Планирование стратегическое

Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-распорядительные методы управления занимают важное место в общей системе инструментов научного руководства. Сущность этих методов заключается в осуществлении субъектом управления практических мер, направленных на обеспечение согласованного поведения отдельных элементов объекта управления с целью достижения оптимального результата.

Организационно-распорядительные методы позволяют напрямую воздействовать на управляемый объект и повышать эффективность функционирования всей системы за счет лучшей организации управления.

Основу организационно-распорядительных методов управления составляют законодательные и нормативные акты. Так, новый Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ создал рамочные условия для управления персоналом в условиях рыночной экономики. В соответствии с ТК РФ законодательно определяются возможности социального партнерства в сфере труда, основные права и обязанности сторон при заключении трудового договора, продолжительность рабочего времени и времени отдыха работников, порядок оплаты и нормирования труда, а также гарантии и компенсации, предоставляемые работникам.

На основании законодательных актов создаются базовые документы, регламентирующие деятельность предприятия: устав предприятия, положения о подразделениях и службах и т.п.

Организационно-распорядительные методы могут оказывать влияние как на материальные, так и на социальные интересы людей, обеспечивая тем самым определенную мотивацию их поведения. С помощью этих методов достигается четкое распределение прав и обязанностей в аппарате управления, обеспечивается дисциплина и организованность в работе, осуществляется координация трудовой деятельности.

Организационно-распорядительные методы, используемые на микроуровне, способствуют достижению целей фирмы и реализации ее стратегии путем использования таких видов деятельности, как:

  • – формирование оптимальной структуры;
  • – рациональная организация и координация трудовой деятельности работников;
  • – регламентирование компетентности и ответственности подразделений;
  • – назначение и перемещение в должности;
  • – устранение дестабилизирующих факторов;
  • – распорядительство ресурсами, сроками исполнения, полномочиями;
  • – постановка контроля, санкций и т.д.

Таким образом, организационно-распорядительные методы конкретизируют задачи, способы и сроки выполнения работы, а также ответственность работников. В этом они коренным образом отличаются от экономических и социально-психологических методов.

Организационно-распорядительные методы подразделяются на два крупных блока: на методы организационного воздействия и методы распорядительного воздействия.

К методам организационного воздействия относятся: организационное нормирование и планирование, организационный инструктаж, организационное распорядительство, контроль.

Для организационного нормирования используются:

  • – номенклатурно-квалификационные нормативы (параметры материалов, покупных деталей и т.п.).
  • – технические и чертежные стандарты и нормали;
  • – организационно-структурные нормативы (организационные структуры, типовые схемы управления и т.п.);
  • – оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание производственных процессов;
  • – административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила найма и т.п.).

Организационное планирование реализуется путем оперативно-производственного планирования, что свидетельствует о тесной связи организационно-распорядительных методов управления с экономическими. Организационное планирование включает четыре основных элемента:

  • 1) задание, определяющее результаты работы (объем производства или товарооборота);
  • 2) качественные показатели (структура производства или товарооборота, качество услуг);
  • 3) лимиты ресурсов (товарное обеспечение плана товарооборота);
  • 4) план организационно-технических мероприятий.

Организационный инструктаж предполагает инструктирование специалистов и служащих в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений.

Организационное распорядительство – это своевременная выдача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям предприятия.

Организационный контроль – это программа исполнения решений и распоряжений различных органов управления данного предприятия, а также вышестоящей организации.

Методы распорядительного воздействия представляют собой административное воздействие, осуществляемое при помощи приказов, распоряжений, директив, указаний, резолюций.

Приказ – это письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, которое предписывает: что, когда, кому следует сделать. При этом обычно четко определяется ответственность исполнителя.

Приказ должен быть надлежащим образом оформлен и соответствовать нормам административного права, иначе он не является правомерным в юридическом отношении.

Распоряжение – управленческая команда руководителя, направленная на решение частных вопросов. Как правило, распоряжение используется для конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений.

Директива – решение о целях перспективного развития объекта управления. Директивы, как правило, определяют общую цель, связанную с политикой и миссией фирмы. Они обычно рассчитаны на длительный срок и требуют качественных изменений приемов работы.

Указания – постоянное распорядительное воздействие руководителя по разъяснению конкретных заданий.

Резолюция – распоряжение руководителя, зафиксированное на документе.

Методы распорядительного воздействия должны осуществляться в ясной и краткой форме с учетом существующих этических норм.

Андрей Гершун
Elitarium.ru

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

  • Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
  • Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
  • Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
  • Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

  • рост прибыли;
  • увеличение чистого денежного потока;
  • повышение рентабельности продукции;
  • минимизация себестоимости продукции;
  • достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
  • повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

  • Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
  • Каковы стратегические намерения владельцев компании?
  • Какую роль играет компания для акционеров?
  • Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
  • Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
  • Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
  • Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
  • Можно ли создать новые продукты?
  • Можно ли найти новое применение продуктов?
  • Можно ли найти новых клиентов и рынки?
  • Можно ли установить новые связи?
  • Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
  • Можно ли создать новую ценовую политику?
  • Как можно повысить эффективность деятельности компании?
  • Как можно оптимизировать структуру затрат?
  • Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
  • Можно ли снизить себестоимость продукции?
  • Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
  • Можно ли сократить операционные расходы?
  • Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
  • Можно ли сократить цикл «деньги—деньги»?

Второй уровень — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

  • повысить степень удовлетворения клиентов;
  • минимизировать число упущенных клиентов;
  • увеличить прибыльность операций с клиентами;
  • расширить базу клиентов;
  • быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
  • достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

  • В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
  • Как можно увеличить долю рынка?
  • Как удержать старых клиентов?
  • Как приобрести новых клиентов?
  • Можно ли удовлетворить потребителя?
  • Прибыльность операций с клиентами.
  • Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
  • Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
  • Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень — составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

  • минимизировать время цикла производства продукции;
  • минимизировать уровень запасов;
  • снизить число перенастроек оборудования;
  • обеспечить высокое качество во всем;
  • минимизировать возвраты продукции;
  • уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

  • В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
  • Как можно использовать синергизм подразделений?
  • Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

  • сформировать высококвалифицированные кадры;
  • минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

  • удовлетворенность сотрудников;
  • удержание персонала;
  • умения и квалификация работников;
  • возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
  • выдвижение инициатив;
  • эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

  • Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
  • Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
  • Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
  • Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
  • Как добиться удовлетворенности сотрудников?
  • Как сохранить свой персонал?
  • Как можно повысить производительность труда?
  • Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?
  • Как улучшить обмен и управление знаниями?
  • Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
  • Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
  • Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
  • Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
  • Как усилить мотивацию сотрудников?

Стратегическое планирование помогает командам и организациям реалистично устанавливать высокие ожидаемые результаты в будущем, определять ресурсы, которые понадобятся для гарантии успеха, и принять необходимые меры для достижения результатов. Развитие стратегии намного более эффективно, чем откладывание будущего и жертвование долгосрочным, устойчивым успехом. К тому же, ключевые факторы, которые создают более высокие уровни побуждения и обязательства постоянно подпитывают более высокие уровни достижения успеха. В конце концов, эффективное осуществление плана, столь же важно, как и планирование. Это истинный фактор определения того, успешна ли организация.

«Стратегическое планирование» является терминологией, используемой в большинстве случаев для описания несметного количества методов, используемых организациями для определения их базисной точки, направления и измерения успеха. Примененные процессы и инвестированное в планирование время классифицируются от одного дня «отступлений» до бесконечных встреч, которые продолжаются месяцами, а методы часто повторяются, невзирая на протяженность и успех предыдущих попыток планирования.

Несмотря на широко распространенное использование терминов и практики, немногие организации получают все то, что они ожидали от стратегического планирования. Различные организации (и множество консультантов по стратегическому планированию) типично преуспевают в одном из элементов этого планирования и процессов бизнес планирования. Например: люди, вовлеченные в процесс, в частности могут иметь опыт по части творческого размышления и четкого предвидения будущего, несмотря на это, они не могут зафиксировать краткосрочное будущее в написанном плане, который руководит действиями для осуществления их целей и достижения их самоуверенного видения.

Другие вкладывают большие усилия в создание письменного плана, только для того, чтобы он пылился на полке. Некоторые группы усовершенствуют рентабельные планы, если они не в состоянии их осуществить или эффективно оценить результаты от его осуществления. Остальные фокусируются чисто на финансовых результатах, несмотря на то, что они пренебрегают лидерством, человеческим развитием, процессами, культурными и системными факторами, необходимыми для достижения этих результатов рационально, используя «коллективный дух» организации. Слишком многие, кто вкладывает капитал в долгосрочное планирование не в состоянии распределить эффективно план для каждодневной работы «рядовых» членов организации.

В действительности, многие фирмы выполняют стратегическое планирование без какой-либо устойчивой прибыли, кроме того, чтобы только сказать: «Мы сделали это» (если же вы работаете с клиентами, то «они сделали это»).

Есть лучший путь. Стратегическое мышление и процессы бизнес-планирования должны помочь вам создать ясное ощущение стремления, направления и сосредоточения на всех заинтересованных сторонах, которые скромны, устойчивы, на тех, которые требуют участия и управляют действиями каждого, именно каждого для того, чтобы достигнуть предопределенных результатов. Организация, которая эффективно создает и осуществляет «стратегический план» усилит свой «коллективный дух» и определит:

1. Кто мы?

наши причины существования; во что мы верим и что ценим; потребности, которые мы продолжаем удовлетворять; «бизнес», в котором мы находимся;

2. Куда мы идем?

как наша организация, наши клиенты, и/или общество в целом будет отличаться, т.к. мы развиваемся по дороге выполнения нашей причины существования (или когда вы, в действительности довели ее до конца!)

3. Как мы доберемся до того, куда направляемся?

Вместе, эти 3 элемента предлагают план для успеха, который позволяет людям понимать, что значит для организации успех, и как узнать, когда мы достигли успеха. Мышление и планирование вокруг этого обеспечивает план действий для выполнения: непрерывное выполнение того, что нужно сделать, позволяет нам добраться до того, куда мы направляемся.

Подпишитесь на определение успеха, который воздействует хорошо как на организацию, так и на каждого работника или команду в пределах организации. Определите, куда идет ваша организация и как нужно идти, чтобы добраться туда. Гарантируйте, что у вас есть инструменты для осуществления вашего плана и фактического достижения ваших стратегических целей.

Источник:Дамответ

Компания «Норникель» раскрыла планы развития на ближайшие 10 лет

Инвестиции в будущее

Основными драйверами роста спроса на продукцию компании в ближайшие 10 лет должны стать крупнейшие тренды последнего времени – гибридизация и электрификация автомобилей, а также ужесточение законодательства относительно выхлопных газов. Кроме того, в компании заявили, что им удалось существенно улучшить понимание своей ресурсной базы, что позволяет менеджменту плавно перейти к более долгосрочному планированию – отсюда и увеличение сроков программ развития с 5 до 10 лет.

Реклама

В компании ожидают, что новая программа «роста» может привести к существенному росту бизнеса и капитализации компании. Так, добычу руды в Норильском промрайоне предполагается удвоить (согласно оптимистичному сценарию — в 2,5 раза, до 40-45 млн тонн с учетом роста добычи в «Южном кластере» и постепенным вводом мощной совместного предприятия с «Русской платиной»).

Для этого компания увеличит производство на всех рудниках своего Талнахского кластера, где уже проведена доразведка запасов. Также планируется вывести на проектную мощность (2,5 млн тонн руды в год) рудник Скалистый и значительно (до 9 млн тонн) увеличить добычу на «исторических» рудниках «Южного кластера», разрабатываемых практически с самого начала освоения норильских богатств.

Разумеется, эти природные ресурсы предстоит не только добыть, но и переработать. Чтобы справиться с этой задачей, «Норникель» намерен провести модернизацию Талнахской обогатительной фабрики, добавив мощности на переработку/обогащение еще 8 млн тонн. Компания рассматривает также возможность модернизации Норильской обогатительной фабрики на основе освоенных на ТОФ технологий в целях переработки растущей добычи «Южного кластера».

Кроме того, в ближайшее время предполагается вывести на проектную мощность Быстринский ГОК в Забайкальском крае (10 млн тонн руды в год). Рост добычи, согласно планам компании, приведет к росту переработки концентратов на металлургических мощностях и обеспечит примерно 30-50% рост производства базовых металлов компании в 10-летней перспективе.

Все это в ближайшие годы приведет к значительному росту (примерно вдвое) инвестиций компании в капитальные проекты, говорится в материалах «Норникеля». Затраты возрастут с базовых $1,5 млрд до $3,5-4 млрд в 2022-2025 годах.

«Зеленая» компания

При этом компания намерена еще до окончания нового 10-летнего цикла ввести в строй экологические мощности, которые обеспечат кардинальное снижение нагрузки на окружающую среду. На экологические проекты предполагается потратить $3,5 млрд, которые в первую очередь предполагаю снижение выбросов диоксида серы – основного загрязнителя атмосферы на площадках компании.

«Норникель», согласно заявлению компании, стремится встать на один уровень с лидерами отрасли, сократив выбросы до 2025 года в 10 раз. Все новые мощности, предусматриваемые стратегией роста компании, уже включают в себя технологии, позволяющие улавливать 90-95% диоксида серы.

Серный проект 2.0 в Норильске будет реализован поэтапно. Ожидается, что новая конфигурация позволит достигнуть гораздо более высокого уровня сокращения выбросов, чем предполагалось ранее. На первом этапе — к 2023 году — выбросы диоксида серы в НПР будут сокращены на 45% по сравнению с 2015 годом, к 2025 – на 90% (в 10 раз); стратегическая цель – снижение в 20 раз к 2030 году.

На Кольском полуострове планируется закрыть два не поддающихся экологической модернизации цеха – плавильный в поселке Никель и металлургический в Мончегорске, что позволит свести к нулю выбросы в трансграничной зоне, а также снизить до минимума воздействие на окружающую среду в Мончегорске.

Уже по итогам 2020 года планируется сокращение выбросов в 2 раза по сравнению с 2015 годом и в 7 раз — по итогам 2021 года. При значительном экологическом эффекте закрытие упомянутых производств не окажет существенного влияния на экономические показатели компании.

«Мы уверены в том, что «Норникель» будет играть важнейшую роль в переходе глобальной экономики и, прежде всего, транспорта на «зеленые рельсы». Однако мы также считаем, что наши собственные активы в этом новом мире тоже должны быть не менее «зелеными», — прокомментировал новые планы развития компании ее президент Владимир Потанин.

Интересы инвесторов

Руководитель отдела металлургической и горнодобывающей промышленности «ВТБ Капитал» Дмитрий Глушаков отмечает, что предыдущий план развития «Норникеля» (2017-2025 годы) подразумевал рост производства в среднем на 2-3% в год по корзине металлов, а новый план — 3-4% среднегодовой рост, но уже до 2030 года. «Конечно же за счет более высоких капитальных расходов: если до 2022 года гайденс не поменялся, то в 2022-25 годах компания собирается теперь тратить по $3,5-4 млрд в год», — поясняет аналитик.

Дмитрий Глушаков отмечает, что «ВТБ Капитал» положительно оценивает изменения в инвестиционной программе «Норникеля» — экспертам рынка и инвесторам нравится рынок палладия, на который в основном будут направлены новые инвестиции. Но есть, разумеется, и факторы, которые могут встревожить инвесторов.

«Конечно, инвесторам может не понравиться, что компания может сократить дивидендные выплаты после 2022 года, когда закончится действие акционерного соглашения и начнется активная фаза инвестиционного цикла», — отмечает Глушаков.

Вице-президент «Норникеля» по стратегическому планированию Сергей Дубовицкий уже сообщил журналистам, что после 2023 года акционеры могут договориться об иных дивидендных ориентирах.

close «Норникель»

«Такое обсуждение может состояться между ключевыми акционерами ближе к сроку истечения соглашения. Менеджмент не является стороной этого обсуждения, но со своей стороны формирует видение оптимальной модели», — сообщил топ-менеджер компании. После 2025 года новые проекты должны начать генерировать денежный поток, что приведет к росту дивидендных выплат.

Еще один эксперт, аналитик Sova Capital Юрий Власов, полагает, что увеличение расходов на капитальное инвестирование всегда воспринимается инвесторами с опаской, так как ведет к сокращению свободного денежного потока. При этом специалисты положительно оценивают планы «Норникеля» по увеличению добычи руды и производства, а также усилия, связанные с улучшением ситуации с выбросами в производственных центрах компании. «План развития я оцениваю хорошо — 10-летний план лучше 5-летнего из-за повышенной глубины инвестиционного горизонта», — резюмирует Власов.

Как организовать планирование деятельности предприятия

Планирование деятельности является частью управления предприятием, что предполагает нахождение приоритетных целей и возможностей их достижения. Это обширная область, включающая план предполагаемых затрат, улучшение состояния структуры, обеспечение согласованности деятельности подразделений. В завершении работы контролируется достижение поставленных результатов.

Что входит в планирование деятельности?

Планирование – это менеджерская задача. Работа происходит по трем базовым направлениям:

  1. Определение текущего состояния предприятия. Задача подразделяется на оценку экономического состояния компании, определение сфер, в которых предприятие функционирует эффективнее всего. Должны быть также найдены сферы, в которых требуется срочное улучшение. На основании текущего состояния можно установить, каких целей можно достигать при имеющихся ресурсах.
  2. Определение стратегических задач. Рассчитываются они исходя из конкурентной среды, технологий, пожеланий руководства, ситуации на рынке.
  3. Определение имеющихся и необходимых ресурсов. Понятие ресурсов включает в себя и технологии, и оборудование, и кадровый состав.

Исходя из данных задач, можно вывести структуру работы по планированию:

  • Нахождение реалистичных целей.
  • Определение показателей, на основе которых можно оценивать деятельность предприятия с точки зрения стратегии.
  • Нахождение перечня приоритетных задач, которые можно решить в данной ситуации и при имеющихся ресурсах.
  • Установление гибкой методики планирования, которая позволит достичь целей, определенных ранее.

Планирование – это комплексная задача, без которой не может обойтись ни одно развивающееся предприятие.

Как проводится анализ планирования?

Анализ предполагает оценку эффективности планирования. Для ее нахождения нужно ввести определенные критерии. Самый простой критерий – прибыльность. Рассмотрим иные показатели:

  • Продуктивность применения трудовых ресурсов.
  • Эффективность работы производственных подразделений.
  • Выгода от инвестиционной деятельности, активов.
  • Расширение предприятия.

На ранних этапах планирования менеджер определяет цели на заданный период. В завершении этого периода фактические показатели сравниваются с целями. Процент от совпадения и будет показателем эффективности плана.

Цели и виды

Рассмотрим основные цели планирования:

  • Установление объективных перспектив структуры.
  • Рациональное применение имеющихся ресурсов.
  • Определение того, какие ресурсы нужно приобрести для достижения поставленных задач.
  • Снижение риска банкротства до минимума.
  • Полноценное осуществление научно-технической политики.
  • Оптимизация контрольных мер.

Планирование позволяет создать объективную картину деятельности предприятия, увидеть его слабые места.

Разновидности

Планирование можно подразделяться на разновидности в зависимости от определяющих признаков. К примеру, признаком является масштаб охвата. Планирование, в свете данной категории, делится на следующие типы:

  • Общее (предполагает определение совокупных целей работы во всех областях предприятия).
  • Частное (относится только к определенной области).

Если рассматривать содержательную часть, выделяются следующие типы планирования:

  • стратегическое (определение дальних целей и ресурсов для их достижения);
  • оперативное (предполагает анализ текущей деятельности и установление тактических целей);
  • текущее (заключается в постановке задач на текущий год).

ВНИМАНИЕ! Стратегическое и текущее планирование дополняют друг друга. Второй вид основывается на поставленных целях в долгосрочной перспективе.

Тип планирования зависит от области, в которой ставятся задачи:

  • производственная часть;
  • финансовая сфера;
  • кадровые вопросы.

Планирование предполагает определение временного отрезка, на который устанавливаются цели и задачи. Исходя из этого, работа может быть:

  • краткосрочной (от месяца до года);
  • среднесрочной (1-5 лет);
  • долгосрочной (более пяти лет).

Планирование может быть:

  • жестким (то есть, его нельзя скорректировать);
  • гибким (план построен с учетом вероятных изменений).

ВНИМАНИЕ! Жесткий метод на предприятиях применяется крайне редко. Ему сложно следовать. Большую эффективность показывает именно гибкая система.

Методы

Метод предполагает инструмент, посредством которого происходит планирование деятельности. Могут применяться сразу несколько методов. Рассмотрим их разновидности:

  • Балансовый. Менеджер определяет баланс между имеющимися потребностями и ресурсами, которые есть на предприятии. Определяется перечень ресурсов, которых нет. Находятся источники их получения;
  • Расчетно-аналитический. Необходим для нахождения показателей, нужных для анализа достижения поставленных целей. Изучается их динамика. Показатели могут быть следующими: прибыльность, производительность, рентабельность, уменьшение себестоимости;
  • Графо-аналитический. Ключевой инструмент данного метода – графики. Они помогают определить связь показателей и прочих факторов. К примеру, прибыльность соотносится с текущей ситуацией на рынке;
  • Программно-целевой. Актуален при работе над программами. Необходим для стратегического планирования. Основная особенность метода – определение эффективности исходя из конкретных результатов. Менеджер ставит цель. Она разбивается на задачи и подзадачи. Обычно цель решает проблему в одной сфере. К примеру, предприятие желает расшириться. Глобальная цель – освоение новых рынков. Задачами может являться заключение договоров в других регионах, аренда помещения, решение транспортных проблем;
  • Экономико-математические методы. Основным инструментом является расчет. Выполняется он при помощи вычислительной техники. Помогает определить количественные показатели. Обеспечивает возможность разработать несколько альтернатив, из которых выбирается наилучшая на данный момент.

Элементы планирования есть в любой организационной структуре. Ярким примером является бизнес-план, составляемый на ранних этапах функционирования компании. По сути, это определение дальнейшей деятельности организации, основанное на объективных предпосылках (к примеру, конкуренция). Бизнес-план решает сразу несколько задач. Он позволяет привлекать инвестиционные средства, обеспечивает видение деятельности компании.

Обычно планированием занимается менеджер. Но, если предприятие очень крупное, данная задача может быть делегирована более узкому специалисту. При осуществлении данной деятельности важно видеть реальную ситуацию, строить план на основании имеющихся внешних и внутренних факторов. Всё это позволит не просто вывести компанию на новый уровень, но и сделать это с максимальной экономией, уменьшением затрат на достижение целей.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *