Планирование снабжения на предприятии

Разработка производственного процесса (на примере предприятия ОАО «Искитимизвесть»)

В последнее время процессный подход приобретает все большее значение в связи с развитием информационных технологий и необходимостью в реструктуризации предприятия. Процессный подход в управлении – это подход, который рассматривает деятельность любого предприятия как сеть процессов, увязанных с его целями и миссией. Сущность процессного подхода заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации. Этот подход ориентирован на процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Наряду с описанием процессов, уделяется внимание постоянному контролю, управлению и совершенствованию процессов.

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2001 процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы».

Деятельность предприятия представляет собой цепочку процессов от маркетинга и планирования, до реализации и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные характеристики:

· владелец процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса, организацию работы команды и управление ресурсами;

· ресурсы — персонал, помещения, оборудование, материалы, транспорт, связь, финансы, документация и другие, которые необходимы для функционирования процесса;

· параметры процесса — характеристики, по которым можно судить о том, насколько результативно выполняется процесс, и достигаются запланированные цели;

· потребитель — потребитель выходов процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки результативности процесса;

· входы процесса — сырье, материалы, комплектующие, продукция, информация, которые в результате функционирования процесса преобразуются в выходы;

· выходы процесса — продукция, информация или услуга с заданными параметрами, полученные в результате функционирования процесса.

Рассмотрим реализацию процессного подхода на примере промышленного предприятия ОАО «Искитимизвесть», которое находится в г. Искитим Новосибирской области. Основными видами деятельности предприятия являются добыча известняка, производство нерудных строительных материалов и извести комовой. На сегодняшний день предприятие является одним из основных производителей в Сибирском регионе широкого спектра продукции для стройиндустрии, металлургии, сельского хозяйства.

В связи с решением руководства о разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, одним из которых является применение процессного подхода, были определены основные и вспомогательные процессы (рис. 1).

Рисунок 1 — Основные и вспомогательные процессы предприятия ОАО «Искитимизвесть»

Более подробно остановимся на разработке процесса «Производство извести», который представляет совокупность технологических операций, связанных между собой материальными и информационными потоками и осуществляемых для производства конечного продукта.

Процесс «Производство извести» является одним из основных процессов на предприятии. Процесс осуществляет известковый цех, владельцем процесса является начальник цеха. Основная прибыль получается в результате продажи извести строительной. На рисунке 2 представлена модель процесса, на входе которого находятся следующие потоки:

· Технологическая карта. Технология производства документально представлена в технологической карте предприятия.

· Плановое задание по выпуску извести. План составляется на основании заявок клиентов, договоров с потребителями, а также с учетом строительного сезона.

· Сырье. Обеспечение процесса известняком необходимой фракции, а также организация бесперебойной поставки газа природного, обладающего необходимыми показателями качества.

Рисунок 2 — Модель процесса «Производство извести»

На выходе представлена готовая продукция, которая соответствует требованиям нормативных документов, требованиям потребителя, которым является склад готовой продукции.

На процесс непосредственно влияют регулирующие факторы, которые включают в себя: управление документацией; управление промышленной безопасностью; охраной окружающей среды; управление персоналом; финансовые потоки; квалификация работников; инфраструктура; технологическое оборудование.

В то же время, учитывая, что все входы имеют своих поставщиков, а выходы – своих потребителей, и в комплексе они влияют на процесс, более подробно эту систему представим в виде схемы (рис. 3).

Рисунок 3 — Поставщики и потребитель процесса «Производство извести»

Процесс «Планирование выпуска продукции», который осуществляет планово-экономический отдел, является поставщиком планового задания для производственного процесса. Процесс «Дробление и сортировка» горного цеха, является поставщиком сырья, которое должно соответствовать требованиям технологии производства. Технологию производства отрабатывает и усовершенствует главный технолог предприятия.

Потребителем процесса является процесс «Реализация продукции». Готовая продукция поступает на склад готовой продукции, либо на склад некондиционной извести.

На основании технологической карты производства извести, идентификации входов и выходов, разрабатываем алгоритм процесса (рис. 4), который графически описывает процесс, что необходимо для быстрого понимания последовательности действий, их дальнейшей детализа­ции, особенно на первом этапе реализации процессного подхода.

Рисунок 4 — Алгоритм процесса «Производство извести»

Большое значение имеет согласованность действий внутри процесса, а также на границах с другими процессами. Одним из средств документального регламентирования такого взаимодействия является матрица ответственности по процессу. Для определения ответственных лиц, исполнителей и участников процесса «Производство извести» составлена матрица ответственности (табл. 1).

Таблица 1 — Матрица ответственности процесса «Производство извести»

№ п/п

Наименование процесса

Должностные лица

Главный инженер

Начальник цеха

Транспортерщик

Обжигальщик

Главный механик

Слесарь-ремонтник

Газосварщик

Главный энергетик

Слесарь по ремонту оборудования

Получение планового задания

У

О

Информация по качеству сырья

И

О

Прием сырья

И

О

У

Сортировка сырья

О

У

Подача сырья в расходные бункера печей

О

У

Обжиг извести

О

У

Подача сырья в приемные бункера

О

У

Информация по качеству извести

И

О

Управление некондиционной известью

И

О

У

Управление записями

О

У

У

Техническое обслуживание технологического оборудования

И

О

У

У

Техническое обслуживание газового оборудования

И

О

У

Соблюдение НД, законов, актов

О

У

У

У

Обозначения в таблице: «О» — ответственный за проведение и результат процесса; «У» — участвует в проведении процесса; «И» — получает информацию о результатах и/или ходе процесса.

В каждой строчке матрицы только одна буква «О», т.е., за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Ответственность, закрепленная в матрице, вносится в должностную инструкцию сотрудника.

В данном производственном процессе участвует восемь сотрудников, во главе с владельцем процесса – начальником цеха. В основе управляемости процесса лежит назначение владельца процесса, который получает все необходимые ресурсы, имеет в наличии документированные процедуры (методики, инструкции) выполнения процесса, строит систему сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукции и удовлетворенности потребителя. Он же несет ответственность за результат и эффективность процесса.

Для того чтобы грамотно управлять процессом, необходимо разработать методику оценки результативности процесса на основе критериев, чтобы заметить произошедшие перемены, определить степень реализации запланированных задач и достижения запланированных результатов, выбрать наиболее рациональный способ совершенствования деятельности. Оценка результативности должна осуществляться по ключевым показателям, разработанным с учетом основных видов деятельности предприятия и требований нормативных документов и потребителей.

Для процесса «Производство извести» определены следующие критерии:

· Уровень соответствия изготовленной извести требованиям нормативных документов и потребителей.

· Степень своевременного выявления некачественной продукции.

· Степень выполнения плана производства извести в срок.

· Уровень выполнения требований по безопасному производству работ.

· Уровень расхода сырья на единицу продукции.

Определенные критерии отображают в полном объеме деятельность данного процесса, понятны для пользователя, и для их определения не требуются дополнительные затраты.

Полученная информация о результативности процессов является основой для анализа системы со стороны руководства, используется для оперативного контроля процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, анализа и совершенствования процессов, информирования персонала и заинтересованных сторон.

Таким образом, для отдельного процесса должны быть определены цели, входы, выходы, критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности и эффективности.

Библиографический список

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

Стратегии снабжения и планирование закупок

Одной из функциональных стратегий, разрабатываемых в рамках общей стратегии предприятия, является стратегия снабжения. Именно в ней уточняются стратегические цели снабжения и определяются принципы его организации, что имеет особо важное значение для многономенклатурных предприятий, регулярно обновляющих ассортимент выпускаемой продукции. Для таких предприятий важно не только знать перспективную потребность в сырье и материалах, но и организовать эффективно функционирующую систему снабжения. С этой целью в составе стратегических задач должна быть поставлена и решена задача выбора поставщиков.

Отдел снабжения (закупок) предприятия должен владеть информацией о поставщиках и постоянно работать над вопросом: с какими поставщиками сотрудничать в будущем, — то есть у предприятия должен быть план работы с поставщиками, который обозначит параметры деятельности службы снабжения (закупок) на долгосрочный период .

Перспективный план работы с поставщиками должен содержать информацию о количестве и составе поставщиков, их региональном распределении, о доле поставщиков, имеющих сертификат качества, о рисках, связанных с рассматриваемыми поставщиками и мерах по их предотвращению. В рамках данного плана предприятие должно прогнозировать свои долгосрочные потребности в сырье и материалах и вытекающие из них цели формирования отношений с будущими партнерами.

Наличие плана перспективной работы с поставщиками необходимо в ситуациях существенного изменения ассортиментной потребности в сырье и материалах при разработке нового изделия или применения новых технологий. Такой план должен формироваться работниками службы снабжения (закупок), ими контролироваться и корректироваться, т.к. изменения, происходящие на рынках и у поставщиков, потребуют периодической актуализации его. Разработка и актуализация плана должны иметь непрерывный характер.

Для эффективного взаимодействия с наиболее важными поставщиками следует разрабатывать индивидуальные планы перспективной работы. При этом следует иметь в виду, что важность поставщика определяется не только объемами поставок, но и стратегическим значением, которое имеет данный поставщик для предприятия.

На основе плана перспективной работы с поставщиками должны формироваться деловые связи, заключающиеся в установлении и поддержании в каждом отдельном случае двухсторонних отношений, которые способствуют :

— формированию партнерской ответственности;

— координации партнерских интересов и целей;

— повышению эффективности хозяйственных связей.

Именно деловая надежность и стабильность партнеров, взаимовыгодность хозяйственных связей делают сотрудничество между ними долговременным и эффективным.

Разработка стратегии снабжения (закупок) является составной частью планирования материально-технического обеспечения производства. Эта стратегия нужна для рациональной закупки материальных ресурсов, чтобы производство получало их по мере необходимости.

Рационально закупить материальные ресурсы — значит приобрести их нужного качества, в нужном количестве, в требуемое время, у надежного поставщика и по приемлемой цене.

Стратегия снабжения (закупки) состоит из последовательно выполняемых этапов, включающих в себя :

1. Определение потребности в закупках и оценка их характеристик. На данном этапе происходит определение потребности, а также базовых характеристик закупаемых материальных ресурсов, возможных от них отклонений, необходимого количества и сроков поставки. Это подход к снижению издержек производства. Работники занимаются тщательным изучением наиболее дорогих компонентов производимого товара с целью определения возможностей их конструктивной переделки, стандартизации или изготовления с использованием более дешевых технологических приемов. Кроме того, выявляются детали и узлы с излишним запасом, т. е. со сроком службы, превышающим срок службы товара в целом. Определив оптимальные характеристики товара, специалисты составят соответствующие технические требования на него.

Результатом работы на данном этапе являются разработанные спецификации на необходимые виды закупок. В спецификацию должны быть включены все характеристики и стандарты требуемого материала (расшифровка укрупненной номенклатуры по конкретным видам, маркам, профилям, сортам, типам, размерам и прочим признакам). От того, насколько правильно составлена спецификация на закупаемые ресурсы, во многом зависит материальное обеспечение производства. Если в спецификации допущена неточность, то это может привести к тому, что фактические поставки не будут соответствовать действительной потребности. Тем самым предприятие будет поставлено под угрозу невыполнения производственной программы и сбыта своей продукции.

2. Составление и анализ заявок. Заявки на приобретение закупок подготавливаются соответствующими сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Они содержат информацию о том, какие виды и какое количество закупок требуется предприятию, когда они должны быть получены и кто составил заявку.

Заявки составляются таким образом, чтобы ожидаемые к поступлению количества закупок опережали фактические потребности в них. Время между размещением заявок и получением материалов называется временем опережения. Правильное определение времени опережения играет важную роль в процессе управления закупками и материальными запасами. Заблаговременная подача заявок ослабляет отрицательные воздействия неожиданных задержек в поставках. В то же время излишнее увеличение времени опережения ведет к росту материальных запасов. Работники, ответственные за составление заявок, должны устанавливать сроки поставки материалов с минимальным опережением, учитывая возможности поставщика и потребности потребителя материалов .

Цель анализа — обеспечение минимальных издержек по каждому виду закупок, конкретные потребительные свойства которых предполагается использовать в производстве продукции.

В процессе анализа должны быть получены ответы на ряд вопросов. Могут ли более дешевые материалы удовлетворить потребности производства? Оправданы ли эти потребности? Могут ли другие виды материалов удовлетворить означенные потребности? В состоянии ли поставщик снизить цены на материалы?

Служба снабжения не имеет права заменять материалы, указанные в заявках. Работники отдела должны анализировать поступающие заявки и предлагать такие варианты приобретения материалов, которые могут привести к снижению стоимости заказов.

3. Изучение рынка сырья и материалов. Целью исследования рынка сырья и материалов является достижение обозримости этого рынка. Развитие новых отраслей экономики, постоянно расширяющаяся номенклатура запасов, появление совершенно новых видов сырья с новыми физическими и химическими свойствами — все это делает рынок менее обозримым. В то же время условием успешного материального обеспечения любого предприятия является полная информация о рынке. Изучение рынка сырья и материалов предполагает :

— выработку четкой стратегии снабжения,

— систематический сбор, обработку, анализ и оценку информации о потенциальных поставщиках, ассортименте материальных ресурсов, новых технологиях изготовления важнейших для потребителя материалов, ценах на сырье, материалы, топливо, полуфабрикаты;

— хранение информации.

При выработке стратегии снабжения решается основной вопрос: будет ли предприятие само производить материалы, детали или полуфабрикаты либо будет закупать их на стороне. При решении этого вопроса определяющими моментами являются: состояние рынка сырья и материалов, уровень цен, производственные возможности самого предприятия. Выработка стратегии снабжения осуществляется на основе сравнительного стоимостного анализа. В ряде случаев, даже когда предприятие имеет все необходимые производственные возможности для изготовления у себя тех или иных материалов или деталей, вопрос о производстве в каждом конкретном случае тщательно и всесторонне анализируется .

Закупки на стороне и отказ от производства деталей внутри предприятия объясняются теми экономическими преимуществами, которые получают предприятия, покупая материальные ресурсы у узкоспециализированных предприятий по сравнительно низким ценам.

Главный источник информации сегодня является Интернет. В дополнение к нему представляют интерес архивы, библиотеки, любые коллекции материалов, еще не переведенные на электронные носители.

При изучении рынка сырья и материалов также прорабатываются возможности закупок по импорту. При этом следует учитывать, что только крупные фирмы в состоянии защитить свои интересы за рубежом, не подключая посредника, и только они могут содержать собственные представительства в других странах. Договорные соглашения с зарубежными изготовителями предполагают знание действующих в других странах таможенных ограничений и правил международной торговли. Кроме того, нужно учитывать, что перевозка материальных ресурсов, закупленных у зарубежных фирм, сопряжена с повышенным риском и большими затратами. Поэтому наибольшую целесообразность представляет закупка за рубежом лишь тех видов сырья и материалов, которые перерабатываются в больших количествах и приобретение которых за рубежом позволяет значительно сократить затраты .

4. Формирование списка потенциальных поставщиков, производителей, посредников.

5. Отправка запроса потенциальным поставщикам в соответствии с заявкой на материал. Отделом закупок подготавливается запрос поставщику на поставку материала, требуемое количество и сроки поставки которого указаны в соответствующих позициях формы запроса. Подготовленный и оформленный соответствующим образом запрос согласовывается с руководителем отдела закупок, и в случае необходимости в него вносятся корректировки.

6. Получение предложений от возможных поставщиков. При получении коммерческих предложений от возможных поставщиков производится их регистрация в установленном порядке. Цены и условия поставки возможных поставщиков фиксируются по каждому запросу. Для зарегистрированных предложений может быть составлен сравнительный список цен и условий поставки. На основе сравнительного списка цен и условий поставки для зарегистрированных и согласованных коммерческих предложений от возможных поставщиков, факта наличия или отсутствия в данный момент с ними долгосрочных договорных отношений, а также на основе дополнительной информации о возможном поставщике производится выбор наиболее подходящих.

7. Размещение заказов. На данном этапе производятся такие операции как подготовка заказа, проверка на наличие долгосрочных договоров с поставщиком, оформление или продление договора с поставщиком, оформление заказа, отправка заказа выбранному поставщику, регистрация отправки заказа.

8. Выполнение обязательств по оплате заказа. На данной стадии выполняются следующие этапы: получение счета, согласование полученного счета, выполнение обязательств по оплате заказа, отправление уведомления о выполнении обязательств по оплате, получение уведомления о сроках готовности к отгрузке.

9. Контроль выполнения условий договора.

На данной стадии производятся следующие этапы :

— отслеживание местонахождения груза (материала) в процессе доставки. На данном этапе исполнитель из отдела закупок компании-заказчика контролирует местонахождение и состояние груза (материала) в процессе его доставки вплоть до конечного пункта согласно договору.

— регистрация отступления от контрольных дат по условиям поставки согласно договору. Отступления от контрольных дат, согласно договору, и факты нарушения его пунктов и условий, отмеченные исполнителем из отдела закупок компании-заказчика, соответствующим образом регистрируются, чтобы служить в качестве материала для возможного дальнейшего выставления претензий поставщику.

10. Поступление материала (закупки). На данной стадии производятся следующие процедуры: организация приема груза в установленном месте, сопоставление характеристик полученного материала с заявленными поставщиком, выставление претензий по факту отступления от условий договора. В случае невыполнения поставщиком отдельных условий и пунктов договора или отклонений от них, повлекших убытки или иной урон заказчика, согласно договору осуществляется процедура выставления претензии в соответствии с зарегистрированным невыполнением условий договора или отклонениями от них.

11. Оприходование материала (закупки). После приемки груза заказчиком производится процедура оприходования материала. На данном этапе груз размещается на складах заказчика, в специально заведенную карточку материала заносятся следующие данные: идентификатор материала, дата поставки и идентификационный номер договора, по которому была произведена закупка, количество, краткое описание материала, цели закупки (внутреннее или внешнее потребление). 12. Контроль счетов.

На данном этапе производится проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора (исполнение налоговых обязательств, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках этого бизнес-процесса).

Таким образом, стратегия снабжения включает в себя уточнение стратегических целей снабжения и определяются принципы его организации. С этой целью в составе стратегических задач должна быть поставлена и решена задача выбора поставщиков. При выработке стратегии снабжения решается основной вопрос: будет ли предприятие само производить материалы, детали или полуфабрикаты либо будет закупать их на стороне. При решении этого вопроса определяющими моментами являются: состояние рынка сырья и материалов, уровень цен, производственные возможности самого предприятия. Выработка стратегии снабжения осуществляется на основе сравнительного стоимостного анализа.

Понятие, классификация, организация и планирование поставок продукции

Оптовый оборот товаров, отношения между профессиональными продавцами и покупателями обозначены в Кодексе как поставка товаров. “ Комментарий части 2 ГК РФ для предпринимателей”, М,1996; — стр.35

Поставка — продажа продукции оптовым покупателям:

  • 1. Торговым предприятиям для последующей перепродажи (рыночных фондов).
  • 2. Промышленным предприятиям для последующей переработки (фонд промышленной переработки).
  • 3. Организациям и предприятиям сферы нематериальных услуг (внерыночный фонд).

Транзитная поставка — когда товар минует оптовое звено.

Складская — сначала поступает на оптовую базу.

Уровни поставок:

Между собой различаются масштабами и уровнями значимости.

Поставщик — обеспечивающий какими-либо товарами другое лицо на определенных условиях. Поставщиком может быть изготовитель и посредник.

Важно снизить стоимость мат. ресурсов для увеличения прибыли (при неизменных накладных расходах).

Классификация поставок продукции.

  • 1) По отношению к предприятию поставки бывают:
    • — централизованные поставки (поставка на склад поставщика)
    • — децентрализованные поставки(поставщик сам доставляет товар на свой склад или торговую точку);
  • 2) По маршруту доставки:
    • — кольцевые поставки;
    • — линейные поставки;
  • 3) По форме товародвижения:
    • — транзитные поставки;
    • — складские поставки;
  • 4) По способу обеспечения ресурсов бывают:
    • — «Система точно в срок». («Just in time»)

Система разработана в Японии. Ее особенности:

  • — стабильный выпуск продукции;
  • — частые поставки небольшими партиями;
  • — поставки на основе долгосрочных заказов;
  • — минимальный объем сопутствующей документации;
  • — объем информации по поставкам фиксирован для всего объема, но может меняться от одной поставки к другой;
  • — поставки с избытком или недостатком практически исключаются;
  • — поставщиков ориентируют на использование стандартной тары и упаковки;
  • — от поставщиков требуется выпуск деталей мелкими партиями и определение системы JIT по закупке материалов;
  • — минимальный объем спецификации;
  • — поставщикам обеспечивается помощь в качестве продукции;
  • — количество поставщиков ограничено;
  • — выбираются близко расположенные поставщики;
  • — большое внимание в этой системе уделяется доставке грузов.

Достоинства системы:

  • — сокращаются затраты на содержание запасов;
  • — сокращение брака;
  • — сокращение объема спецификации;
  • — удобства внесения изменений (по телефону);

Достоинства для поставщика:

  • — полная загрузка производственных мощностей;
  • — сохраняется квалифицированная рабочая сила;
  • — сохраняются собственные запасы за счет внедрения системы;
  • — упрощение процедуры согласования поставок за счет близости поставщика.
  • — Метод быстрого реагирования.

Предполагает быструю реакцию на возникший на рынке спрос. Внедрение данной системы возможно при наличии трех технологий: автоматическая идентификация штрихкодирования товаров; электронный обмен данными; автоматическая идентификация грузовых единиц.

— «КАНБАН» — японская модель, на которую не нужна тотальная компьютеризация, однако она предполагает снижение запасов, за счет высокой дисциплины поставок, ответственности персонала, четкого контроля.

Планирование поставок товаров на склад торговой фирмы является одной из основных задач организации материальных и информационных потоков в разветвленной сети поставщиков товаров и заказчиков. Преследуемая цель — обеспечение требуемого уровня обслуживания множества заказчиков, а также получения максимальной отдачи средств от вложенного капитала. Решение поставленной задачи усложняется стохастическим характером процесса в системе (изменение спроса, недопоставки товаров на склад и т.п.). Размерность оптимизационной задачи планирования требует применения эффективных методов поиска решений.

Для организации и планирования поставок продукции необходимо выбрать поставщика товаров и конечно метод поставки товара.

Поиск потенциальных поставщиков происходит в три этапа:

1. Поиск потенциального поставщика.

Существует несколько способов поиска потенциального поставщика:

  • — поставщик сам найдет покупателя;
  • — поиск поставщика через посредника;
  • — самостоятельный поиск;
  • 2. Анализ потенциальных поставщиков.

Для анализа потенциальных поставщиков предприятие составляет свои критерии оценки. К наиболее существенным и обще принятым критериям относятся:

  • — цена товара;
  • — качество товара;
  • — надежность поставок этого поставщика;
  • — ассортимент продукции;
  • — комплектность товара;
  • — удаленность поставщика;
  • — организация управления качеством за поставками товара;
  • — квалификация персонала поставщика;
  • — финансовое положение поставщика.

В результате анализа формируется перечень поставщиков с которыми проводится договорная работа.

3. Оценка результатов работы.

Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая определить рейтинг поставщика.

Для расчета рейтинга необходимо выделить определенные критерии и выяснить их удельный вес, а затем просчитать и оценить каждый критерий по 10 бальной системе. Гаджинский А.М. Основы логистики: учебное пособие. М. : Маркетинг, 1996.

Методы выбора поставщика.

1. Балльный метод — определяется наибольшее значащие критерии для оценки поставщиков. Выбирается определенная система баллов и величина оценки. Определяется значимость критериев в долях единицы.

Критерии

Поставщики

Значимость критериев

баллов баллов баллов баллов

Где сумма баллов максимальная, тот поставщик имеет большую значимость, чем другие.

  • 2. Другой подход — определяется показатель идеального поставщика, и каждый из поставщиков сравнивается с идеалом.
  • 3. Расстановка приоритетов — по результатам работы поставщиков производится их фактическая оценка. Для этого:

— выбираются наиболее важные критерии оценки;

— выбирается метод измерения деятельности поставщика;

— определяется относительная важность каждого параметра и принимается метод оценки результатов.

Последним этапом планирования поставок будет определение величины партии поставки.

Расчет оптимальной величины партии поставок.

Необходимо ответить на следующие вопросы:

  • — сколько должно содержаться в запасе мат. ресурсов?
  • — сколько мы можем заказать за 1 раз?

объем

поставок

текущий

произв.

запас

Т

Страховой запас — период между 1-й и 2-й поставками.

q тек(t) = q max — *t (- среднесуточный расход).

За норму текущего запаса в натуральном выражении принимается половина максимального запаса:

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *