельность продаж и оборачиваемость активов, но ее сложно достичь практически

IV – рентабельность активов низкая, т.к. и продажи недостаточно эффективны и активы оборачиваются медленно.

Большинство предприятий находится между зонами I и II. Достичь зоны 3 бывает трудно поскольку с ростом выручки и при прочих равных условиях оборачиваемость активов увеличивается а рентабельность продаж снижается, если ЧП не увеличивается быстрее чем выручка.

Таким образом, при низкой рентабельности продаж следует стремиться к ускорению оборачиваемости активов. Если активы оборачиваются медленно, то это может быть компенсировано ростом эффективности продаж.

Для этого требуется проанализировать их состав и структуру, выявить изменение использования активов, изменить политику закупок( запасы) политику продаж (ДЗ) и т.п.

Изменение Ра = Ра отчет – Ра базов — происходит под влиянием двух факторов

Ра = ∆Ра р + ∆Рао

∆Ра р — изменение Ра за счет изменения рентабельности продаж

∆Рао – изменение рентабельности за счет изменения Оа

Влияние каждого из факторов можно оценить методом цепных подстановок или абсолютных разниц.

∆Ра р = (Рпр отчет – Рпр базов)* Ол отчет

∆Рао = ( Оа отчет – Оа базов)*Р пр баз

Рентабельность собственного капитала (По методике Дюпона)

Т.о. на Рск влияют 3 фактора: Рентабельность продаж, Оборачиваемость активов, Коэффициент финансовой зависимости (степень зависимости предприятия от заемного капитала). Третий фактор является противоречивым. За счет увеличения фин зависимости(привлечения заем ср-в) можно повысить рентабельность собственного капитала, но при этом снизится фин устойчивость предприятия.

Таким образом факторный анализ по методике фирмы Дюпон можно представить схематически

Схема

Значимость выделения различных факторов заключается в том что они обобщают различные стороны фин-хоз деятельности. В частности обобщают данные его фин отчетности.

Значение различных факторов определяется отраслевой принадлежностью. Например, для высокотехнологич отраслей для которых характерна высокая капиталоемкость оборачиваемость активов не может быть высокой, но зато рентабельность продаж там, как правило высока.

Высокую фин зависимость могут позволить себе организации имеющие стабильные и прогнозируемые денеж потоки, а также высокую ликвидность активов. Это организации торговли снабжения, кредит организации.
Таким образом в соответствие с отраслевой спецификой , конкретной фин ситуацией предприятия могут сделать ставку на один из факторов для повышения рентабельности

Разложение рентабельности на факторы позволяет также оценить степень риска связанного с предприятием. Например, мы можем инвестировать средства в одно из двух предприятий

Разложив Рск по факторам, получится:

Рск = 24% = 6(Рпр) * 2(Оа) * 2(Кфз)

Рск = 40% = 5*2*4(25%-СК,75%-ЗК)

Таким образом вкладывая во 2 предприятие мы получим большую эффективность. Разложение рентабельности собственного капитала на факторы показало что 1ое предприятие работает более эффективно ( Р прод больше), скорость оборота активов одинакова, а степень фин зависимости у 2го предприятия гораздо выше.

У 1го доля заемного капитала 50%, у 2го = 75% следовательно со 2-м предприятием связан повышенный риск и для его избежания следует выбрать 1-ое

МЕРЫ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Финансовое оздоровление является неотъемлемой частью антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление включает:

1) разработку и реализацию мер по выведению предприятия из кризисной ситуации

2) разработку и реализацию антикризисной программы для благополучного и стабильно работающего предприятия с целью избежания кризисной ситуации

Таким образом, меры финансового оздоровления требуются не только предприятиям в кризисе, но и внешне «здоровым».

Первыми признаками того, что ситуация ухудшается и возникает угроза кризиса для благополучного предприятия, могут быть:

— недостаточная диверсификация деятельности. При этом результат деятельности в настоящее время и в перспективе зависят от узкой номенклатуры продукции, от конкретного проекта или актива

— ухудшение взаимоотношений с хозяйственными партнерами, потеря ключевых партнеров

— отсутствие постоянного технического и технологического обновления, переподготовки и повышения квалификации кадров

— неэффективные долгосрочные соглашения с хозяйственными партнерами-кредиторами

— реализация рискованного проекта

— появление сильных конкурентов

Более серьезными признаками неблагополучия, свидетельствующими о высокой угрозе кризиса, являются:

— неблагоприятные изменения в портфеле заказов

— привлечение новых источников финансирования на менее выгодных условиях, рост цены капитала

— привлечение краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов

— неритмичность и сбои в производстве

— большой процент брака и возврата продукции

— постоянный недостаток оборотных средств

— увеличение запасов, не обусловленное ростом производства

— неэффективное использование основных средств, простои оборудования итп

Для финансового оздоровления требуется сформировать концепцию выхода из кризиса или предотвращения кризисной ситуации, а также разработать политику финансового оздоровления.

Концепция финансового оздоровления – это основная идея, которая лежит в основе улучшения финансовой ситуации. Например, это перепрофилирование производства, диверсификация итп

Политика финансового оздоровления – это система конкретных мер, направленных на преодоление (предотвращение) кризиса и его последствий. Она вытекает из выбранной концепции и подразделяется на стратегию и тактику финансового оздоровления.

Стратегия финансового оздоровления включает формулировку целей и долгосрочные мероприятия по финансовому оздоровлению.

Тактика финансового оздоровления направлена на разработку краткосрочных мер, не позволяющих кризису углубляться. Эти меры обусловлены выбранными концепцией и стратегией. Если эти меры не приводят к желаемому результату, то концепцию и стратегию следует пересмотреть.

Наиболее полный комплекс мероприятий разрабатывается для неплатежеспособного предприятия, находящегося в состоянии внешнего управления. План внешнего управления (восстановления платежеспособности) разрабатывается внешним управляющим в обязательном порядке. Согласно ФЗ «О несостоятельности и банкротстве», мерами по восстановлению платежеспособности должника могут быть:

— перепрофилирование производства

— закрытие нерентабельных производств

— ликвидация дебиторской задолженности

— продажа части имущества

— уступка прав требования должника

— исполнение обязательств должника собственником или третьими лицами

— продажа предприятия

и иные меры.

Конкретные меры финансового оздоровления любого предприятия могут предусматривать:

1) решения по поводу использования материальных активов (основных средств, незавершенного строительства, запасов). Следует сделать анализ состояния и использования этих активов и по каждому из них принять какое-либо решение: оставить на предприятии в неизменном виде, отремонтировать/модернизировать для собственного использования, продать, списать, обменять, сдать в аренду и др.

2) решения по поводу выпускаемой продукции: следует провести маркетинговые исследования, сделать прогноз объемов продаж, анализ конкуренции, рентабельности и на основе этого принять решения об изменении объемов производства, ассортимента, качества, характеристик продукции, а также разработать политику продвижения товара и стимулирования сбыта.

3) решения по поводу финансовых активов, долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений: необходимо проанализировать доходность и риск этих активов и сделать вывод о том, следует ли сохранить или продать эти активы.

4) решения по управлению ценами и затратами: ценовая политика и политика управления затратами являются решающими для увеличения прибыли от продажи продукции, которая является основной составляющей прибыли.

5) решения по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью: необходимо проанализировать их размер и оборачиваемость и разработать меры по ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности и избежанию просроченной кредиторской (погашение, реструктуризация).

6) реорганизация предприятия: изменение производственной структуры, структуры управления. Может стать главным условием финансовой стабилизации. Согласно ФЗ «Об акционерных обществах», предусмотрены такие формы их реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

7) повышение квалификации кадров: для эффективного управления предприятием требуется квалифицированный персонал.

8) разработка инвестиционных проектов: наиболее результативный способ финансового оздоровления. Требуется экономическое обоснование.

и другие способы

Что такое финансовое оздоровление предприятия?

Финансовое оздоровление при банкротстве юридического лица – должника

Финансовым оздоровлением называют одну из процедур процесса банкротства. На данной стадии приоритетным направлением становится возвращение предприятию платежеспособности, а также погашение имеющихся задолженностей согласно составленному графику.

Введение процедуры означает, что должник не признан несостоятельным. Органы управления сохраняют свои полномочия, но вводятся некоторые ограничения на распоряжение имуществом. Арбитражный суд назначает управляющего, в обязанности которого входит контроль над действиями должника, но не полноценное управление делами предприятия.

Виды финансового оздоровления, предусмотренные законом о несостоятельности

Восстановление платежеспособности предприятия проходит в несколько этапов:

  • выявляются внешние причины дестабилизации бизнеса, проводится работа по реструктуризации отношений с контрагентами, анализируется влияние экономического кризиса;
  • на основе полученных данных формируется стратегия дальнейших действий по восстановлению платежеспособности предприятия, при этом во внимание не принимаются внешние факторы. Оздоровление следует прогнозировать исходя из внутренних резервов предприятия;
  • формируется программа досудебной санации. Анализируются активы фирмы, формулируются цели и в соответствии с ними определяются методы для восстановления платежеспособности предприятия.

Цель финансового оздоровления

Основной целью процедуры является возвращение платежеспособности предприятию. Действия направлены на удовлетворение требований кредиторов и дальнейшее развитие фирмы.

Финансовое оздоровление отдельных юридических лиц положительно сказывается и на общей экономической ситуации в стране, т. к. отмечается стабилизация бизнеса.

Получить консультацию

Сроки финансового оздоровления, вводимые арбитражным судом

Согласно Федеральному закону (ст. 80) №-127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» процедура возвращения предприятию платежеспособности при сопутствующем банкротстве должна быть завершена по истечении 2 лет. Не менее чем за 30 дней, юридическому лицу надлежит предоставить управляющему отчетную документацию:

  • баланс предприятия;
  • подробный отчет по прибыли с указанием величины убытков;
  • документы по долговым обязательствам.

Финансовое оздоровление без процедуры банкротства

Возможен вариант проведения финансового оздоровления предприятия без инициации процедуры банкротства. В этом случае основной целью становится привлечение в компанию сторонних инвестиций.

Реорганизация предприятия повышает привлекательность бизнеса для инвесторов. Можно выделить несколько моделей реорганизации:

  • образование дочерних предприятий, т. е. перевод структурных подразделений в статус автономных юридических лиц;
  • слияние со сторонними компаниями;
  • поглощение с последующим преобразованием в дочернее предприятие или структурное подразделение.

Формы финансового оздоровления

Правовые последствия введения процедуры включают полную отмену ранее принятых мер, направленных на удовлетворение требований кредиторов. Подобные решения принимаются в процессе наблюдения.

Также приостанавливается начисление всех неустоек или штрафов за нарушение сроков исполнения ранее предписанных денежных обязательств. Данное решение распространяется на обязательства, которые возникли ранее, чем была введена процедура.

Характеристики основных моментов процедуры финансового оздоровления

Процедуру можно разделить на несколько этапов:

  1. Устранение неплатежеспособности. Проводится постепенное совершенствование финансовых движений.
  2. Восстановление финансовой устойчивости. Внутренние финансовые потоки анализируются и проводится их реорганизация с целью привлечения новых поступлений.
  3. Финансовая стабилизация, с созданием условий для ее дальнейшего поддержания.

Федеральный закон о проведении процедуры финансового оздоровления

Процедура регламентируется Федеральным законом № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Глава V этого закона посвящена данной процедуре:

  1. Введение финансового оздоровления начинается с ходатайства и соответствует решению собрания кредиторов.
  2. Далее арбитражный суд назначает административного управляющего. Его основной функцией является контроль за соблюдением установленному судом графику возмещения задолженностей и прочих предписаний. Собрания кредиторов также находятся в сфере ответственности управляющего.
  3. Срок процедуры (до 2 лет) и график погашения имеющихся задолженностей устанавливается судом.
  4. Определение о введении процедуры подлежит немедленному исполнению, но может быть обжаловано.

У вас есть вопросы? Напишите нам

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *