Планирование заказов

Основные функции управления структурным подразделением. Определение состава выполняемых функций.

  • Главная
  • Избранное
  • Популярное
  • Новые добавления
  • Случайная статья

⇐ Предыдущая123

Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:

— формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения;

— обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным);

— функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться;

— если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий;

— все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы;

— при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства.

Делегирование полномочий (четкое распределение обязанностей и ответственности) в структурном подразделении (бригаде). Содержание форм стимулирования труда. Способы поощрения членов команды (бригады), мотивация работников.

Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность персоналу предприятия работать совместно для достижения целей предприятия.

Два аспекта организационного процесса:

— деление предприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией (часто ошибочно считается, что этим ограничивается организационный процесс)

— распределение полномочий, связывающих высшее руководство с исполнителями, обеспечивающих распределение и координацию задач

Средством распределения полномочий является делегирование.

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – право использовать ресурсы (трудовые, информационные, финансовые др.) организации и направлять усилия работников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. «Честь отдается мундиру, а не человеку».

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника подчиненному, и далее другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Цепь команд, созданных делегированием полномочий, является отличительной чертой любых организаций, кроме мелких.

Штабной аппарат. Сложность командовать людьми во время боя, и одновременно разрабатывать стратегию боя.

Консультативный аппарат – консультирование руководства в определенной предметной сфере деятельности (юридические, современные технологии, работа с кадрами). Могут работать на постоянной и временной основе.

Обслуживающий аппарат – выполнение определенных услуг для данной организации. Отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансовое планирование, материально-техническое снабжение.

Личный аппарат – исполнение того, что требует руководитель. Разновидность обслуживающего аппарата. Личный секретарь — референт, помощник руководителя.

Полномочия штабного аппарата весьма разнообразны.

Распределение полномочий не может быть постоянным и застывшим. Оно изменяется с изменением внешних и внутренних факторов.

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Формы стимулирования персонала

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

Мотивация персонала — это один из основных способов повышения производительности труда на производстве и является главным в направлении кадровой политики предприятия.

Необходимо выделить три вида мотивации персонала:

Материальная мотивация — является одной из самых эффективных способов поощрения сотрудников, подталкивая их к тому, чтобы они стремились выполнять свои задания качественно и быстро.

К материальным мотивациям относятся: система доплат и поощрений. Материальная мотивация может быть прямая или косвенная.

Психологическая мотивация представляет собой совокупность потребностей, интересов, намерений работника ,связанных с его трудовой деятельностью.

В ресторане «Шафран» так же имеется материальная мотивация и психологическая.

Планирование выполнения работ исполнителями

4.1. Принципы и виды планирования работы бригады (команды).

Планирование работы бригады в форме дневных заданий. Методика составления рациональных графиков работы членов бригады (команды)

Планирование как управленческая функция представляет собой процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности организации. Оно предполагает принятие управленческих решений относительно того, что должно быть сделано, где и каким образом. В итоге планирование представляет собой процесс подготовки решений о задачах, средствах и действиях работников предприятия путем целенаправленной сравнительной оценки различных вариантов действий при изменяющихся условиях.

Планирование базируется на следующих принципах:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на ранних этапах его составления.

2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы

3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

4.Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов.

5.Экономичность.

6.Создание необходимых условий для выполнения плана: организационных, ресурсных, идеологических и т.д.

7.Полнота планирования – т.е при осуществлении планирования должны учитываться все ситуации и события.

8.Точность планирования – для её достижения используются все современные методы, средства и процедуры прогнозирования.

9. Ясность планирования – т.е поставленные цели должны быть простыми, легкими, доступными всем членам организации.

Бригада – это группа людей, совместно работающих над одной проблемой, оказывающих один вид услуг.

Существуют следующие виды бригад:

— комплексные бригады, объединяющие рабочих различных профессий

— сменные бригады целесообразны при условии , когда производственный цикл равен сменному рабочему времени или меньше его и нет необходимости создавать определенный задел для следующей смены.

— сквозные бригады целесообразно создавать при длительном цикле ремонта машин и многосменном режиме предприятия

Все виды бригады подразделяются на типы:

— укрепленной считается бригада, выполняющая как правило технологически законченный цикл работ и по численности равная или превышающая установленные нормы управления для мастеров.

Учёт рабочего времени организуется по общим для всех работодателей правилам:

1.Табель ведётся по всему предприятию в целом или отдельно по каждому подразделению.

2.В табеле отмечаются рабочие дни каждого сотрудника с указанием количества фактически отработанных часов, а также командировки, отпуска, больничные и т.д.

3.В документе регистрируются все неявки персонала, что позволяет зафиксировать прогулы.

4.Занесение в табель вновь принятого сотрудника и удаление уволенных происходит на основании кадровых документов: приказа о приёме на работу, приказа об увольнении, трудового соглашения.

5.Каждому работнику присваивается уникальный табельный номер, который служит его идентификатором в системе кадрового делопроизводства. Данный номер остаётся за ним на весь срок работы и не меняется при внутренних перемещениях. После увольнения табельный номер должен находиться «на карантине», то есть не использоваться повторно в течение трёх лет.

Для ведения учёта труда и его оплаты существуют унифицированные формы, утверждённые Росстатом в Постановлении №1 от 05.01.2004 г. На предприятиях используют бланки табеля учёта рабочего времени Т-13 и Т-12. Форма №Т-12 для учёта использования рабочего времени и расчёта заработной платы предназначена для ведения в ручном режиме. Форма № Т-13 под названием «Табель учёта использования рабочего времени» применяется в основном в организациях, имеющих автоматизированную систему обработки данных.

Документы, составленные на этих бланках, согласно рекомендациям Федерального архивного агентства, имеют срок хранения 1 год.

Порядок заполнения табеля

При заполнении табеля учёта рабочего времени по форме Т-12 указываются следующие реквизиты:

-название организации (на основании учредительных документов),

-наименование структурного подразделения;

-номер табеля;

-дата заполнения (как правило, последний рабочий день месяца);

-период учёта (календарный месяц, с первого по последнее число).

Раздел 1 представляет собой табличную форму, в которой фиксируются:

-номер п/п (графа 1);

-ФИО работника, должность (на основании данных личных карточек персонала) – графа 2;

-табельный номер – графа 3;

-графы 4 и 6 – разбивка рабочего времени по кодам и фактически отработанным часам (за 1-ю и 2-ю половину месяца соответственно);

-графы 5 и 7 – число отработанных дней и часов на середину месяца и с середины до конца;

-графы 8-13 предназначены для подсчёта итоговых значений по отработанным дням и часам, включая ночные, сверхурочные, выходные;

14–16 – неявки по кодам и числу пропущенных дней;

17 – общее число нерабочих дней за месяц.

Раздел 2 формы Т-12 табельщиком не заполняется, расчёты по оплате труда производит бухгалтерия. В конце месяца ответственное лицо подписывает табель, утверждает его у руководителя и в службе персонала, а затем передаёт в отдел начисления заработной платы.

Табель по форме Т-13 имеет схожую структуру за исключением отдельных полей.

Учёт рабочего времени в табеле:

-Вносить данные в табель допускается двумя способами: сплошным (ежедневная фиксация всех явок и отсутствия на рабочем месте) и выборочным (отметки только по неявкам, опозданиям, переработкам и т.д.).

В ресторане «Шафран» график выхода на работу составляет администратор сплошным способом. Фиксируются все явки и неявки работников, в конце месяца – количество отработанных смен.

Преимущества позаказного планирования

Особенности позаказного планирования

Классификация и кодирование заказов

Распределение обязанностей и ответственности

Поэтапное управления заказами с примерами документов

Позаказное планирование позволит наладить учет доходов и расходов и поможет корректно составлять плановую и фактическую калькуляции.

При внедрении системы позаказного планирования следует разработать единую классификацию заказов для их учета, внедрить документооборот и распределить полномочия, ответственность и функционал.

Для каждого заказа (заказа-наряда) рассчитывается полная себестоимость и до окончания работ по заказу все затраты по нему относятся на незавершенное производство.

Когда заказ закрывается (полностью выполнена работа, услуга, произведена продукция), полная себестоимость с учетом накладных расходов, которые распределяются на каждый заказ в зависимости от выбранной базы распределения, относится на готовую продукцию.

При открытии заказа-наряда составляется плановая калькуляция, при закрытии — фактическая (отчетная) калькуляция.

Позаказный метод планирования позволяет анализировать, как расходуются средства, в разрезе всех заказов предприятия, а значит, контролировать выполнение заказов и уровень их доходности.

Позаказный метод планирования используется на производственных предприятиях, которые занимаются выполнением работ, оказанием услуг и/или производством продукции не единственного вида и наименования.

Классификация и кодирование заказов

В первую очередь при внедрении позаказного планирования следует классифицировать заказы.

Обратите внимание!

Для каждого предприятия классификации будут разными — в зависимости от рода деятельности и типов выпускаемой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ).

После этого — разработать кодировку заказов в соответствии с принятой классификацией. Например, используются кодировки такого вида:

01/12/16.03-2016,

в которых 01 — код в соответствии с принятой классификацией, например доходный коммерческий заказ, предполагающий производство продукции основного вида деятельности;

12 — номер по порядку, т. е. в 2016 г. это 12-й доходный коммерческий заказ, предполагающий производство продукции основного вида деятельности;

16.03 — дата и месяц открытия заказа, в нашем примере — 16 марта;

2016 — год открытия заказа.

К сведению

В кодировках можно не указывать дни — только номер месяца, а нумерацию заказов делать сквозной не в течение года, а в рамках одного месяца открытия. Это облегчит поиск нужного заказа, например, в реестре, упростит учет и контроль за исполнением заказов.

Чтобы ввести на предприятии позаказный учет, утверждают локальный нормативный акт — Положение о позаказном планировании. В нем прописывают:

  • классификацию заказов;
  • применяемую кодировку;
  • распределение обязанностей и ответственности,

а также приводят образцы необходимых документов.

Рассмотрим наиболее распространенную классификацию заказов:

Для рассмотренной классификации будем использовать следующую кодировку:

01 — доходные заказы по основному виду деятельности в интересах заказчиков из Российской Федерации;

02 — доходные заказы по основному виду деятельности на экспорт;

03 — доходные заказы по прочей деятельности предприятия в интересах заказчиков из Российской Федерации;

04 — доходные заказы по прочей деятельности предприятия на экспорт;

05 — расходные (внутрипроизводственные) заказы.

К сведению

Классификация может быть более детальную, например с присвоением отдельных шифров для конкретных видов продукции, услуги и т. д.

Такие кодировки не закреплены законодательно и каждое предприятие может разработать свою систему кодов. Главное — закрепить ее в локальном нормативном акте, например, в соответствующем Положении.

Определяем бизнес-роли и их функциональные обязанности

Чтобы позаказное планирование было эффективным, надо четко распределить обязанности — кто и за что отвечает. Рекомендуем закрепить это в соответствующем локальном нормативном акте.

Инициатор заказа (тот, кто подает заявку на открытие заказа).

Обычно это руководители проектов, ответственные за заключение и контроль исполнения договоров на реализацию продукции (работ, услуг) — главный инженер, главный механик, начальники отделов по направлениям и т. д.

Обязанности инициатора:

  • формирует пакет документов для открытия заказа;
  • вместе со специалистами финансовых служб составляет плановую калькуляцию к заказу;
  • контролирует ход выполнения работ;
  • готовит документы для закрытия заказа, при необходимости — документы для приостановления выполнения работ.

Исполнитель заказа.

Как правило, это руководители структурных подразделений предприятия, непосредственно исполняющих работы (услуги) по заказу. В случае с расходными внутрипроизводственными заказами исполнитель и инициатор могут быть одним лицом.

Обязанности исполнителя:

  • выполняет работы в соответствии со сроками по договору;
  • относит затраты на конкретные заказы и контролирует их расходование.

Куратор заказа.

Кураторами заказов выступают руководители финансовых отделов, чаще всего — начальник планово-экономического отдела. Куратор:

  • идентифицирует вид заказа и присваивает ему код;
  • рассчитывает плановую калькуляцию;
  • открывает карточку (лист) заказа;
  • ведет реестр всех заказов;
  • проводит план-фактный анализ исполнения заказов и следить за ходов их выполнения, сменяя статус в реестре.

Центр учета (бухгалтерия).

Отвечает за первичный учет затрат и доходов, рассчитывает фактическую калькуляцию на основании данных от исполнителя заказа.

Процесс управления заказами на предприятии

Открываем заказ

Цель открытия заказа — обеспечить учета расходов и доходов в рамках выполнения работ (оказания услуг), завершение которых заканчивается подписанием акта выполнения работ (или другого документа, имеющего равнозначную силу).

В первую очередь инициатор заказа запрашивает у структурных подразделений документы, необходимые для открытия заказа: договор на выполнение работ, план-график выполнения заказа, договоры подряда, перечень необходимых расходных материалов с лимитом расхода и предварительной стоимостью, трудоемкость выполнения работ и др., проверяет эти документы (есть ли основания для открытия заказа?).

Затем он оформляет заявление на открытие заказа и согласовывает его с соответствующими должностными лицами.

Мы рекомендуем

Заявление может быть составлено в свободной форме, но лучше разработать бланк, в котором обязательно должны указываться:

  • наименование заказа;

  • дата открытия заказа;

  • планируемый срок выполнения заказа;

  • основание открытия заказа;

  • исполнители заказа;

  • подписи должностных лиц.

Кто согласовывает заказ, на каждом предприятии решают индивидуально.

Иногда форма заявления упрощают и оставляют фразу вида «Прошу открыть заказ на выполнение работ по изготовлению стула 700114 в количестве 1 шт. на основании договора между АО «Сигма» и ООО «Альфа» от 12.12.2016 № 717/16 в срок с 19.01.2017 по 27.01.2017″ с проставлением подписей.

Оформленное заявление об открытии заказа передают в финансово-экономическую службу (планово-экономический отдел), точнее — куратору заказа. Куратор присваивает заказу номер, так называемый шифр заказа (01/01-01-2017), и вносит его в реестр.

Реестр заказов необходим для внутреннего учета всех открытых, приостановленных и закрытых заказов.

Иногда в реестр заказов включают графы для указания количества, плановой и фактической себестоимости, а также статуса заказа (в производстве, приостановлен и завершен).

Графы «Дата приостановки» и «Дата возобновления» заполняются только в случае приостановки выполнения заказа. Графа «Дата закрытия» заполняется по факту выполнения работ.

На основании данных, полученных от инициатора заказа, финансово-экономическая служба (куратор заказа) открывает заказ и оформляет карточку или лист учета затрат на выполнение заказа (калькуляционную карточку) — индивидуально для каждого открытого заказа. Данные регулярно корректируется.

То есть на данном этапе оформляется плановая калькуляция с учетом данных о норме расходования материалов с раскрытием их стоимости, о трудоемкости и стоимости выполнения конкретной работы, о норме распределения накладных расходов и пр.

На крупных предприятиях, с разветвленной организационно-штатной структурой, чтобы не было временного провала между открытием заказа (наряда-заказа) и уведомлением всех заинтересованных лиц о факте его открытия, можно использовать «Извещение об открытии заказа» (и прилагать к нему копию карточки заказа).

Контролируем затраты

Заказ открыт, данные от куратора производственные цехи получили. Теперь заказ можно включить в план производства и то, соблюдаются ли сроки, рационально ли расходуются средства в рамках установленной плановой себестоимости, контролируют начальники служб производства или планово-диспетчерский отдел.

При открытии заказа вносятся только плановые данные.

К сведению

Помимо предложенных статей затрат в калькуляцию могут быть включены и иные, в зависимости от специфики деятельности предприятия.

Все прямые затраты, которые имеют непосредственное отношение к производству, учитываются в разрезе статей калькуляции, накладные расходы включаются в себестоимость производства в зависимости от базы распределения (например, материальные расходы, фонд заработной платы основных производственных рабочих и пр.).

Объектом учета затрат является отдельно взятый заказ, но фактическая себестоимость рассчитывается только после завершения всех этапов производства, на момент закрытия заказа.

Трудоемкость выполнения работ можно рассчитать для каждого заказа индивидуально.

В нашем случае трудоемкость — 30 чел.-ч, средняя стоимость 1 чел.-ч — 245 руб. Основную заработную плату основных производственных работников:

30 × 245 = 7350 руб.

Если нет данных о плановой трудоемкости, можно использовать информацию об основной заработной плате за выполнение аналогичных работ в предшествующие периоды.

Если работы по заказу ведутся впервые, стоит рассчитать плановый размер основной заработной платы исходя из данных, имеющихся у предприятия.

Дополнительная заработная плата включает начисления за неотработанное время, установленные коллективным договором предприятия и/или иными локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации. Плановая дополнительная заработная плата рассчитывается исходя из статистических данных за предыдущие периоды.

Информация об уровне дополнительной заработной платы относительно основной заработной платы обычно есть в отделе труда и заработной платы или планово-экономическом отделе. В нашем случае уровень плановой дополнительной заработной платы — 7 % от основной:

7350 × 7 % = 514,5 руб.

Страховые взносы составляют 30 % от фонда оплаты труда:

  • в Пенсионный фонд — 22 %;
  • в Фонд социального страхования — 2,9 %;
  • в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования — 5,1 %,

в нашем примере:

7864,5 × 30 % = 2359,35 руб.

Материальные расходы — это затраты на сырье и основные материалы, комплектующие изделия, транспортно-заготовительные расходы и другие расходы, связанные с производством и изготовлением продукции.

Не включаются расходы на хозяйственные нужды цехов и офисных помещений, например мыло, швабры, веники, салфетки, бумажные полотенца, канцелярия, материалы для оргтехники и др.

Мы рекомендуем

Установите нормы расходования материалов на изготовление продукции и лимиты на списание и вы сможете рассчитать приблизительный уровень материальных расходов.

Если на предприятии не установлены нормы и лимиты, воспользуйтесь данными за прошлый отчетный период.

К сведению

При позаказном планировании используется и частично нормативный метод калькулирования, т. е. применяются нормативные расчетные показатели, особенно материальных расходов и трудовых ресурсов.

Общепроизводственные (ОПР) и общехозяйственные расходы (ОХР) распределяются по заказам в соответствии с базой распределения. Рассмотрим распределение этих расходов пропорционально фонду оплаты труда основных производственных работников.

ОПР — это издержки на обслуживание и управление производством, ОХР — издержки по управлению и обслуживанию производства.

На основании данных процентного распределения за предыдущие отчетные периоды определим средний плановый показатель (для ОПР — 12 % от фонда отплаты труда; для ОХР — 25 % от фонда оплаты труда основных производственных рабочих):

ОПР = 7864,5 × 12 % = 943,74 руб.;

ОХР = 7864,5 × 25 % = 1966,13 руб.

Если предприятия прибегают к услугам сторонних организаций (нет возможности выполнить работы самостоятельно, недостаточно специалистов, срочные работы, загруженность производства и др.), в стоимость заказа включают затраты на оплату таких услуг.

Командировочные расходы основных производственных рабочих могут быть выведены из накладных расходов в отдельную статью, если они имеют большой удельный вес в составе себестоимости (например, работы выполняются не в цехе, а на выезде).

По статье «Затраты на специальную технологическую оснастку» отражают затраты на изготовление, приобретение, ремонт и поддержание в рабочем состоянии технологической оснастки целевого назначения, непосредственно связанной с производством конкретной продукции.

Прочие производственные расходы — это затраты на опытные работы, стандартизацию, на оплату за загрязнение окружающей среды в пределах установленных нормативов и др. Они распределяются на себестоимость всех производимых на предприятии видов продукции пропорционально сумме всех предыдущих статей затрат.

Теперь формируем производственную себестоимость (18 133,72 руб.), прибавляем к ней внепроизводственные расходы (расходы на реализацию продукции — при наличии) и получаем полную себестоимость (18 133,72 руб.).

Исходя из стоимости продажи единицы продукции в соответствии с договором (24 000 руб.) обратным счетом выходим на планируемую к получению прибыль (2204,27 руб.).

Ведем заказ

Под ведением заказа понимается управленческий учет фактического исполнения заказа в системе управления заказами на основании данных о хозяйственных операциях в рамках выполнения заказа, отраженных бухгалтерией.

Бухгалтерия на основании первичных учетных документов распределяет расходы индивидуально на каждый открытый заказ. На этом этапе должны четко взаимодействовать производство и бухгалтерия, чтобы затраты отражались правильно.

Бухгалтерия формирует фактическую себестоимость заказа, как правило, по счету 20 «Основное производство».

Чтобы куратор знал о фактических расходах и их отклонениях от плановых еще на этапе незавершенного производства, можно еженедельно сверять данные.

Если у специалистов планово-экономического отдела есть доступ к данным о фактических расходах (например, в системе 1С), а бухгалтерия оперативно отражает все расходы, то специалисты планово-экономического отдела могут контролировать данные самостоятельно. Такой оперативный мониторинг позволит предотвратить неправильное списание на этапе незавершенного производства в рамках одного отчетного периода, выявить критическое отклонение плановой себестоимости от фактической.

На основании данных бухгалтерии о фактических расходах куратор вносит соответствующие изменения в раздел «Фактическая калькуляция» карточки заказа и проводит план-фактный анализ.

Актуализированная карточка заказа с учетом данных бухгалтерского учета

К сведению

Карточку заказа можно заменить более привычным для многих нарядом-заказом. Его форму предприятие может разработать самостоятельно по аналогии с рассмотренной карточкой заказа.

В процессе план-фактного анализа куратор в первую очередь обращает внимание на отклонения прибыли. Если такие отклонения есть, он проводит позатратный анализ, чтобы установить, за счет каких отклонений появилась разница по прибыли.

В нашем случае фактическая прибыль ниже плановой на 1229,89 руб. за счет роста расходов на оплату труда основных производственных работников и, как следствие, страховых взносов, общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Данная информация передается инициатору открытия заказа для установки причин роста издержек производства.

Если рост расходов значителен, ответственное лицо пишет объяснительную записку с раскрытием причин роста издержек.

Иногда по той или иной причине необходимо приостановить выполнение заказа. Под приостановкой заказа понимается временное прекращение работ (оказания услуг) по заказу с одновременной приостановкой отражения по нему хозяйственных операций и распределения на этот заказ каких-либо затрат.

Основания для приостановки заказа:

  • пересмотр условий договора на реализацию (изменение графика поставок или выполнения работ, условий оплаты, количества поставляемых товаров или объемов работ и иных условий);
  • расторжение договора;
  • передача данного заказа другому исполнителю;
  • иные случаи, требующие прекращения выполнения работ (оказания услуг) по заказу.

При необходимости приостановки заказа копии документов, на основании которых предполагается приостановка, предоставляются инициатору заказа соответствующими структурными подразделениями. Инициатор заказа формирует заявление на приостановку заказа, в котором указывает основания приостановки, и передает его куратору заказа для внесения изменений в карточку заказа и реестр.

Можно разработать аналогичную форму на «Заявление о возобновление заказа». Его тоже оформляет инициатор заказа и передает куратору для внесения изменений в карточку заказа и реестр с изменением статуса заказа.

Закрываем заказ

Под закрытием заказа понимается прекращение отнесения затрат по заказу и определение по нему итоговых финансовых результатов по окончании выполнения работ.

Основания для закрытия заказа — накладные, акты выполненных работ, акты сдачи-приемки и пр. Копии отчетных документов прикрепляются к карточке заказа, а по факту выполнения работ внизу карточки ставится виза главного бухгалтера и руководителя экономического отдела. Иногда для этого специально делают небольшую печать «Заказ закрыт».

Если организационно-штатная структура предприятия большая, можно разработать форму «Заявление на закрытие заказа». Его оформляет инициатор заказа, указывая основания для закрытия заказа, и прилагает документ, в соответствии с которым закрывает заказ.

По факту завершения работ в реестре заказов куратор изменяет данные в графе «Статус заказ» с «В производстве» на «Завершен» или «Закрыт». После закрытия заказов производство и, как следствие, бухгалтерия не могут вносить изменения в фактическую себестоимость, т. е. не могут списывать дополнительные затраты, — только распределяют накладные расходы в конце периода в соответствии с базой распределения по всем заказам. Таким образом, по факту закрытия заказа для него будет полностью сформирована фактическая себестоимость.

Выводы

Чтобы применять позаказное планирование, сначала необходимо разработать классификацию и кодировку заказов. Всем открываемым заказам присваивается шифр согласно классификатору заказов, который позволит наладить контроль за всеми заказами предприятия, как открытыми, так и выполненными или приостановленными.

В целях управленческого учета заказов оформляются:

  • заявление на открытие заказа;
  • реестр заказов;
  • карточка заказа с указанием плановой и фактической себестоимости;
  • заявление на приостановку заказа (при необходимости);
  • заявление на возобновление заказа (при необходимости);
  • заявление на закрытие заказа.

Позаказное планирование — неотъемлемая часть бюджетного планирования. Оно позволяет наладить контроль и распределить функционал обязанностей между исполнителями и участниками, проанализировать заказы на предмет доходности. Важно анализировать себестоимость, сравнивать плановые и фактические расходы, следить за исполнением бюджета и контролировать его лимит.

Позаказное или типовое производство, в чем разница. Часть первая

Производство можно разделить на две основные группы, типовое и позаказное.

Под Типовым производством подразумевается производство типовой продукции, серийное или конвейерное производство. В настоящее время так производится большая часть продукции на рынке товаров.

Позаказное производство — это производство изделий под заказ; подразумевается, что каждое изделие уникально (имеет свою спецификацию) и производится при наличии непосредственного заказа покупателя с предоплатой или постоплатой заказа. При наличии большого заказа такое производство может перейти и на временное мелкосерийное производство.

У такого производства больше свободы, но и больше затрат, учет и само производство сложнее, так как от изделия к изделию меняются спецификации изделий, а соответственно запросы на потребности, зачастую имеется и ярко выраженная сезонность заказов, хотя это, конечно, определяется тем, что производится. Как правило, это мебельные, оконные производства, мелкие типографии, производства упаковочной тары и т.д. Крупные производства из этих ниш, занимаются уже мелкосерийным производством, то есть заказ ограничен установленным минимумом продукции.

Иногда встречаются и золотая середина: типовое производство может заняться выпуском мелких серий, при условии наличия временной или тестовой ниши сбыта. При постоянной нише мелкосерийное производство переходит в крупносерийное (то есть типовое) производство. Как правило для типового производства, переход на мелкие серии связан с существенными затратами. И такая продукция стоит дороже серийной.

Так же и позаказное производство может найти временную нишу (крупный заказ) и перейти на мелкосерийное производство. Но в этом случае для позаказного производства имеется существенный риск, как правило, это не крупные предприятия и при переориентации своей деятельности на крупный заказ теряется позаказный рынок сбыта. Такое производство попадает под прямую зависимость крупного заказчика: своя ниша потеряна, заказчик может начать диктовать свои условия, или просто свернуть свой заказ, что может привести к спаду или даже банкротству предприятия.

У типового производства есть неоспоримые преимущества. Благодаря конвейерному или массовому производству его можно полностью автоматизировать, или в связи с типовыми операциями снизить требования к персоналу и соответственно сократить затраты. В связи с типовыми потребностями есть возможность разместить большие заказы материалов, отточить логистику и при правильном подходе сократить затраты до возможного минимума.

Но, как и в любой бочке меда, есть своя ложка дегтя. Такое производство не гибкое, серьезно зависит от поставщиков материала, быстро разместить огромный заказ при проблемах поставки на другого поставщика сложно, делать большие запасы материалов хоть и необходимо, но дорого (необходимы серьезные складские мощности). Прямая зависимость от ниши своей продукции, любое изменение выпускаемой продукции связано с колоссальными затратами на переориентацию производственных мощностей под новый тип продукции и занимает много времени. Тем не менее, такие производства поставляют до 80% продукции на рынок, зайдя в магазин, вы найдете в основном серийную (типовую) продукцию.

При правильном подходе к управлению и развитию таких компаний можно нивелировать и большую часть возможных осложнений.

Пионером в развитии типового (конвейерного или серийного) производства был Генри Форд, он первый сформулировал и применил основные правила развития конвейерного или серийного предприятия. Законы и зависимости, изложенные в его книге «Моя жизнь, мои достижения» работают до сих пор. Любой промышленник, соблюдающий эти правила добьется процветания своего предприятия. Очень рекомендую ознакомиться с его трудом. Я могу кратко выделить основные тезисы, но, думаю, в этом нет необходимости, любой ознакомившийся с его книгой легко сможет это сделать самостоятельно.

Но вернемся к обсуждунию позаказного производства…

Продолжение статьи: Позаказное или типовое производство, в чем разница. Часть вторая

Тимофеев Станислав

Алгоритм планирования заказов и прихода товара

Что делать, если ежедневный грузооборот склада серьезно ограничен шириной погрузочно-разгрузочного фронта и количеством персонала?

Утро. 9.45. Директор по логистике, вздохнув, ставит на стол чашку с кофе, включает компьютер и несколько секунд гипнотизирует мелькающий монитор. Он прекрасно знает, что за время загрузки ничего интересного монитор не покажет, впрочем, не сильно мучает его и жажда, без кофе вполне можно обойтись. Тем более позавтракать он успел. Но минутное состояние «дзен» и кофе – это ритуал. Это ритуал борца перед очередным поединком, когда надо настроить себя на любые неожиданности. Вот сейчас надо подготовить для начальства ежедневную сводку по складу, но начальник склада трубку не поднимает – он уже отвечает на несколько звонков из отдела продаж. Ладно, ждем. Звонок:

– Да…

– Слушай, там мой хороший клиент приехал, а его даже на территорию склада не запускают. Почему у вас (логистов) вечно такой бардак?

Еще одна попытка дозвониться до начальника склада. На этот раз удачная:

– Что там у вас?

– Слушай, я же говорил им (коммерсантам), что сегодня принимаю товар. Почему у них вечно такой бардак?

Знакомая картина? У вас небольшой склад в арендованном производственном помещении, имеющий пандус с одной стороны, одни ворота и ограниченное число людей, достаточное для односменной работы. Внутри тоже не размахнешься, товар ставить толком некуда, поэтому лишних технологических зон делать просто негде – одна зона для приемки, она же зона комплектации и выдачи. При этом закупщики планируют закупки, глядя только на товарные остатки. Поставщиков много, циклы поставок короткие, у поставщика места, чтобы хранить готовый заказ, нет – если товар готов, его сразу везут. При этом коммерсанты подают заявки на отгрузки в регионы, руководствуясь только заявками. Ну а пропуска на склад для местных клиентов выдаются как обычно немедленно. В результате на складе регулярно образуется толчея из машин с товаром и машин, прибывших за товаром. При этом процесс наплыва машин носит хаотический характер и ярко выраженную неравномерность (то густо, то пусто).

В подобной ситуации очевидна необходимость разносить входной и выходной потоки. Для маневра у нас есть два измерения – пространство и время. Что касается пространства, было бы идеально иметь отдельно пандус для разгрузки принимаемых машин и зону приемки и отдельно – зону комплектации и пандус для отгрузки. Но такая планировка реализована не для каждого специализированного складского здания, что же говорить о складах, организованных в «непрофильных» зданиях? Кроме того, в этом случае потребуется увеличение складского персонала почти вдвое. Это оправданно, если все равномерно загружены в течение дня, а если нет? На складе люди, бьющие баклуши, – зло. Тогда остается один подход: разводить потоки во времени. Самое простое – определить с утра и до обеда отгрузку товара, а после обеда работать на прием. Но тут могут быть нюансы. Чтобы отгрузить товар с утра, его надо накануне отобрать с мест хранения, скомплектовать в заказы, произвести дополнительные предпродажные операции (проверка, маркировка, упаковка и т. д.).

Достаточно ли будет времени, если вторая половина предыдущего дня использовалась для приема товара? Ведь принять товар – это не просто разгрузить машину. Необходимо оценить количество и внешнее состояние упаковки, проверить состояние самого товара, внести информацию в складскую учетную систему, произвести дополнительные операции (формирование пакетов, оклейка, штрихкодирование), разместить товар в зоне хранения. Все зависит от товарного оборота и характеристик самого товара. Его объем вполне может позволять работать с циклами прием/выдача длительностью полдня каждый. Если это не так, то разносить потоки уже надо не в рамках одного рабочего дня, а в рамках рабочей недели. Например, какие-то дни недели на прием, а какие-то – на выдачу.

Разбиваем цикл заказа

При разбиении полного цикла заказа на составные части руководствуйтесь принципом разумной достаточности. Например, полный цикл можно представить следующим образом:

формирование (определение размера, утверждение и оформление), ответственный – тот, кто утверждает заказ;

размещение (согласование с поставщиком и получение подтверждения), ответственный – менеджер по закупкам;

производство, ответственный – контактное лицо со стороны поставщика.

Вроде бы ничего сложного. Но надо помнить, что обычно мы делаем оценки неких усредненных параметров – средний объем товара на вход, средний объем на выход. А если товарным потоком не управлять, то возможно возникновение значительной неравномерности, которая выливается в неразбериху и переработки склада, что очень болезненно воспринимается начальством.

В конце месяца логист каждый раз будет писать служебные записки, выклянчивая оплату переработок, вызывая подозрительные мысли бухгалтера и директора.

Координирование потоков

Помимо выбора режима работы склада, нам необходимо еще скоординировать потоки, чтобы избежать как превышения пропускных возможностей склада, так и неоправданных оплачиваемых пауз в работе. Если циклы заказов достаточно стабильные, что может иметь место при их коротких значениях (не более месяца), то можно попробовать использовать простой инструмент, в основе которого лежит график Ганта.

Для начала нужно разбить полный цикл заказа на составные части и оценить их продолжительность. Критерием такого разбиения могут служить действия, производимые одним человеком, либо действия, за выполнение которых непосредственно отвечает определенное лицо.

При необходимости можно отдельно учесть доставку товара. Но при небольших расстояниях, особенно когда поставщики расположены в том же городе или ближайшем пригороде, это время можно объединить со временем формирования заказа. Такое разбиение четко определяет зоны ответственности и облегчает контроль. Соблюдение временных параметров по своим зонам ответственности может лечь в основу показателей эффективности работы ответственных лиц. Если некоторые этапы могут происходить параллельно (например, согласование некоторых характеристик товара в процессе его производства), то общий цикл необходимо оценить с помощью сетевого графика. После того как составляющие цикла заказа определены, производится оценка всех этапов цикла заказа по всем поставщикам. Результаты сводятся в таблицу 1.

таблица 1. Циклы заказов по поставщикам компании «Х»

  • t1 – определение потребности, составление и обработка заказа;
  • t2 – согласование и подтверждение заказа поставщиком;
  • t3 – цикл заказа поставщика;
  • t4 – период приходования товара.

Далее для удобства работы упорядочим записи в таблице по циклам (таблица 2), а в графе «Примечание» проставим значения планируемых или средних заказов в тех же единицах, которыми мы измеряем пропускную способность склада (количество поддонов, кубических метров, килограммов в зависимости от реальной ситуации).

таблица 2. Расчеты по поставщикам компании «Х»

  • t1 – определение потребности, составление и обработка заказа;
  • t2 – согласование и подтверждение заказа поставщиком;
  • t3 – цикл заказа поставщика;
  • t4 – период приходования товара.

График Ганта (Gantt chart) – это распространенный тип гистограммы, при помощи которой отображается расписание процессов, включая их длительность и взаимозависимость. Графики Ганта являются стандартным инструментом управления проектами. Хотя сегодня это обычная методика повседневной работы, в 1910 году публикация Генри Ганта произвела революцию и принесла своему создателю медаль за значимые достижения в менеджменте и службу обществу. Помимо этих гистограмм, Гант создал большое количество других графиков, которые легли в основу работ следующих поколений исследователей операций.

Теперь на графике Ганта откладываем в порядке возрастания отрезки, соответствующие суммам t1, t2, t3 заказов, которые предстоит сделать в следующем месяце (таблица 3). Причем начало отрезка, соответствующего первому в списке заказу, выбираем таким образом, чтобы момент поступления заказа на склад приходился на первый рабочий день следующего месяца. Ниже графика Ганта строим гистограмму суммарных объемов заказов, приходящихся на каждую дату, и отмечаем горизонтальной чертой максимальный объем, который склад может обработать за один день.

Анализируя полученную гистограмму, при необходимости сдвигаем на графике Ганта заказы таким образом, чтобы:

  • суммарные единовременные объемы товара, поступающего на склад, не превышали максимального дневного грузооборота склада (в данном примере максимальный дневной грузооборот склада условно принят 200 м3);
  • поступление товара на склад приходилось либо на первую половину недели, либо на вторую (в данном примере мы хотим построить работу склада таким образом, чтобы первую половину недели склад работал на прием товара, а вторую – на отгрузку).

Новый вариант графика будет выглядеть следующим образом (таблица 4).

таблица 4. Новый вариант графика

На гистограмме в свободные от приходов даты согласно заявкам планируем отгрузку в регионы, отмечая планируемые объемы и проставляя соответствующие этим объемам транспортные средства (в данном примере отмечено планируемое количество фур, «газелей», кунгов). Таким образом, мы получили информацию для составления графика прихода товара на склад. Начальнику отдела закупок полезно фиксировать фактические даты прихода заказов для последующего анализа сроков и выяснения причин отклонений, если они значительны (при этом не забываем и о контроле срока t4). Аналогичным образом можно составить и заполнить график отгрузки товара со склада, а также построить индивидуальные графики заказов для менеджеров отдела закупок. Для этого на сглаженном графике Ганта напротив каждого заказа проставляем название поставщика и фамилию ответственного менеджера. Для каждого конкретного менеджера на график Ганта выводится информация о заказах по тем поставщикам, за работу с которыми он ответственен. На полученных таким образом индивидуальных графиках отмечаются даты, когда надо начинать работу по тому или иному заказу (в данном примере в таблице 5 даты отмечены красным цветом).

Индивидуальные графики раздаются менеджерам по закупкам как руководство к действию. Их задача теперь – выдерживать сроки размещения и бороться за своевременное поступление заказов на склад.

Указанная методика полезна для случаев коротких и стабильных циклов поставки при достаточно интенсивном товарообороте и отсутствии полноценных инструментов информационной поддержки. Такая ситуация характерна для мелкооптовых фирм, торгующих товаром местных поставщиков. Колебания в размере заказа в 10–20% можно учесть, рассчитав максимальную ежедневную загрузку склада с запасом по отношению к фактической пропускной способности. Для склада значение имеют сильные колебания, например 50–100% и более. Именно такие колебания приводят к авральным ситуациям – резкому увеличению времени обслуживания клиентов, длительной переработке, усталости персонала, ошибкам. В силу своей простоты график удобен как инструмент ежедневного контроля. Если что-то резко меняется, на графике наглядно видно, как сгладить ситуацию и кому именно из персонала надо дать соответствующие инструкции.

Таким образом, на простом примере мы проиллюстрировали тот факт, что склад является частью интегральной системы независимо от того, интегрирована служба логистики на предприятии или нет. Его эффективность напрямую зависит от работы смежных звеньев и управляется во многом через воздействие на эти звенья.

Алгоритм: планирование заказов и прихода товара

  1. Собираем информацию о полных циклах заказов по поставщикам и оформляем в таблице.
  2. Строки таблицы выстраиваются в порядке возрастания сумм составляющих полных циклов заказов t1, t2, t3.
  3. В дополнительной колонке таблицы проставляем примерные объемы заказов.
  4. На графике Ганта откладываем в порядке возрастания отрезки, соответствующие суммам t1, t2, t3 заказов, которые предстоит сделать в следующем месяце. Начало отрезка, соответствующее первому в списке заказу, выбираем таким образом, чтобы момент поступления заказа на склад приходился на первый рабочий день следующего месяца.
  5. Ниже графика Ганта строим гистограмму для каждой даты суммарных объемов заказов.
  6. Анализируя полученную гистограмму, при необходимости сдвигаем на графике Ганта заказы таким образом, чтобы:
    • o суммарные единовременные объемы товара, поступающего на склад, не превышали максимального дневного грузооборота склада;
    • o поступление товара на склад приходилось на определенный день или определенные дни недели.
  7. На гистограмме в свободные от приходов даты планируем отгрузку, отмечая планируемые объемы и проставляя соответствующие этим объемам по количеству и грузовместимости транспортные средства.
  8. Начальник отдела закупки составляет «График прихода товара на склад».
  9. Аналогичным образом составляется «График отгрузки товара со склада». 10.Строим индивидуальные графики заказов для менеджеров отдела закупок

Александр Мещанкин,

Директор по логистике ООО «Уникум СПМ»

Разработка рекомендаций по управлению заказами на предприятии оптовой торговли

Особенности управления заказами на предприятии оптовой торговли

Управление заказами в организации начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. При этом используется интегрированный подход к управлению заказами. Он предполагает принятие оптимальных решений по закупкам и запасам материальных ресурсов, производству, складированию и распределению готовой продукции на базе точного прогнозирования потребительского спроса. Это возможно при условии высокой готовности организации к поставкам заказанных товаров, высокого качества сервиса поставок, а также функционирования логистической информационной системы и базовых логистических систем (MRP II, DRP II).

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек. Логистический цикл заказа в общем виде включает в себя Аникин, Б.А. Логистика: учебник для вузов. ИНФРА-М, 2003. 327 с.:

1. время на формулировку заказа и его оформление в установленном порядке.

2. время на доставку или передачу заказа поставщику.

3. время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг).

4. время доставки изготовленной продукции заказчику.

5. время на подготовку продукции к потреблению.

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, которое потребитель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара (часы, дни). Фактическое время исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает «разрыв времени исполнения заказа». Цель логистической службы сократить этот разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Следует заметить, что этап оптимизации логистического цикла заказов является крайне важным для деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ. Для снижения длительности цикла заказа необходимо совершенствование планирования работы ЛС или цепи поставок с помощью электронной обработки данных EDI и использования логистических информационных систем типа ERP.

Логистический цикл управления заказами представляет собой комплекс процедур обработки и выполнения заказа (рис. 1) Бланк И.А. Управление торговым предприятием. — М.: Тандем, 2001. 51 с. .

Рис. 1. Логистический цикл управления заказами

Заказы поступают в организацию от потребителей материальных ресурсов или готовой продукции по почте, телефону, телеграфу, электронной почте, факсу и курьером. Они могут быть речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую для поставщика информацию: номер заказа, контактные лица обеих сторон, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа Наумов В.Н. Маркетинг сбыта, Н. Новгород, ИРЦ, 2005. 402 с. .

После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр фирмы, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия. Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на производство готовой продукции, уточненные показатели производства с точностью до недели или планы пополнения запасов Данько Т.А. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА-М, 2001. 83 с. . Это позволяет производить и поставлять товары точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа осуществляются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Они сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.

Начнем с управления заказами в оптовой компании.

Начало заказа.

Появляется на горизонте клиент. Менеджер заносит клиента (если отсутствует) и сам заказ в базу данных. При формировании заказа формируется и потребность в ресурсах для выполнения заказа. Менеджер выставляет клиенту счет или договор. Вне зависимости от того, понадобится ли заказ клиенту, мы уже имеем потребность рынка в товарах, наши возможности по использованию ресурсов, а также некоторый портрет клиента, его потребности, частота обращений и т.д.

По заказу планируется управленческие транзакции: получение дохода и возможные расходы на производство и закупки, а также движение денежных средств. Портфель заказов становится основанием для краткосрочного бюджета, а если цикл заказа длительный (например, НИОКР), то и среднесрочного бюджета.

Работа по заказу. Клиент соглашается с условиями заказа, менеджер ставит заказ в работу. Часть позиций направляется в производство, часть в закупки, часть есть на складе (резервируется). Теперь каждая позиция заказа начинает жить самостоятельной жизнью и становится задачей (task, workflow). Управление задачами это управление нефинансовыми потоками внутри компании, отслеживание выполнения работ, сроков и использования ресурсов Воронин А.А., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры. — М.: ИПУ РАН, 2003. 27 с. .

Большую роль в управлении заказами играют внутренние заказы, заказы от одного исполнителя другому.

Безусловно, для выполнения заказа потребуется движение денежных средств, чтобы закупить необходимые товарно-материальные ценности, оплатить работу субподрядчикам или заплатить рабочим из аванса покупателя. Но в целом, эти действия является элементами выполнения определенных этапов заказов, а в некоторых случаях вообще не влияют на выполнения заказа: ТМЦ имеются на складе, рабочие получают зарплату за работу в следующем месяце, субподрядчики привязаны к окончанию заказа в целом. Соответственно, определенный этап управления заказом есть поступления материалов, а не их оплата.

На этом этапе цель информационной системы управления подсказать менеджеру, что нужно делать. Если один менеджер ведет 10 заказов одновременно, а в каждом заказе 10 позиций, то менеджеру фактически приходится вести 100 задач одновременно. Такое количество работы в уме невозможно отследить, поэтому система управления заказами должна фокусировать внимание менеджера на важных моментах.

Конец заказа. Если заказ готов или готова часть позиций для частичной отгрузки, менеджер формирует документ реализации, после чего сообщает клиенту, что заказ можно принимать. Если начало работ есть план в управленческом учете, то конец работ есть уже факт управленческого учета и соответственно данные для бухгалтерского учета. На этом этапе главными операциями становятся финансовые потоки и их отражение в управленческом и бухгалтерском учете: реализация и отпуск ТМЦ со склада, движение денежных средств, начислений премий за работу, формирование дебиторской и кредиторской задолженности.

На первых двух этапах главную роль играет менеджер, на последнем этапе большая часть ответственности ложится на плановый финансовый отдел и бухгалтерию.

После того как позиции готовы к отгрузке, менеджер звонит клиенту, а после его приезда создает документы и отгружает продукцию.

Это современное понимание Торговли и Склада или Управления Торговлей, которое можно представить как Управление Заказами. Что должен видеть менеджер для адекватного принятия решения? Он должен видеть ситуации с заказами: поставить или не поставить заказ в работу, выяснить у клиента нужен ли заказ после выставления счета, определить произведена ли нужная продукция, оповестить клиента о готовности заказа и т.д.

Т.е., менеджер становится владельцем процесса, отслеживает все его входы, чтобы на выходе получить готовый заказ. Управляя заказами, он знает, что нужно делать. Торгово-складская система сама определяет его действия: позвонить клиенту, поставить в производство, определить причину задержки заказа.

Хотя часть движений заказа может быть произвольной и хаотичной, большая часть поддается описанию и упорядочиванию, поскольку являются описанием бизнес-процессов внутри компании. Подход к описанию может быть различен, описание может возникнуть в процессе работы менеджеров, а можно подойти с научной точки зрения и пригласить консалтинговую компанию. После того как процессы в компании будут описаны, можно приступать к их оптимизации. Можно перераспределить сроки, некоторые процессы сделать более детальными, некоторые убрать Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. — М.: Фолиум. 2003. 66 с. .

Конечной целью внедрения управления заказов является сокращение сроков выполнения заказов и увеличения эффективности работы менеджеров. Кроме того, портфель заказов является основанием для краткосрочного и среднесрочного планирования деятельности компании: планирование доходов, расходов, движения денежных средств. Менеджеры, как ответственные за бизнес-процесс (заказ), следят за эффективностью работы внутренних исполнителей (производственных и финансовых отделов) и внешних исполнителей (поставщиков и субподрядчиков), тем самым увеличивая эффективность исполнителей и в конечном счете эффективность работы самой компании в целом Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 1998. 118 с. .

· Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности.

· Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

· Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по избранным критериям.

· Разработка плана поступления готовой продукции от производственных цехов на сбытовые склады логистической системы, его реализация и координация.

· Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирование и управление запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению по требованиям заказчиков, упаковка, маркировка и т.д.).

· Разработка и реализация многовариантного распределения готовой продукции.

· Разработка планов поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков.

· Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы.

Управление заказами является одной из важнейших функций распределительной логистики. Ее доля в логистических издержках на этапе распределения значительно меньше, чем доля транспорта и управления запасами. Однако роль данной функции очень значительна.

В сущности, именно управление заказами обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков по логистическим цепям на пути от производителя к потребителю Гордон М. П, Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. — М.: Вильямс. 2005. 75 с. .

В широком смысле управление заказами является синтетической функцией, присущей управлению материальными потоками, как на этапе материально-технического обеспечения, так и на этапе сбыта готовой продукции. Однако приоритетное значение она приобретает лишь в тесной интеграции с функциями маркетинга, так как в условиях рыночных отношений именно этот союз является определяющим для всей производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Основным комплексным показателем в рассматриваемой области является портфель заказов.

Портфель заказов представляет собой совокупность заказов потребителей (покупателей), имеющихся на определенную дату.

Данный показатель используется как в микро-, так и в макрологистике.

В микрологистике он рассчитывается на уровне отдельного предприятия (фирмы, логистической системы).

В макрологистике — на уровне региона, отрасли, народного хозяйства в целом. Так, в Соединенных Штатах этот показатель регулярно рассчитывается Министерством торговли и публикуется в соответствующем бюллетене.

Объем портфеля заказов зависит от многих факторов внешнего и внутреннего порядка. Например, от общеэкономической ситуации, деловой активности, покупательского спроса, уровня загрузки и состояния производственных и логистических мощностей и др Гордон М. П, Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. — М.: Вильямс. 2005. 117 с. .

Портфель заказов составляется на основе соответствующих заявок на поставку продукции, отражающих спрос потребителей. При его формировании должны быть учтены производственные и логистические возможности продуцентов. Они создают основу для заключения договоров поставки продукции, которые в свою очередь становятся формализованным базисом в процессе управления материальными (товарными) потоками.

В последние годы, благодаря бурному и всестороннему развитию компьютеризации, расширяется внедрение автоматизированных систем управления заказами, работающих в реальном режиме времени. Они позволяют создать принципиально отличную от традиционной систему организации логистической деятельности, охватывая не только сферу распределения, но также производство и сферу закупок (размещение заказов на материальные ресурсы). В связи с этим открываются дополнительные возможности оптимизации операций по складированию, хранению и транспортно-перемещающим работам.

Адаптивность автоматизированной системы управления заказами к реальным условиям обеспечивают гибкие маркетинго-логистические модули — подсистема сбора и подсистема обработки заказов. Еще одним модулем, обеспечивающим эффективность логистики в данной области, является подсистема прогнозирования заказов Багиев Л.Ю. Маркетинг. — Спб.: Питер-Ком, 2006. 274 с. .

Значительное повышение эффективности управления потоковыми процессами (материальными, информационными) дает безбумажная технология управления заказами. Это технология подбора продукции по заказам (заявкам) в системе хранения и переработки логистической системы без использования бумажной документации. Бумажный документ заменяется электронным. На индикаторе портативного терминала, которым пользуется, например, комплектовщик, выводится необходимая для работы информация. Обмен данными между рабочими терминалами и локальной (складской) ЭВМ может быть организован двумя способами.

Первый способ заключается в том, что в память терминалов всех подразделений системы хранения и переработки продукции загружаются соответствующие серии и параметры заказов.

Реквизиты каждого из заказов выводятся на тот или иной терминал последовательно, по запросу оператора.

Принтеры терминалов, расположенных в соответствующих подразделениях, могут отпечатать необходимые товаросопроводительные документы. По окончании выполнения всей серии заказов информация о них вводится в центральную ЭВМ логистической системы Диксон П. Управление маркетингом — М.: Бином, 1999. 74 с. .

Второй способ состоит в том, что обмен информацией между рабочими терминалами и ЭВМ осуществляется по радиоканалам. Этот способ более целесообразен в тех логистических системах, где наблюдается высокий процент экстренных заказов. ЭВМ может прервать выполнение текущего заказа и организовать выполнение приоритетного заказа без вмешательства диспетчера системы хранения и переработки продукции.

Как в первом, так и во втором случае вся информация о материальном потоке (о размещении, движении, отборе и т.д.) вводится оператором непосредственно в локальную сеть без бумажного носителя. Затем необходимая информация из локальной сети передается автоматически в центр управления логистической системой Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: ИНФРА-М, 2004. 249 с. .

При формировании материального потока, соответствующего заказу, на терминалы выводится информация о количестве, виде продукции, адресе ее хранения и т.д.

Применение портативных терминалов дает возможность проводить работы по инвентаризации складского хозяйства логистической системы без остановки деятельности складов системы хранения и переработки продукции. Периодически после выполнения нескольких заказов оператор проводит инвентаризацию определенных мест хранения. Использование портативных терминалов позволяет наладить всесторонний учет работы каждого оператора по производительности труда, качеству работы, коэффициенту использования рабочего времени, обеспечению сохранности товарной продукции и т.д.

Кроме того, путем оперативной координации совместных действий повышается общая эффективность деятельности операторов.

Безбумажная технология обработки заказов позволяет уменьшить число ошибок работников логистических подразделений в процессе управления материалопотоками в среднем в 5 раз, а также повысить производительность труда в 2-3 раза.

В общем виде технология управления заказами включает следующий минимум логистических работ и операций Эванс дж.Р., Берман Б. Маркетинг. — М.: Экономика, 2007. 59 с. .

· Оформление поступивших заказов и уточнение их спецификаций.

· Формирование и структуризация портфеля заказов.

· Разработка, согласование и утверждение плана удовлетворения заказов.

· Оперативный контроль производства и выдачи товарной продукции в соответствии с заказами.

· Подготовка и оформление товарных потоков в соответствии с принятыми к исполнению заказами.

· Контроль поступления товарных потоков заказчикам и анализ их оценки о качестве выполнения заказов.

· Поддержание обратной связи заказчика с поставщиком.

В процессе управления заказами большое значение имеет время их выполнения. Если заказов много, то их оптимизация по срокам реализации лежит в основе нормализации функционирования логистической системы. Разное время выполнения заказов непосредственно влияет на потребность заказчиков в соответствующих ресурсах, а также на надежность распределительной системы. Длительный срок удовлетворения заказов приводит к росту запасов не только у потребителей, но и во всех звеньях логистической цепочки. В то же время небольшой срок выполнения заказов может привести к ошибкам при их обработке и реализации. Материальные потоки могут не соответствовать заявленным количественным и качественным параметрам. Более того, могут быть сформированы просто ненужные материальные потоки.

Во многих странах время выполнения заказов стандартизовано определенными рамками. Например, в США оно (включая время производства) в системе распределения составляет минимум 7 дней, максимум — 72 дня. В ФРГ нормой логистического обслуживания заказов на доставку материалов и изделий имеющегося ассортимента считается 24 часа. Заказы, учитывающие индивидуальные потребности заказчика, выполняются за 14 дней.

В связи с тем, что предприятия обычно стремятся расширить свою производственно-коммерческую деятельность, расширяются и логистические связи. Это ведет к экспоненциальному росту текущей информации. Обостряется проблема и возникает потребность в упрощении процедур оперативного контроля выполнения заказов. Помощь в разрешении данных проблем оказывает применение компьютеризированных методов управления заказами.

В последние годы в области деловых взаимоотношений появился термин «легко выполняемый бизнес». Это не просто словосочетание, а признание преимуществ логистической концепции в сфере распределения. Смысл этого термина заключается в том, что продуценты могут получать заказы без больших усилий, если применяют электронные системы обмена информацией Уваров, С.А. Логистика: общая, концепция, теория, практика. СПб. Инвест-НП, 2005. 232 с. .

В логистической системе наиболее эффективны динамические модели планирования производственно-коммерческой деятельности. Они наиболее полно учитывают непрерывность процесса приема новых заказов, изменение мощности задействованных технических средств, возможность контроля возникающих ситуаций и т.д.

Этим процедурам в любой логистической системе уделяется первостепенное внимание, так как процесс управления в распределительной логистике в связи с неустойчивостью рынка и спецификой транспортно-экспедиционной деятельности подвержен случайным колебаниям.

Чем крупнее логистическая система, тем сложнее, как правило, процессы управления заказами. Наиболее эффективными подходами к управлению заказами в сложных логистических системах являются те, которые основываются на теории массового обслуживания.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *