Работа с сетями особенности

Специфика работы с розничными сетями

На своих семинарах я часто задаю вопрос о конкретных проявлениях специфики в работе с этими клиентами. Ответы почти всегда туманны, вроде бы все об этом знают, но четко сформулировать не могут. Ситуация ровно та же, чтоисот-личиями компании от конкурентов, вроде все понимают, в чем различия, а обобщить и выразить на словах порой не выходит.

А ведь именно из-за незнания или, вернее, нечеткого понимания особенностей работы с сетевыми магазинами многие поставщики несут большие убытки.

Наша компания «Реал Ворк Менеджмент» провела исследование, посвященное особенностям работы с розничными сетями в секторе FMCG. В нем принимали участие сотни организаций из разных отраслей потребительского рынка. Среди них были компании, поставляющие и детские товары, и товары для дома, и различные продукты. Данный анализ привел к многим интересным выводам и дал пищу для размышлений. Подробно с ним можно ознакомиться на нашем сайте www.real-management.ru, в разделе «Исследования».

Учитывая результаты наших изысканий и свой практический опыт, мы сделали следующий вывод: сложность работы с сетями проявляется в основном в четырех пунктах, которые лежат на поверхности, частично даже пересекаясь друг с другом.

Особенность первая – сложные договоры.

Когда компания-поставщик, особенно крупная компания федерального уровня, работает с маленькими магазинами или мелкими оптовиками, договоры всегда разрабатываются юристами самого продавца. Крайне редко заключаются договоры, составленные покупателем. Когда же мы работаем с сетью, то, безусловно, должны подписать документы, составленные специалистами той сети, с которой мы вступаем в сотрудничество. Сложность состоит в том, что мы вынуждены идти на соглашение, которое разрабатывалось не под нашу компанию, а под компанию нашего партнера, и в договоре учитывались его интересы зачастую за счет ущемления интересов поставщика, то есть наших. Но с этим приходится мириться, потому что сеть отказывается подписывать договоры поставщика. Единственное, что в этом случае можно сделать, это составить протокол разногласий. И это поле для работы не только юристов, но и продавцов.

Приступая к сотрудничеству с сетями, нужно тщательно прорабатывать предлагаемые документы, изучать все положения, статьи и подпункты. К сожалению, не все менеджеры по продажам умеют это делать. Для большинства из них договор – это темный юридический документ, в котором переставленная запятая или точка меняет весь смысл предложения. Это впечатление усиливает множество различных профессиональных юридических терминов, которые имеют мало общего с обычной жизнью. Именно поэтому договор зачастую сразу сбрасывается юристам, и затем между сторонами идет спор по формулировкам и совершенно упускается из виду главное: суть и смысл всего соглашения.

Работать с договорами нужно внимательно еще на стадии их предварительной проработки. В них прописывается большое количество пунктов, которые существенно влияют на взаимоотношения этих двух контрагентов:

? сроки поставки;

? сроки оплаты;

? выстраивание ценовой политики в отношении к сети;

? взаимоотношение поставщика и сотрудников, так называемые антикоррупционные меры.

И многие другие моменты, которые в стандартных договорах поставщика никогда не упоминались.

Важным компонентом является пункт договора об условиях, по которым сеть работает, а также карательные меры по отношению к поставщику при невыполнении им своих обязательств. Необходимо обращать внимание на этот маленький пункт договора, который сильно усложняет работу поставщика уже на этапе подготовки переговоров.

Но работа с договором – это не просто работа с юридическим документом, это еще и фронт действий для бизнес-технологов, которые будут оценивать возможности компании по соответствию взятым на себя обязательствам. Подготовка к подписанию документа должна проходить по разным направлениям, в которых будут рассматриваться как возможности исполнения обязательств, так и способы уклонения от них на законных основаниях. Это сложная интересная работа по анализу возможных вариантов.

Главное помнить: прежде чем подписывать тот или иной договор, нужно понимать, какую ответственность берет на себя компания, его подписывающая.

Особенность вторая – вытекающая из предыдущей – высокий уровень ответственности поставщика за взятые обязательства.

Тут хочется процитировать слова о требованиях Wal-Mart одного из ее бывших поставщиков Джона Марриотти, члена правления компании, продающей товары для кухни: «Они требуют, чтобы вы сделали то, что вы, по вашим словам, собираетесь сделать».

Не секрет, что, работая с несетевыми магазинами или мелкими оптовиками, при отсутствии какого-то товара или невыполнении своих обязательств по поставкам, качеству или уровню обслуживания компания-поставщик, как правило, не несет никакой ответственности перед своими партнерами, как говорится, «проблемы индейцев шерифа не волнуют».

Когда же мы заключаем договор с сетью, в нем прописывается пункт о недопоставке товара, так называемый коэффициент поставки, который продавец должен выполнять под угрозой штрафных санкций, а иногда и разрыва договора. И подобных пунктов в каждом соглашении предостаточно. Таким образом, работая с сетью, поставщик должен обеспечить бесперебойное наличие товара у него и в сети.

Цены – еще один аспект обязательств. Что происходит с ними, когда поставщик работает с небольшими магазинами или мелким оптом? При желании компании-поставщика поднять цены она их просто поднимает, не утруждая себя заблаговременным предупреждением партнеров о грядущем изменении ценовой политики. При работе же с розничными сетями в большинстве секторов рынка таким образом поменять условия поставки просто невозможно.

Например, в алкогольной отрасли цены, согласно договорам, можно поменять раз в квартал, а то и реже. Единственным исключением из этого правила являются компании, работающие в секторе быстро оборачиваемых товаров с высокой изменчивостью цены. Например, так называемые биржевые товары. На рынке товаров для дома это вагонка, фанера и многие другие, которые продаются прямо «с колес».

В продовольственной области – фрукты и овощи, на которые также имеются биржевые цены, так как эти товары закупаются ежедневно.

Так вот, эти и другие условия прописаны в договоре, и поставщик не может их нарушить. Он несет ответственность за каждое из принятых на себя обязательств. В любом случае его вынуждают к выполнению обещаний указанные в договоре с сетями штрафные санкции, строго регалменти-рующие меры воздействия на поставщика за каждое его неверное действие. Это, конечно, усугубляет работу компании, сильно снижает ее рентабельность, потому что на сегодняшний день, к сожалению, большая часть компаний-поставщиков работать хорошо, технологично, без серьезных сбоев не может. Очень небольшое количество российских организаций подобного рода деятельности имеют хорошо отлаженные бизнес-процессы, в том числе и процессы обслуживания клиентов. Невыполнение обязательств из-за внутренних сбоев: нехватка товаров, неправильная документация, слабая доставка и т. д. – все это приводит к штрафам.

Это «дрессирует» компании, но это и развивает их. Как говорится, «…то, что нас не убивает, делает нас сильнее». Розничные сети заставляют поставщиков выполнять обещания и взятые обязательства, и это, несомненно, их особенность.

Особенность третья – органичное продолжение второй: медленное изменение условий сотрудничества.

Работая с мелкими клиентами, поставщик может менять условия сотрудничества с удобной для себя скоростью и в нужном ему ракурсе, но в случае с крупным клиентом, каким является сеть, этого сделать почти невозможно. Компания-поставщик должна уведомлять сеть за 2–3 месяца в случае повышения цены, а потом еще долго-долго вести переговоры по размеру этого самого повышения, потому что, как правило, на заявленный изначально размер редко кто соглашается сразу. То же самое происходит при изменении условий доставки или выкладки товаров, да при трансформации практически любого пункта договора.

Компания не может легко и быстро поменять неудачный ассортимент, если она его уже завела в сеть. В начале переговоров об этом поставщик с большей вероятностью получит встречное предложение о выводе его из ассортимента сетевых магазинов.

Смена ассортимента продукции в сети – это отдельная строка переговоров, я бы даже сказал, целая эпопея. В обычных магазинах сделать это гораздо проще, поставщик просто завозит другой ассортимент, уговаривая в течение максимум часа товароведа магазина. А при общении с сетью ему приходится планировать свой ассортимент и свою дальнейшую работу на длительный период, потому что сами розничные сети не очень любят, когда из них устраивают сливной канал для разного рода неликвидов.

Особенность четвертая – очень важная: иная ролевая структура.

Что такое ролевая структура?

Представьте себе, как ведет себя крупный производитель федерального масштаба по отношению к мелким или даже крупным оптовикам, не говоря уже об обычных магазинах. Он почти всегда диктует условия. В этот момент он находится в ролевой позиции «сильный – слабый», занимая место «сильного» участника переговоров, потому что любой оптовик, любой магазин нуждается в продукции таких мощных компаний, как «Вимм Билль Дан», «Микоян», «Черкизовский мясокомбинат», «Кристалл» и др. Именно поэтому крупные компании по отношению к оптовикам и розничным магазинам проводят достаточно жесткую политику. Они могут себе это позволить, так как их мелким партнерам трудно обойтись без продукции компаний-гигантов, им нужен в ассортименте раскрученный товар. И, конечно, это не может не влиять на взаимоотношения между данными клиентами. Крупный производитель национальных марок просто диктует условия своим мелким партнерам.

Но что происходит, когда этот крупный производитель предлагает свой товар сетевым магазинам, которые не меньше, а порой и крупнее, влиятельнее него?

Если он пытается выступать в той же роли, в роли доминирующего поставщика, как это было с мелкими клиентами, то он сразу же и проигрывает. Потому что нет лучшего способа «обломать» поставщика, чем дать ему увязнуть в его главенствующем статусе. При работе с розничными сетями меняется ролевая позиция поставщика, здесь он уже не занимает позицию «сильного».

ПРИМЕР

Находясь в качестве исследователя в одной из сетей, которая вела переговоры с крупным производителем в Центральном федеральном округе, я стал свидетелем интересного случая. В качестве компании-поставщика выступал крупный алкогольный завод – лидер регионального рынка, определяющий алкогольную политику в своем и даже соседних регионах, завод с сорокалетней историей, формирующий существенную часть бюджета города и области.

Глава этого учреждения, не дождавшись от своих менеджеров заключенного договора на условиях завода, решил поехать туда сам и показать, каким образом нужно вести переговоры.

Представьте себе ситуацию: директор, являющийся одним из важнейших людей в городе и области, определяющий значительную часть торговой политики в своем регионе, уже состоявшийся человек старше 45 лет, он не может занимать никакую другую позицию, кроме доминирующей. И вот на переговорах перед ним сидит молодой человек лет 30, субтильной внешности, который является простым менеджером и по определению не должен спорить с таким «большим человеком». На практике все выходит совершенно по-другому.

Этот молодой менеджер, напротив, ведет себя достаточно агрессивно для того, чтобы дать понять, кто здесь решает судьбу товара. Устраивает настоящий пресс для своего оппонента, и в результате директор уезжает ни с чем. Все переговоры длились не более 20 минут. Что же произошло?

Закупщик, дав директору увязнуть в его доминирующей роли, начал менять позицию своего оппонента, с требующей на просящую, демонстрируя полную незаинтересованость в товаре этого поставщика и выставляя условия, изначально неприемлемые и убыточные для директора, и закончил разговор именно на том месте и именно так, как ему это было нужно.

Уходя с переговоров, директор уже не учил своих менеджеров, как нужно вести переговоры, во всяком случае своим примером.

Думаю, многие руководители крупных компаний побывали в ситуации, описанной во врезке, это и есть ловушка ролевой позиции. Именно здесь пролегает грань проблемных переговоров сети со своими поставщиками. И осложнения заключаются не столько в сетях и их представителях, сколько в самих продавцах. Ролевые позиции нужно соотносить, даже крупнейший региональный завод зачастую намного меньше по размерам, чем сеть, и поэтому силовые методы в этом случае будут малоэффективны. Как говорится, «против лома нет приема», поставив от него блок рукой, можно просто ее лишиться. Однако есть масса способов выиграть и без такого же лома. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах книги, которые будут полностью посвящены ведению переговоров с сетевыми магазинами.

Итак, мы рассмотрели несколько пунктов, в которых проявляются «специфические особенности» работы с розничными сетями.

ПЕРВАЯ особенность – сложные договоры, которые требуют глубокой, серьезной подготовки и хорошего уровня технологических процессов.

Вторая особенность – высокий уровень ответственности за взятые обязательства, по которым придется отвечать, что также требует уверенности в собственных бизнес-процессах.

Третья особенность – медленное изменение условий взаимодействия и договоров. Это требует от поставщика глубокой обдуманности каждого хода, требует того, чтобы поставщик всегда выводил свои предложения на идеальный уровень.

Четвертая особенность – иная ролевая структура, в результате которой поставщику занимать доминирующую позицию по отношению к сети крайне сложно, потому что сеть сама пытается занять такую же позицию.

Как вы думаете, где пролегают корни этих особенностей? В чем они больше всего проявляются: в отношении сети к поставщику или в действиях самого поставщика?

На мой взгляд, причины специфики заложены именно в действиях самого поставщика, в его внутренней эффективности, в том, как хорошо он может работать со своими клиентами. И здесь не имеет значения, сеть это или маленький магазин. Здесь важен только уровень технологий, степень ответственности поставщика, направленность его ориентации на рынок и на клиента. Если мы возьмем самые известные в мире компании, которые смогли продвинуться и развиться, получая максимальные доходы или невиданные до сего времени результаты в экономике, мы увидим, что их успех связан отнюдь не с доминирующей позицией, не с силой их всем известных брендов. Он лежит в другой плоскости, основывается на эффективных технологиях, на их качестве работы и использовании инноваций.

ПРИМЕР

Самый простой, яркий и самый известный пример, относящийся к розничному бизнесу, – компания Wal-Mart, о которой уже говорилось выше. Это компания, которая буквально помешана на совершенствовании своих бизнесс-процессов и снижении издержек, где только возможно. Они первыми удалили коробки для дезодорантов, первыми стали покупать помещения, которые мало подходили для магазинов. Они вообще во многом были первопроходцами. И сейчас, будучи самой крупной компанией мира, Wal-Mart озабочена эффективностью внутренних процессов компании. Именно это позволило данной сети менее чем за 60 лет стать крупнейшей компанией мира, которая по масштабам соотносима с ведущими игроками нефтяного рынка и даже государствами.

Другой пример – компания «Тойота». За счет чего она заняла лидерскую позицию на рынке? Не только за счет того, что руководство вкладывало миллионы и миллионы долларов в рекламу своего продукта. Нет, совсем наоборот, сначала «Тойота» выстроила технологии, которые позволили ей обеспечить такой продукт, деньги на рекламу которого уходили не в воздух и не на обогрев офисов рекламных компаний. Качество и надежность самих машин позволяли компании внедрять практически напрямую в голову потребителей идею о превосходстве своего товара. Купив «Тойоту», вы «управляете мечтой»;сидя за рулем этой машины, вы чувствуете себя комфортно. Эти установки были достигнуты не столько рекламой и различными акциями продавцов и управленцев, сколько выстраиванием на всех уровнях компании эффективных технологий.

Такие подходы к работе, путь вверх через постоянное совершенствование технологий можно увидеть не только на примерах Wal-Mart или «Тойоты», они также ярко выражены в любой из компаний-лидеров. И настолько же они важны для любой компании, желающей занять крепкие позиции на рынке.

Как только вы начинаете выстраивать технологии, ориентируясь на максимальную их эффективность, на то, чтобы их результат больше всего удовлетворял вашего клиента, так постепенно «специфические особенности» работы с розничными сетями начинают стираться, исчезать. Если ваш продукт хотят купить конечные покупатели, если каждый магазин в регионе знает, что вы надежный поставщик, то проблем у вас просто не возникнет.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Типичные ошибки поставщика торговой сети

Розничная торговая сеть для поставщика продуктов и товаров кажется идеальным каналом сбыта. Большие обороты, узнаваемость бренда, стабильные продажи. Но все достижения можно растерять в одночасье, совершив буквально пару ошибок. Например, начать платить большие штрафы за нарушение сроков поставок или убить товар излишним увлечением демпингом.

Рассказываем о самых типичных и вопиющих ошибках, которые не стоит делать при работе с сетевым ритейлом.

Не думать о стратегии

Распространённая ошибка при поставках в розничные сети – отсутствие продуманной стратегии развития этого канала сбыта. Встречаются две зеркальные ситуации.

В первой поставщик пробует одновременно охватить максимум сетей во всех регионах. Ресурсы распыляются, быстро вскрываются внутренние проблемы от производства до логистики, а продажи не соответствуют ожиданиям. Редкая компания может выдержать такой стресс-тест без потерь.

Во втором случае поставщик излишне осторожен. Он ориентируется на слишком малое количество клиентов, попадая в зависимость от них. Как только торговая сеть поймёт это, она начнёт «выжимать соки» своего контрагента. Рентабельность в таких условиях падает, а резкий уход с полок поставит поставщика в ещё более тяжёлые условия.

Эксперты в области ритейла в один голос рекомендуют разделять объёмы поставок между разумно большим количеством покупателей, постепенно расширяя географию в зависимости от собственных возможностей. Оптимальный вариант для производителя малого и среднего масштаба – охватывать свой и соседние регионы, развивая клиентскую базу, чтобы быть независимым от влияния даже самого крупного покупателя.

«Бродить в маркетинговых потёмках»

Ошибки в позиционировании своих продуктов, на которое тратятся значительные суммы, сравнимы с «обогревом Вселенной». При стратегии «коврового вхождения» в сети товары часто попадают на полки магазинов не подходящего им формата. Деликатесы в дискаунтере и дешёвые продукты в субпремиальной сети будут обречены. Идеальная ситуация – когда поставщик имеет в своём ассортименте известный бренд, пользующийся спросом, но отсутствующий в данной торговой сети.

Но оценивая ситуацию на рынке, важно не ошибиться ещё раз, начав делать выводы на основе продаж только в паре крупных сетей. Рост или падение по столь ограниченной выборке могут быть ситуативными, сезонными и не распространяться на весь рынок. Нужна обработка большего объёма данных за длительный период. Аналитика – это то, на что стоит потратиться, думая об экспансии.

Ещё один момент – это отсутствие портрета своего покупателя, его доходов, интересов, пола, возраста и т. д. Если поставщик не владеет такими данными, он вместо точечной работы со своей целевой аудиторией будет пытаться охватить сразу всё население страны.

Не стоит создавать портрет покупателя во время кабинетных совещаний топ-менеджеров. Большую помощь в решении задачи окажут цифровые технологии, например, решения Business Intelligence (BI), обработка мастер-данных, использование информации от онлайн-касс и программ лояльности.

Сбор и анализ больших массивов информации из магазинов позволяет не только понимать, что происходит с продажами конкретных продуктов, но и прогнозировать спрос. Использовать же эти решения получится лишь в сотрудничестве с самой торговой сетью. Поэтому, работать с технологичным ритейлером выгоднее.

Просчитаться с ценой

Переговоры вокруг цены – один из самых распространённых инструментов в продажах. Но заниженные ценовые требования не должны приносить убытки. Если ошибиться при позиционировании товара, это будет сложно исправить в дальнейшем.

Большие скидки или слишком дорогие акции («два по цене одного», «1+1=3») порой кратковременно увеличивают продажи, но снижают прибыль и ничего не дают взамен бренду. Умные компании, думающие о будущем, не уменьшают цену в разы. Это убивает товар, а долгосрочные продажи не увеличивает.

При составлении ценового предложения для сетей рекомендуется закладывать в себестоимость продукта сумму на продвижение, развитие и постпродажное обслуживание. Низкая цена – плохое конкурентное преимущество, если она не поддерживается эффективными технологиями.

Не готовиться к рывку заранее

Работа с торговой сетью требует хорошей организации логистической инфраструктуры поставщика, отладки всех процессов, развития службы маркетинга и рекламы, подготовки персонала, ответственного за продажи.

Почти все крупные ритейлеры открыто публикуют условия отбора контрагентов. По этим чек-листам нужно заранее проверить себя. Внедрён ли в компании электронный документооборот? Достаточны ли производственные мощности? Может ли компания производить СТМ? Как построена работа склада? Всё ли в порядке с упаковкой? Достаточен ли автопарк? Зарегистрированы ли товарные знаки? Обучен ли персонал? Не слишком ли запутаны внутренние бизнес-процессы?

Чем больше положительных ответов, тем выше шанс заключить соглашение на выгодных для поставщика условиях. Подготовившись к работе с одной сетью, будет проще зайти в другую, поскольку основные требования у всех совпадают. Кроме того, действующие договоры поставок уже сами по себе считаются весомым преимуществом для ритейлеров.

Воевать с сетью и получать штрафы

Начиная сотрудничать с торговыми сетями, поставщик должен понимать, что он попадает в определенную зависимость. На практике сети применяют два сценария работы с поставщиками: прессинг и взаимовыгодное соглашение. Если со вторым пунктом всё более или менее понятно, то к жёсткому сценарию надо быть готовым.

Прессинг может варьировать от просьб по увеличению скидок, снижению цен и изменению упаковки до полного ограничения на поставки при невыполнении каких-нибудь технологических требований.

Воевать с крупной торговой сетью малым и средним компаниям невозможно. Например, ритейлеры максимально заинтересованы работать со всеми поставщиками по единым стандартам и автоматизировать большинство бизнес-процессов. Если сеть хочет использовать электронный обмен данными для упрощения коммуникаций с деловыми партнёрами, то для неё имеет смысл подключать 80-90% поставщиков. Не стоит сомневаться, что они заставят это сделать под угрозой прекращения заказов. В этой ситуации нужно готовиться к переходу на EDI заранее. Это позволит избежать проблем, когда сеть поставит жёсткие дедлайны. Поставщик сможет в спокойной обстановке «обкатать» систему, приучить к ней персонал, понять «слабые» места, внести коррективы в свои внутренние процессы.

Выбирая между войной и капитуляцией, лучше остановиться на сотрудничестве и переговорах.

А чтобы избавиться от штрафных санкций со стороны торговой сети нужно не нарушать условия договора. У поставщика есть два варианта: либо не подписывать договор с заведомо невыполнимыми условиями и пытаться бороться за свою позицию до последнего (но без весомых аргументов это бессмысленно), либо работать, не давая повода применить санкции.

Вокруг цены, стабильности и ликвидности ассортимента в ритейле идёт бескомпромиссная борьба, поскольку в основе успеха любой сети – рост оборота. А его можно обеспечить только бесперебойными поставками. Часто все эти требования нужны скорее для поддержания высокого уровня ответственности поставщика за взятые обязательства. Штрафы же мотивируют поставщиков совершенствовать свои процессы и улучшать бизнес.

Застраховаться от штрафов, полученных «по глупости», можно с помощью той же автоматизации документооборота между торговой сетью и поставщиком. Когда обмен данными по поставкам ускоряется, заказы выполняются вовремя, то человеческих ошибок становится меньше. Известно, что компании, работающие через EDI, избегают многих проблем со штрафами, значительно экономя свои деньги.

Не доверять электронным документам

Умные предприниматели также знают – электронный документооборот их защитит. Недобросовестные до сих пор уверены, что EDI – это что-то несерьёзное. Первые выигрывают в судах, вторые проигрывают. Пренебрежительное отношение одной из сторон сделок к заключённым договорённостям (например, отказ платить по счетам) обходится некоторым компаниям очень дорого. Ведь кроме долга, ответчику придётся платить ещё и договорную неустойку за каждый день просрочки.

Суды без особых сомнений принимают данные от EDI-провайдеров в качестве неоспоримых доказательств, в России уже сложилась достаточная практика таких решений. Компании, которые понимают этот факт, давно берут электронный документооборот на вооружение, чтобы защититься от действий контрагентов, решивших поступить недобросовестно.

EDI в вопросах защиты интересов поставщика намного надёжнее бумажных документов, ведь подделать электронные сообщения невозможно. Работая с новой торговой сетью или сетью с неопределённой репутаций, лучше подстраховаться с помощью технологий.

Работа с сетевыми магазинами

Офицеров П.Ю. генеральный директор Real Work Management

Вход в сети как и переговоры с любой компанией начинаются с переговоров. Которые в свою очередь начинаются с выявления потребностей клиента.

Потребности клиента бывают двух типов:

Личные

Подразделения

Потребность в безопасности

Выполнение планов

Потребности в уважении и комфорте

Обеспечение функционирования

Потребность в деньгах

Достижения целей

Таким образом, у любого переговорщика есть потребности двух типов, которые ему необходимо удовлетворить, свои личные и потребности подразделения. Перед тем как начинать переговоры необходимо понять их, это собственно справедливо для любой продажи. Для каждой сети, конечно, они будут свои, что обуславливается личностью переговорщика и целями сети.

Но у каждого закупщика есть потребность в грамотных партнерах и экономии рабочего времени.

Ежедневно закупщику приходят коммерческие предложения о сотрудничестве. Многие компании хотят поставить свою продукцию на полки магазинов, справедливо полагая, что она должна там быть. Оформление же этих предложений оставляет желать лучшего. Это могут быть базовые прайсы, в которых указана цена за 1 ед. продукции, 10 единиц и т.д., то есть закупщику предлагается самому определить свой объем и выбрать цену.

Также есть предложения с указанием сайта, где описан товар и цена, за которую его готовы продать.

Конечно, это тоже предложения, но они мало информативны, и не помогают партнеру в сети сделать свой выбор.

Другой стороной являются предложения с описанием истории компании от зари перестройки, на 5 страницах, и в конце пару слов о том, как компания видит свое сотрудничество с сетью.

Но есть предложения иного плана, которые строятся на основе потребностей клиентов, с учетом их бизнес-процессов.

Например:

  • Продукт.
  • Его преимущества.
  • Таблица расчетов.
  • Перспективы совместного сотрудничества.

Пример таблицы.

Товар

Цена отпуска

Цена на полке

Объем продаж

Валовая выручка

Валовая наценка

Цена на полке у конкурентов

Маркетинговый бюджет

Отсрочка (или другие условия)

Коробка

12,5

17,5

12 500

17 500

5 000

17,6

3%

20 дней

Таким образом, составленное предложение имеет больше шансов быть рассмотренным, поскольку удовлетворяет важному требованию – экономии рабочего времени и учету потребностей клиента. К тому же оно предлагает почти готовое решение и не требует дополнительных усилий на размышление.

Конечно, также в предложении необходимо указать, в чем преимущества работы с вашим продуктом, чем он отличается от конкурентов и каким образом соответствует достижению целей сети.

Дальнейший маршрут работы в сети зависит от того, какие потребности клиента вы можете удовлетворить. А для того чтобы это узнать, необходимо узнать подробно своего клиента.

Нужно выяснить следующие моменты:

  • Определить основные цели сети и выявить исходя из этого стратегические потребности.
  • Определить приносящие прибыль процессы, ведь понятно, что у дискаунтера и бутика это различающиеся действия.
  • Определить возможности повышения эффективности полки вашей группы.
  • Определить структуру сети и контакты ключевых сотрудников и подразделений.
  • Выявить потребности этих подразделений.
  • Определить механизм принятия решения в этой сети по вашему товару.
  • Определить клиентов своего клиента и их потребности.
  • Определить зависимость закупщика от других подразделений, и уровень этой зависимости.

В общем, узнать все, что можно о своем клиенте. Чем больше вы о нем знаете, тем проще вам будет вести переговоры.

Источники информации:

  • Сотрудники компании клиента.
  • Собственный сайт компании и служба информации.
  • СМИ.
  • Компании, уже работающие с этой сетью.
  • И т.д.

Собранная информация по клиенту — это уменьшенные проценты вашей потенциальной скидки.

Но эта информация не просто данные, которые стоит знать сотруднику, это план работы с клиентом.

Все подразделения в любой компании имеют свои внутренние взаимосвязи, которые и в сетях тоже играют существенную роль. Самый легендарный закупщик, «держащий в кулаке» город, должен держать отчет не только перед своим руководством, но и перед горизонтальными подразделениями бухгалтерией, логистикой, маркетингом и т.д.

Анализируя потребности этих подразделений, особенно в связке с потребностями компании в целом и службы закупок в частности, можно многое понять о механизме принятия решений в компании. Работая и с этими потребностями достичь желаемого результата в разы легче.

Ценовая политика при работе с сетями.

Сети, все сильнее давят на поставщиков, требуя низких цен и маркетинговых бюджетов, да плюс ко всему этому еще и большие входные билеты.

Многие компании, для того чтобы завести свою продукцию в матрицу сети готовы идти на многие уступки. Поэтому соглашаются на большинство условий сетей, и утомленные долгими переговорами, но счастливые оттого, что они в матрице, даже гордятся этим.

Проходит пара месяцев, а то и кварталов и эйфория уходит, и встает вопрос, а так ли это хорошо, что вошли.

Часто встречающаяся ситуация, когда цены на товар, поставляемые в сеть, являются для компании гибельными. То есть чем больше продажи в этой сети, тем больше убытка это приносит. И это, к сожалению, не единичные случаи.

Вот такой получается парадокс, компания хочет войти любой ценой, заходит, а потом спрашивает себя, а что же мы сделали, как теперь из всего этого выпутываться.

Ведь что происходит – заключается договор с какой-нибудь крупной сетью, она требует скидок, заманивая количеством магазинов и предполагаемым объемом продаж. При этом закупщики давят на поставщика всеми доступными средствами, да плюс к этому почти в каждом деловом издании твердят про доминирование сетевой розницы, про диктат сетей и про нехватку места на полках для всех производителей, в итоге часто продавцы заключают договор на условиях сети.

Давайте представим, некая компания производитель, выходит на рынок и стратегически важным для себя считает наличие своей продукции во всех сетях региона. Предположим, что первая сеть, с которой заключили договор, просто требует скидку, и маркетинговый бюджет в виде входного билета и небольшого списка акций, в которых нашему поставщику придется участвовать. И хорошо если во время переговоров удастся удержать скидку в разумных пределах, потому что есть масса примеров того, когда от базовой цены давалась скидка в 20% и более.

Вернемся к нашему производителю, мы имеем договор сразу с большим количеством магазинов, пусть и с несколько великоватой скидкой, но все же вполне рентабельный проект. Проводятся переговоры со следующим ритейлером, а вот у него уже и объемы продаж выше, и сам он поинтереснее. Да вот незадача, в его договоре указан модный ныне пунктик о ценах не выше, чем у конкурентов, иначе не избежать проблем, в виде штрафов недетских. И все бы ничего, да вот у него и ретро-бонус еще 8-12%. И вот тут-то и получается неприятность, даете вы ему цену такую же, как и предыдущему, но а сверх того еще и ретробонус. И попадает компания в плохую ситуацию — рентабельность снижается, и намного. А дальше цепная реакция, в сетях неплохо функционируют отделы маркетинга, и они внимательно следят за ценами, и каждые переговоры — это борьба за скидку. Соответственно, если вы входите в сети от меньших к большим, то очень вероятно, что вас будут отжимать по цене вниз. И чем больше клиент, тем хуже для вас будут условия.

Но и это еще не вся проблема, если компания работает еще и в регионах, возникает дополнительная проблема при региональной экспансии сетей. Не для кого не секрет, что например, в Ашан, сегодня на большинство товаров, низкие цены, а эта сеть планирует бурно развиваться в регионах, и цены там у них будут московские. Как тогда быть с региональными партнерами? Для многих компаний экспансия Ашана в регионы станет существенной проблемой, и им придется делать выбор. Так как поднять цены в этой сети крайне затруднительно. Та же ситуация и по другим крупным сетям – Метро, Перекресток и др. И выбор придется делать обязательно, так как сети требуют постоянного снижения цен, а также единых цен по России.

И многие принимают такое решение, перестают работать с сетями, которые выбиваются из ценового ряда. Многие компании пытаются решить эту проблему, кто-то просто снижает качество продукции, стремясь снизить себестоимость. Другие работают над снижением издержек. Кто-то сокращает персонал, обслуживающий эту сеть, сокращают затраты на мерчендайзинг, но все эти пути неэффективны, поскольку ведут к потере канала сбыта или вовсе потере продаж из-за снижения качества и репутации продукта.

Откуда вообще взялась эта проблема? Почему для многих компаний она столь болезненна?

Из истории рынка в России! Очень долгое время, основным инструментом маркетингового продвижения и борьбы с конкурентами была скидка. Чем больше скидка, тем ты конкурентоспособнее. Тогда не было маркетинговых бюджетов на сеть в сотню тысяч долларов, которые ложатся при такой скидке непосильным бременем на экономику продажи.

И те компании, что успели понять это, уже не страдают от ценовых ловушек, которые сами себе же и поставили.

Сейчас очень важно выстраивать ценовую стратегию продукта, это является критерием выживаемости бренда и даже компании. Для этого нужно в себестоимости продукта учитывать, сколько средств понадобится на его продвижение и развитие на рынок и уже исходя из этого, и определять минимальную цену.

И не нужно бравировать низкими ценами, низкая цена — плохое конкурентное преимущество. Те деньги, что вы дадите в виде скидки, никто не будет считать как маркетинговый бюджет! И даже если вы дадите максимально низкую цену, то при низкой маркетинговой активности ваш рейтинг в глазах закупщиков будет невысокий! Им нужны живые деньги.

Именно поэтому сегодня цену нужно отстаивать до конца, наиболее грамотным будет вообще для всех сетевых клиентов давать одну цену — розничную для региона, отыгрывая статус клиента маркетинговыми бюджетами и ретро-бонусами. Единая цена снимает вопросы равенства цен по клиентам, а также снимает вопрос скидки, так как если компания для всех представляет одну цену, то с этим все соглашаются.

В этом случае, у вас будут ресурсы для укрепления бренда, и вы всегда будете желанным поставщиком! И что немаловажно, проявляя маркетинговую активность, вы укрепляете свой бренд, а это в свою очередь даст дополнительный козыри при переговорах на следующий год. Чем сильнее бренд, тем сговорчивее клиенты.

В принципе, для покупателя сегодня цена не является главным параметром, значимым является ценность. Поэтому работать нужно над этим, повышая ценность вашего продукта для потребителя. И в этом случае можно достаточно легко уходить от долгих переговоров о цене. Потому что ценность не рассчитывается: себестоимость + наценка.

Ценность продукта повышается укреплением бренда через маркетинговые мероприятия, через рекламную компанию и PR. Поэтому деньги, которые можно отдать в виде скидки лучше тратить на продвижение.

Необходимо помнить о том, что после того как вы поставили на полки магазина свой товар, на этом все еще не закончилось, его нужно продвигать дальше, а на это нужны средства, а при больших скидках взять их будет негде.

Учитывайте это при разработке ценовой политики, особенно при работе с крупными сетями.

Как бороться со штрафами в сетях.

Одним из самых распространенных вопросов, которые задают «Как уменьшить штрафы при работе с сетями?».

Этот вопрос насколько сложен, настолько и прост в ответе.

Как избавиться от штрафных санкций со стороны своего делового партнера? Ответ прост — не нарушай условия договора. Как говорится, «Не давши слова, крепись, а давши, держись!».

Тут вариантов два, либо вы не подписываете договор с кабальными условиями, и боретесь до последнего, иногда и ценой самого сотрудничества с этим клиентом, или уже заключив договор, выполняете условия договора таким образом, чтобы не давать повода применять к вам штрафные санкции.

«Как же его можно соблюдать!» — скажут многие, там такие условия, что на любой проступок сразу накладываются, санкции, часто не соразмерные с нарушением.

Но прежде, чем приступать к основной теме этого радела, давайте попробуем глубже разобраться, что такое штрафы в договорах сетей.

Для этого стоит немного углубиться в историю ритейла в России.

Когда сетевые магазины только начали появляться, они были еще слабые, и многие оптовые и производственные компании не желали с ними работать. Отчасти это было оправдано — малое количество магазинов, небольшие объемы продаж и при этом сложные договора, в которых уже тогда прописывались и входные билеты, пусть поначалу и небольшие, и штрафы за нарушение поставок, тогда тоже еще смешные.

Некоторые компании все же начали работать с сетями и столкнулись и со штрафами, и с более низкой доходностью в этом секторе рынка. Эти факторы принудительным образом начали заставлять компании работать со своими процессами, и улучшать их. Но пока сети были малы, и объемы продаж у них были тоже невелики, часть компаний не задумывалась о таких мелочах, отмечая, что сети — это не доход, а имидж. И сегодня еще многие компании рвутся на полки сетевых магазинов, потому что это, по их мнению, повышает рейтинг их продукта.

С течением времени сети стали давать все большие обороты и становиться все более важным каналом сбыта. И с ростом значимости они стали все более и более сильно бороться за стабильность своего бизнеса, требуя от поставщиков выполнения договорных обязательств, основой которых и по сей день являются стабильность поставок и равенство цен от поставщиков в своем регионе. И если с ценой еще можно работать, то по условиям стабильности и ликвидности ассортимента идет бескомпромиссная борьба, поскольку основа деятельности любой сети — оборот, а он возможен только при стабильности поставок.

Таким образом, штрафы будут увеличиваться, и брать их будут все чаще и чаще. Если сегодня еще часто встречаются ситуации, когда сети не требуют от своих партнеров оплаты штрафов, лишь указывая на их наличие и недостойность такой работы, то с каждым днем эта ситуация будет усугубляться и ритейлеры будут сильнее «дрессировать» своих поставщиков.

Как же быть, какие технологии можно применять, чтобы все-таки уменьшить штрафные выплаты, если уж совсем их избежать не удается.

Для этого предлагаю использовать следующие техники:

1. Договор. Сам договор является хорошим инструментом, и в нем есть масса ходов и возможностей для работы с представителями сети.

Используя их, многие компании работают вполне спокойно, без излишнего напряжения и потерь. Но как можно использовать договор? Первое правило – его нужно очень хорошо знать. В бытность свою директором по продажам я заставлял менеджеров по сетям учить текст договора наизусть. Это давало возможность сотруднику легко оперировать положениями этого документа при переговорах.

Я не сильно ошибусь, если скажу, что подавляющее большинство менеджеров по работе с сетевыми магазинами очень плохо ориентируются в этих документах. Это утверждение почти так же верно и по отношению к закупщикам, они тоже знают свой договор не наизусть. А «жонглирование» положениями договора невольно вызывает уважение серьезностью подготовки к переговорам, и уменьшает желание «обдирать» ту компанию, менеджеры которой разбираются в ситуации, это гораздо легче сделать с теми, кто кроме своего плана продаж других документов не читает.

2.Заключение дополнительных соглашений. Как и любая договорная работа, любые доп. соглашения рождаются в процессе переговоров. Если на первом этапе переговоров не удалось убрать штрафные санкции совсем или снизить их размер. А вполне возможно их появление, например, из-за дефицитности товара или в случае взрывного роста продаж в сети. Заключаются соглашения об объемах поставки, в которых указывается объем продаж и цену поставок, а также все возможные нюансы их изменений. Часто они бывают устными, но не менее действенными. Понятно, что закладывать в такие договоренности свои технические недоработки не стоит, и партнеры не согласятся, да и вам это не поможет – с неэффективностью нужно бороться.

Реклама и маркетинговая поддержка продукта в сетевых магазинах.

Сегодня всем компаниям, поставляющим свой продукт этим клиентам, приходится тратить серьезные средства на проведение различных мероприятий. Более того, их организация и проведение становятся предметом торга при заключении договора о сотрудничестве. Производитель имеет возможность выбора между самостоятельным проведением различных маркетинговых мероприятий в поддержку своего продукта или банальным перечислением на счет покупателя большей суммы денег.

Во многих российских компаниях уже давно поняли, что реклама двигатель торговли, а у двигателя всегда должно быть горючее, рекламные бюджеты на продвижение растут год от года, но улучшает ли это общую ситуацию?

По идее вливание в бренд, усиление его позиции и привлекательности в глазах клиентов снижает издержки по его прохождению по каналам сбыта. Крупные и мелкие дилеры должны брать его с большей охотой, магазины тоже должны приветствовать столь привлекательный продукт на своей полке. Но почему-то так происходит не во всех случаях больших инвестиций в продвижение.

Многие компании тратят сотни тысяч долларов на свой продукт, напрягают последние силы, а улучшения несоизмеримы с затратами. И ладно, если бы речь шла только о финансовых потерях, главный ресурс, который теряется в процессе – это время, его потери невосполнимы.

Дело даже не в людях, непосредственно принимающих участие в магазине, и не в качестве их работы, дело как обычно в технологии.

Основной ошибкой является то, что почти все акции, проводимые в течение года, даже если и спланированы по времени хотя бы на полугодие, что бывает крайне редко, почти всегда слабо скоординированы между собой.

Я имею в виду отсутствие монолитного информационного потока и скоординированных действий по продвижению своего товара.

Большинство российских компаний не имеют достаточно ресурсов и вынуждены экономить. Но, увы, зачастую эта экономия приводит к еще большей неэффективности расходования средств. Одной из распространенных ошибок, является отсутствие понимания своего покупателя — кто он, сколько ему лет, его пол, доход, какие журналы читает и т.д. Часто потрет покупателя, вырисовывается при кабинетном совещании топ-менеджеров компании, а такой образ всегда зияет пробелами и неточностями.

Это приводит к тому, что вместо точечной работы со своей целевой аудиторией компании работают со всем населением нашей страны.

Большая часть производителей выводит продукт на рынок, мотивируясь следующей стратегией: «… поставим на полки, «покачаем», он и пойдет, а когда начнем получать прибыль, то тогда и посмотрим что исследовать и зачем».

Но на этой глобальной ошибке череда просчетов не заканчивается.

Второй крупной ошибкой при построении бренда и рекламной компании является «обратное» финансирование, то есть не выделение на маркетинговую поддержку всех средств запланированных на год, а выдача их в зависимости от текущих финансовых показателей. Логика таких действий понятна, меньше денег приходит, значит нужно меньше тратить. Такая логика не лишена смысла, однако следование по этому пути заводит развитие продукта в тупик, при сокращении финансирования продажи уменьшаются, следовательно, сокращается поддержка и так по кругу, пока продукт не умирает под давлением конкурентов. Эта ошибка, как и первая, является системной, она приводит к циклической реакции во всем плане маркетинговых мероприятий, если он конечно имеется.

Третьей системной ошибкой при проведении маркетинговой и рекламной поддержки продукта является несогласованность и отсутствие скоординированности акций и мероприятий между собой. Очень часто можно наблюдать в сетях, как фирмы-производители просто выбрасывают деньги.

Пример, некая продуктовая компания участвует в листовке в мае, дегустации делает в августе, а паллетную выкладку — в ноябре. Даже если эти мероприятия совпадают с сезонными колебаниями, большой ошибкой является такой разрыв между акциями. Для покупателя не создается единого образа продукта, на его сознание это никак не влияет, если он сегодня приобрел товар этой фирмы, поддавшись на скидку по листовке, то совсем не факт, что он купит его позже, а во время дегустации и вообще может не подойти к стойке. Но если бы та же компания провела все три акции согласованно, усиливая одну с помощью другой, эффект бы отличался в разы по своему денежному показателю, а также по уровню узнаваемости бренда.

В качестве примера давайте рассмотрим следующий план развития и продвижения товара в отдельно взятой сети,

Мероприятия разбиваются на три основных блока по принципу значимости для продвижения бренда.

I Блок.

Введение товара в торговую сеть, знакомство покупателей с товаром, направление фокуса внимания потенциальных потребителей на данный продукт.

Данные акции направлены на переключение внимания потенциальных потребителей при заведении товара в сеть. Основная цель этих мероприятий — сократить срок привыкания потребителя к новому товару и побудить его сделать первую покупку. А также обратить внимание на то, что этот товар теперь можно купить в данном магазине. Наиболее эффективными мероприятиями на данном этапе являются следующие:

  • Участие в листовке сети. Причем нужно стремиться к тому, чтобы в листовке было не просто изображение вашего продукта, но и краткое описание его лучших качеств.
  • Дегустации или консультанты.

Проведение дегустаций и работа консультантов в магазине являются сами по себе очень эффективными мероприятиями, и приносят как увеличение объема продаж, так и привлечение внимания потенциальных клиентов к вашему товару. Но, к сожалению, очень часто их проведение сводится к простому нахождению в магазине красивых девушек. Хотя как для промоутера, так и для консультанта первичным является не внешний вид, а умение продавать, техника продажи. А ваши промоутеры достойные продавцы?

  • Подарок за покупку. В данном контексте, подарок за покупку применяется для мотивации первой покупки потенциального покупателя

Характерной особенностью проведения мероприятий этого блока является то, что они проводятся до появления какой-либо истории продаж, они сами создают ее. Поэтому просчитать эффективность данных мероприятий достаточно сложно, для этого нужно проводить исследования, направленные на выяснение уровня узнаваемости вашего продукта до начала акций и уровень продаж в прилегающих розничных точках.

II Блок

Мероприятия этого блока имеют перед собой достаточно понятную и осязаемую цель — увеличение объема продаж.

Эти трейд-маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение объема продаж в торговых точках, через использование дополнительных мест выкладки, акций, стимулирующих увеличение числа покупок, повышение средней суммы чека и т.д. Непосредственным показателем эффективности акций является количественный показатель продаваемых единиц товара. И как следствие увеличение торгового оборота с данным клиентом, повышение рейтинга компании и продукта в этой сети. При проведении этих мероприятий используются практически те же инструменты, что и при постановке товара в сеть, но есть и некоторые различия.

  • Участие в листовке не должно быть отдельной акцией как это обычно бывает. Листовка должна предварять масштабную акцию по повышению продаж. Т.е. она должна содержать в себе некоторый смысл и о чем-то информировать покупателя. Создавая у него желание совершить покупку или хотя бы посетить этот магазин в указанный период. Участие в листовке должно начаться за месяц до массированной акции и также продолжиться во время акции. Хорошим дополнением к листовке являются совместные с сетью акции, такие как совместное снижение наценки, объявление цены дня, дополнительная выкладка в лучших местах на период акции и т.п.
  • Видео и радио. Второй частью медиаподдержки акции могут быть радиоролики, которые прокручивают во многих сетях. Они не всегда эффективны но, тем не менее, могут оказывать серьезное поддерживающее воздействие. Еще одной важной чертой медиаподдержки являются мониторы у касс — если они есть, их обязательно надо использовать. Также необходимо договориться с администрацией сети о размещении дополнительных POS-материалов как своих, так и стандартных сетевых с указанием на ваш товар.
  • Дополнительная выкладка. На время проведения акции необходимо быть точно уверенным, что ваш товар покупатель точно увидит, для этого можно использовать все возможности которые предлагает партнер, и паллетную, торцевую выкладку. Стойки. Договориться о перекрестной выкладке на время проведения акции. Например, вина к сырам и т.д.
  • Дегустации нужно использовать не как гастрономический эксперимент, а как продающий инструмент, то есть в этом случае основной задачей промоутеров является не только «миссионерская деятельность», а по большей части увеличение объема продаж. Они должны гармонично дополнять и усиливать акцию «подарок за покупку».

Позволю себе повториться, и напомнить, что все промоутеры должны иметь хороший уровень подготовки по технике продаж, для того чтобы грамотно и эффективно общаться с клиентами, а также работать не только по свершившейся продаже, но и самим активно провоцировать ее. То есть не только обслуживать клиента уже решившегося на покупку, но и активно подводить к ней всех, кто обратил внимание на товар.

  • Подарок за покупку. В данном контексте эта акция должна быть направлена на увеличение объема продаж и мотивации повторных покупок. Если в первом блоке это были просто сувениры за покупку любого количества товара, то здесь они должны мотивировать покупать больше обычного. То есть за покупку удвоенного или утроенного по отношению к обычному объема товара покупатель получает существенный приз. Это затратные акции. Приз может быть разный, но в любом случае это должен быть такой предмет, который должен будет долгое время напоминать о покупке. Например, футболки, хорошие брелоки.

III Блок

Стратегические мероприятия, направленные на долгосрочную перспективу, имеющие своей целью построение бренда и повышение его узнаваемости. Прямым результатом является капитализация бренда.

Мероприятия такого плана планируются и рассчитываются таким образом, чтобы охватить максимальную долю целевой аудитории. Их продолжительность должна быть не менее 1,5 кварталов. Этот срок должен учитывать жизненный цикл и частоту потребления товара, а также инертность большей части аудитории. В течение 3-5 месяцев велика вероятность того, что вы охватите всю свою аудиторию и напомните не один раз своим покупателям о продукте.

Сегодня подобные долгосрочные акции представлены в большей степени различного рода розыгрышами и лотереями.

Планирование этих акций должно проводиться задолго до их начала и они должны поддерживаться и предваряться всеми вышеперечисленными мероприятиями двух блоков. В этом случае эффект от каждого блока и каждого мероприятия будет несоизмеримо выше, нежели при стандартной принятой схеме.

Все перечисленные выше мероприятия в том или ином виде проводятся многими компаниями различного уровня от мелких до национальных гигантов. Но ошибки, перечисленные в этой статье, допускают практически все

Те же компании, что уже внимательно изучили подобные промахи, на своих или на чужих ошибках, успешно развивают свои бренды при гораздо меньших затратах на рубль прибыли. Хотя на первый взгляд из-за масштабности и комплексного проведения рекламных мероприятий создается впечатление многомиллионных бюджетов. Так оно, впрочем, и есть, поскольку умение грамотно спланировать и просчитать свою работу стоит многие миллионы.

Резюмируя данную статью, хочу отметить, что все нюансы перечисленные здесь, в отношении сетевых операторов и работы с ними, настолько ж специфичны как и работа с любым другим клиентом, здесь также нужно выявлять и учитывать потребности клиента, так же нужно иметь высокий уровень внутренних и клиентских технологий.

Работая над повышением эффективности всех своих технологий, любая компания упрощает взаимодействие со всеми видами своих клиентов как сетевых, так и любых других.

Версия для печати

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *