Реализация стратегии

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Разработка стратегии развития организации

Центральным этапом процесса менеджмента является функция планирования, при помощи которой разрабатывается стратегия развития предприятия.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает все уровни иерархии управления кооперативным хозяйством и по времени носит долгосрочный и краткосрочный характер.

Систематический процесс долгосрочного планирования, используемый для определения целей предприятия и средств их достижения, называется стратегическим планированием, которое включает следующие этапы (рис.7).

Посредством стратегического планирования разрабатывается стратегия развития предприятия, представляющая собой детальный комплексный план, предназначенный для осуществления миссии предприятия и достижения его целей.

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Основная общая цель предприятия (организации) — четко выраженная причина ее осуществления — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение существующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками предприятия, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческого решения. Если, например, правление потребительского общества и его аппарат управления, равно как и потребсоюза, не знают, какова основная цель потребительского общества (потребсоюза), то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Миссия предприятия

Цели предприятия

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Рис.7. Процесс стратегического планирования

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей.

Выбор миссий. Часто на вопрос какова миссия или предназначение вашего предприятия руководители отвечают — получать прибыль. Однако хотя прибыль в условиях рынка является существенной целью предприятия, но она не может выступать в качестве общей миссии.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, предприятие должно следить за средой, в которой функционирует. Поэтому, именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель предприятия.

Кооперативные предприятия потребительской кооперации создаются населением соответствующего региона с целью оказания им самим помощи в удовлетворении потребностей в товарах и услугах. Поэтому члены кооперативов непосредственно заинтересованы в том, чтобы полно удовлетворять свои потребности в товарах и услугах при наименьших трудовых и материальных затратах. Основная миссия кооперативного предприятия — это наиболее полное удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах и достижение высокой рентабельности хозяйственной деятельности.

Цели предприятия формируются и устанавливаются на основе общей миссии. Цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, первичной целью потребительского общества является удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах. Предполагаемые требования для достижения данной цели:

  • а) соблюдение ассортиментного минимума товаров в магазинах;
  • б) охват покупательных фондов обслуживаемого населения товарооборотом до 80%.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах руководство потребительского общества (его правление) создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Это облегчает оценку результатов работы предприятия за истекший период в направлении осуществления своих целей.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только то, что предприятие хочет осуществить, но также и то, когда должен быть достигнут результат. В связи с этим цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Долгосрочные цели (обычно пять и более лет) имеют весьма широкие рамки. Предприятие формирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средние и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Для этого используется стратегическое и текущее планирование. Обычно, чем ближе горизонт планирования, тем уже рамки. Например, долгосрочная цель потребительского общества — охватить покупательские фонды обслуживаемого населения товарооборотом до 80%. В соответствии с этим правление установит среднесрочные цели по росту объемов товарных запасов торговой сети поквартально. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как модернизация торговой сети, повышение квалификации и др.

Цели должны быть достигаемыми, чтобы служить общей миссии предприятия. Установление цели, которая превышает возможности предприятия либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, цель потребительского общества по охвату покупательных фондов обслуживаемого населения товарооборотом до 80% может привести к значительным издержкам обращения и к убыточности работы, если достигать эту цель любыми средствами. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

После установления своей миссии и целей необходимо начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом анализируется внешняя среда. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности угрозы для предприятия.

Анализ внешней среды помогает получать важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, который могут превратить угрозы в выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса:

а) где сейчас находится предприятие; б) где должно находиться предприятие в будущем; в) что нужно сделать, чтобы предприятие переместилось из сегодняшнего положения в то положение, где оно будет давать большую экономическую и социальную отдачу.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяются в семь областей. Это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Следующим этапом разработки стратегии развития предприятия является знание внутренних проблем предприятия (организации). Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, при помощи которого выявляются стратегически сильные и слабые стороны, например, потребительского общества. В процессе управленческого обследования можно включать четыре функции: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство определяет те зоны, которые требуют немедленного внимания, то, что можно отложить, и то, на что можно опереться. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство приступает к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

В процессе рабочего анализа выясняются сильные и слабые стороны, возможности предприятия.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого. Такая альтернатива выбирается потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если, например, предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, оно будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост объемов хозяйственной деятельности потребительского общества может произойти путем роста объема товарооборота. Внешний рост может быть в отраслях хозяйственной деятельности райпотребсоюза.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Это такое состояние, когда объем его хозяйственной деятельности устанавливается ниже прошлых лет. Причина тому: рационализация и переориентация торгово-производственной деятельности потребительского общества.

Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех рассматриваемых стратегий и ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив определяется конкретная стратегия развития предприятия. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долговременную эффективность предприятия. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. К ним относятся: риск, знание прошлых стратегий, фактор времени.

Стратегические ресурсы

Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решения стратегических вопросов.

Традиционные ресурсы:

— технические (производственные мощности);

— технологические (способ исполнения);

— кадровые;

— пространственные (размещение фирмы);

— информационные ресурсы;

— финансовые ресурсы;

— организационная структура предприятия.

Стратегические ресурсы – это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов.

Стратегические ресурсы делятся на позволяющие фирме адекватно реагировать на из-менения внешней среды и позволяющие фирме расширять и совершенствовать свои внут-ренние предельные возможности.

Основные стратегические ресурсы:

1. Способность компании проводить макроэкономический анализ ситуации в необхо-димых масштабах.

2. Способность компании своевременно обнаруживать актуальные нужды, потребно-сти, запросы потенциальных покупателей (маркетинговые исследования).

3. Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков това-ров и услуг.

4. Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов производства.

5. Способность анализировать деятельность групп стратегического влияния.

6. Способность компании выдвигать конкурентоспособные идеи в области конструи-рования, технологии и т. д.

7. Способность компании реализовывать конкурентоспособные идеи в сфере своего функционирования.

8. Способность компании обеспечивать свою независимость от изменения конъюнк-туры рынка.

9. Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими зонами хозяйствования.

Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают:

1. Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость организации за счет ос-нащения производственного процесса адаптивными средствами технического и технологи-ческого оснащения.

2. Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования эффективных технологий.

3. Способность обеспечить внутреннюю гибкость организации за счет соответст-вующего изменения кадрового потенциала.

4. Способность компании осуществлять изменения плановых решений адекватно из-менениям целей.

5. Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуе-мый для захвата лидерства в обслуживаемых или перспективных сегментах рынка.

6. Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих по-тенциальному спросу на соответствующем сегменте рынка с учетом нынешнего положения фирмы и потенциальной доли захвата рынка.

7. Способность обеспечить высшую эффективность функционирования за счет ра-ционального использования инвестиционных возможностей.

8. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы.

Процесс стратегического планирования

Этапы стратегического планирования:

1. Диагностика. На этом этапе определяется нынешнее состояние организации, со-стояние внешней среды, цели стратегического развития, устанавливаемые приоритеты в раз-витии, определенные методы планирования.

2. Дирекционный этап – посвящен пути достижения заданной цели.

Выбор стратегии: разработка альтернатив, оценка, выбор одной альтернативы, которая будет реализовываться. Регулирование конфликтов, связанных со стратегией разработки стратегического плана.

3. Реализация самой стратегии и контроль (создание стратегической программы, опе-
рационные планы, ситуационные планы и контроль за выполнением).

Традиционная схема для реализации данного алгоритма основана на том, что компа-ния имеет большие возможности для влияния на свой будущий курс.

Достоинства стратегического планирования как формы управления:

1. Служит способом формирования идеологии.

2. Служит механизмом для адаптации к внешней среде.

3. Контроль.

Дополнительно к указанным достоинствам:

4. Улучшение процесса принятия решений в организации, совершенствование управ-ления.

5. Улучшение результатов функционирования организации.

6. Долгосрочное размещение ресурсов.

7. Механизм идентификации возможностей фирм.

8. Способ координации в деятельности отдельного подразделения, регулирование конфликтов.

9. Способ установления целей фирмы.

10. Способ критического анализа деятельности фирмы.

11. Способ повышения квалификации управляющего персонала.

Проблемы, которые создает стратегическое планирование для организации, следующие:

— точную картину будущего дать невозможно, поэтому главное – определение на-правлений деятельности организации;

— субъективизм стратегического планирования – нет общих правил;

— для данного процесса требуется большое количество ресурсов, в том числе ресур-сов времени;

— реализация стратегии требует проведения изменений в организации;

— усиление бюрократизации в управлении.

Контрольные (тестовые) вопросы

На основании изложенного напрашивается вывод: при всех достоинствах стратегиче-ского управления эта форма не обладает универсальностью в управлении.

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

1. Стратегическое планирование – это разработка философии деятельности фирмы на долгосрочный период.

2. Стратегия планирования – одна из функций управления.

3. В стратегическом планировании не рассматривается философия деятельности фирмы.

4. Маркетинг определяет цели деятельности фирмы, а стратегическое планирование обеспечивает достижение этих целей.

5. Предпосылки стратегического планирования:

— наличие крупного бизнеса;

— общая тенденция демократизации управления;

— усиление роли информации как фактора деятельности фирм;

— наличие накопленных знаний.

6. Теоретические предпосылки стратегического планирования:

— теория фирмы;

— методы планирования;

— теория менеджмента.

7. Альтернативные теории фирмы:

— фирма рассматривается как рациональный субъект;

— замкнутость деятельности фирмы;

— деятельность фирмы определяется внешними условиями ее функционирования.

8. Неоклассическая теория:

— фирма – открытая система;

— фирма не является неделимым субъектом;

— на деятельность фирмы влияет не только внешняя, но и внутренняя среда.

9. Теория промышленной организации не анализирует принципы поведения фирмы в зависимости от структуры отрасли.

10. Теория финансовых рынков и портфельных инвестиций определяет принципы формирования рациональных инвестиций.

11. Теория инновационного развития и концепция жизненного цикла продукции не определяет технологические тенденции развития.

12. Трансакционная сделка: целью создания фирмы является стремление минимизации издержек на содержание сделки.

13. Поведенческая экономическая теория не осуществляет анализ поведения фирм в зависимости от их психологии.

14. Теория конкурентных преимуществ: у товара есть свое конкурентное преимущест-во преимущественно при относительно высокой цене.

15. Прогнозирование – это несистематический анализ определенного набора факторов с целью предвидения имеющихся возможностей.

16. Для эффективной реализации плана необходимо вовлечение всего персонала в со-гласование плана.

17. Основные требования к планированию:

— систематичность;

— высокое качество информации;

— психологические моменты;

— предусматривание не только целей, но и способов реализации.

18. Особенности стратегического планирования:

— разработка плана – это база, т. е. концепция развития;

— предполагает в большей степени изучение альтернатив;

— адаптивность стратегического планирования: трактовка как процесс адаптации ор-ганизации к постоянно изменяющейся окружающей среде;

— многообразие инструментов, используемых при разработке плана.

19. Методы менеджмента:

— ситуационный анализ;

— управление, ориентированное на результаты;

— связка между стратегическим планированием и маркетингом;

— управление инновациями;

— управление персоналом;

— планирование проектов.

20. Стратегическое планирование в узком понимании – особая функция управления.

21. Стратегическое планирование в широком понимании – это не процесс моделиро-вания будущего.

22. Способ аллокации не решается непосредственно фирмой.

23. Технологическое ограничение: из определенного объема ресурсов при данной тех-нологии можно произвести не более…

24. Рыночное ограничение – свобода фирмы в установлении цен ограничивается дей-ствием конкурентов и государством.

25. Бюджетное ограничение: фирма из своих доходов не должна покрывать свои обя-зательства.

26. Бюджетное ограничение не может изменяться от мягкого до жесткого.

27. Жесткое ограничение – компания четко должна оплачивать свои обязательства.

28. Спектр условий бюджетных ограничений зависит от:

— статуса фирмы;

— степени развития рыночной системы;

— связи самой фирмы.

29. Стратегия фирмы – это одна из форм долгосрочного перспективного сочетания ог-раничений на деятельность фирмы.

30. Риск – неочевидность наступления определенного результата.

31. Каждая фирма не действует в определенных условиях внешней и внутренней среды.

32. Основные стратегические вопросы в целом – это проблемы, которые жизненно важны для деятельности фирмы.

33. Жизненно важные вопросы деятельности фирмы:

— направления деятельности фирмы;

— источники развития деятельности;

— формирование структуры управления;

— характер отношений компании с внешней средой;

— возможные результаты деятельности фирмы;

— возможные противоречия и конфликты, способные повлиять на принципиальные параметры деятельности организации.

34. Формы реакции фирмы на стратегические вопросы:

— авторитарный подход;

— моделирующий подход;

— командное изучение вопроса;

— стратегический анализ.

35. Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решение стратегиче-ских задач.

36. Стратегические ресурсы – это невозможность использования традиционных ресур-сов с целью решения стратегических вопросов.

37. Основные стратегические ресурсы:

— Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков това-ров и услуг.

— Способность анализирования деятельности групп стратегического влияния.

— Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими законами хозяйствования.

38. Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают:

— способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования
эффективных технологий;

— способность обеспечивать эффективную разработку и реализацию стратегической
программы.

39. Первый этап стратегического планирования – посвящен пути достижения заданной цели.

40. Достоинства стратегического планирования как формы управления:

— служит способом формирования идеологии;

— служит механизмом адаптации к внешней среде;

— контроль.

41. Проблемы стратегического планирования для организации:

— точную картину будущего дать невозможно;

— субъективизм стратегического планирования;

— реализация стратегии требует проведения изменений в организации;

— усиление бюрократизации в управлении.

2. ЦЕЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ ФИРМЫ

Вопрос 2. На что обращается основное внимание при формулировке задачи?

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

1) Способы и возможности решения задачи

2) Миссия организации

3) Способы достижения цели

Оценка результата

5) Конкретные проблемы

Вопрос 3. Что может служить инструментом для достижения более широких целей?

1) Проекты, прожекты

2) Программы, задачи

Программы, проекты

4) Планы, модели, пути

5) Программы, списки, отчеты

Вопрос 4. Что помогает избежать брака в отгружаемой продукции?

1) Увольнение нерадивых работников

2) Строгие меры

Контроль

4) Переход к конвейерному производству

5) Изменение структуры организации

Вопрос 5. Что является показателем роста для японских корпораций?

1) Сплоченность в коллективе, размер прибыли

2) Размер заработной платы работников

3) Объем прибыли при постоянном количестве продаж

4) Рост фирмы, увеличение руководящего состава

Объем продаж, размер прибыли, рост фирмы

Задание 8

Вопрос 1. Для чего важен рост компании?

Для сохранения ее позиции на рынке

2) Для снижения конкурентоспособности

3) Для увеличения объема выпускаемой продукции

4) Для увеличения прибыли

5) Для снижения издержек

Вопрос 2. Что произойдет если прибыльность сделать главной целью организации?

1) Улучшение положения в будущем

2) Постоянство прибыли каждый год

3) Снижение затрат

4) Увеличение инвестиций

Ухудшение положения в будущем

Вопрос 3. Что должна делать организация, чтобы повысить заработную плату работникам и создавать возможности продвижения по службе?

1) Изменить политику управления

2) Снижать издержки

3) Привлекать новые инвестиции

Внедрять новую технологию

5) Увеличить дивиденды

Вопрос 4. Кто является клиентами организации?

1) Отдельные лица, группы или институты, выдвигающие предложения для данной организации

2) Отдельные лица, группы или институты, закупающие продукцию у данной организации

Отдельные лица, группы или институты, предъявляющие спрос на что-либо обязательное для данной организации

4) Отдельные лица, получающие прибыль организации

5) Отдельные группы или институты, определяющие ассортимент продукции данной организации

Вопрос 5. Если запросом является участие в распределении дополнительных льгот, то клиентами являются:

1) Акционеры

2) Потребители

3) Профсоюзы

4) Кредиторы

Персонал

Задание 9

Вопрос 1. Что такое стратегия?

1) Работа с компьютерами и изобретениями на производстве

Общее направление, на котором следует искать пути достижения целей

3) Организация автоматической системы управления

4) Сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, необходимых для осуществления желаемых преобразований в деятельность

5) Исследования прошлого организации

Вопрос 2. Что обеспечивает стратегия?

1) Снижение качества работы

2) Повышение издержек

3) Снижение производительности труда

4) Привлечение внимания к технологии производства

Концентрацию ресурсов организации на главных направлениях

Вопрос 3. Что такое политика организации?

1) Выпуск побочной продукции

2) Выплата премии

3) Увольнение рабочих

Провозглашение намерений организации

5) Приобретение нового оборудования

Вопрос 4. Что будет являться хорошей программой?

1) Снижение качества продукции

Подготовка кадров

3) Увеличение дебиторской задолженности

4) Разработка новой задачи

5) Снижение мощности обслуживаемых подразделений

Вопрос 5. В чем заключается эффективное планирование?

В способности организации адаптироваться к изменяющимся внешним условиям

2) В способности организации приобретать новых клиентов

3) В способности руководства принимать сильные решения

4) В получении большей прибыли

5) В слиянии компаний

Задание 10

Вопрос 1. Каково значение ситуационного планирования?

1) В выражении основной идеи организации

2) Чтобы предусмотреть действия, которые организации следует предпринять в том случае, если повысится прибыль

3) Чтобы предусмотреть действия, которые организации следует предпринять в том случае, если некоторые существенные предположения оправдаются

4) В принятии мер по улучшению ситуации на рынке

Чтобы предусмотреть действия, которые организации следует предпринять в том случае, если некоторые существенные предположения не оправдаются

Вопрос 2. Что включается в план стратегических хозяйственных единиц?

1) Задачи, цели, прибыль, нужды

Задачи, цели, стратегия

3) Программы, основные предположения о социальных факторах

4) Перечень организаций и их клиентов

5) Модели, задачи, условия, заработная плата

Вопрос 3. Что входит в процесс выбора стратегии?

1) Разработка, задачи, планирование

Разработка, доводка и оценка

3) План, результаты

4) Разработка, резюме

5) Оценка и планирование

Вопрос 4. На какую стратегию направлен существующий продукт и рынок?

1) Увеличение сбыта продукции

2) Адаптация к созданию рынка

Улучшай то, что мы уже делаем»

4) Исследование и разработка новых продуктов

5) Увеличение инноваций

Вопрос 5. Какие Вы знаете базы стратегических данных?

1) Отраслевые и управленческие задачи

2) Внутренние возможности и факторы успеха

3) Потребности руководства

Сильные и слабые стороны фирмы

5) Особенности технологии и реализации

Задание 11

Вопрос 1. Какую роль играет цель при разработке стратегии?

1) Проверка реализуемости стратегии

Указывают критерии относительной оценки стратегий

3) Следит за реализацией стратегии

4) Указывает условия получения максимальной прибыли

5) Исследование будущих результатов

Вопрос 2. Что относится к внешним предпосылкам стратегии, ориентированной на расширение продаж по секторам обслуживания?

1) Никаких географических сдвигов не произойдет

2) В течение нескольких лет конкуренция будет отсутствовать

3) Ограничение своих услуг

Темпы строительства снижаются

5) В будущем обслуживанию будет уделяться меньше внимания

Вопрос 3. Когда возникает конкуренция?

1) Когда на рынке появляется новый товар

2) На одном и том же рынке продается много товаров

3) Когда Ваш продукт сильно отличатся от других

4) Когда Вы становитесь монополистом

Когда на одном и том же рынке продается много товаров одного вида

Вопрос 4. На каком уровне иерархии факторов конкурентоспособности учитывается функционирование компании в предыдущем периоде?

1) 2

2) 1

3) 3

4) 5

5) 4

Вопрос 5. Справедливо ли утверждение: “Чем выше конкурентоспособность, тем больше прибыль»?

1) Эти два понятия вообще никак не связаны

2) Нет

Да

4) Не всегда

5) Затрудняюсь ответить

Задание 12

Вопрос 1. К какому источнику идей относятся потребности компании (см. главу 4)?

1) 1 и 3

2) 2

3) 4

4) 3

5) 1

Вопрос 2. Что относится к факторам разработки неудачного нового продукта?

1) Широкие источники развития компании

2) Достаточная изученность рынка

Слабая система сбыта

4) Высокий потенциал исследовательского подразделения

5) Присутствие энергетического «толчка»

Вопрос 3. Какие фазы жизненного цикла разработки системы Вы знаете?

1) Системный подход

2) Закупка

Использование

4) Принятие решений

5) Компьютеризация

Вопрос 4. В чем заключается согласование?

1) В сравнении стратегий

2) Жизненный цикл может планироваться только для одного продукта

3) В разработке новых идей

4) Жизненный цикл может планироваться для многих продуктов

5) В приобретении похожих продуктов

Вопрос 5. Что такое синергетический эффект?

1) Распространение информации

Разница между совокупным эффектом нескольких факторов и простой суммой частных эффектов отдельных факторов, действующих независимо

3) Сохранение привилегий для потребителей и укрепление связей с посредниками

4) Извлечение всех возможных выгод

5) Разница между экономическим эффектом нескольких факторов и простым произведением частных эффектов отдельных факторов, действующих независимо

Задание 13

Вопрос 1. Что означает термин альтернативность?

1) Решение задач

2) Одновариантность

3) Единая цель организации

4) Многовариантность

5) Принятие одного решения

Вопрос 2. Что означает выбор альтернативы последствий?

1) В выработке новых технологий

В выработке критериев оценки последствий

3) В исследовании возможных последствий деятельности

4) В исключении методов использования критериев оценки последствий

5) В выборе сферы влияния

⇐ Предыдущая123

Реализация стратегии

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии – это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического менеджмента. И, следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического менеджмента. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии; при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.

Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

  1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.
  2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
  3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
  4. Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления.
  5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Какие задачи решаются на стадии выполнения стратегии?

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

  • возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
  • недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
  • системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
  • реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
  • управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Каковы основные правила, способствующие успешной реализации стратегии?

Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно должно обеспечить поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Какие основные причины нереализации стратегических планов?

К таким причинам относятся:

— неполное соответствие между стратегией и организационной структурой;

— недостаточные знания всеми менеджерами, участвующими в выполнении планов, того, что, почему и когда должно быть достигнуто в результате, а также того, какие конкретные изменения в поведении и действиях необходимы от каждого из них;

— неполную проработанность вопросов идентификации, обеспечения и распределения необходимых для реализации стратегий ресурсов (включая финансовые и временные ресурсы, а также персонал);

— низкую эффективность механизмов отслеживания результативности реализуемых стратегий и внесения необходимых корректировок при выявлении отклонений;

— отсутствие в организации атмосферы ответственности за успех стратегии, поддерживаемой на протяжении всего периода ее реализации (сюда входят ответственность менеджеров за принятые ими обязательства, последствия успехов или неудач, системы вознаграждения и т.д.);

— неготовность руководителей преодолевать сопротивление связанным с новыми стратегиями изменениям.

Как проводится корректировка стратегий?

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации.

Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям, Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение системы мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

— подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

— чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

— перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического менеджмента.

Стратегическое управление обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 6

*б) неверно

Сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного:

*б) перенос центра внимания на окружение

Стратегический менеджмент имеют следующее количество составляющих его взаимосвязанных процессов:

*б) 5

Стратегическими ресурсами производственной системы можно назвать:

*а) возможности достижения стратегических целей

Снижение покупательной способности населения, рост конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования – это…

*б) угрозы

Снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции – это…

*а) возможности

Стратегический контроль – это…

*в) пятишаговый процесс

Социально-экономические прогнозы включают данные о (выбрать неверное):

*г) международных отношениях

Сильными сторонами предприятия не являются:

*г) узкая производственная линия

Слабые стороны предприятия не включают в себя:

*а) квалифицированный менеджмент

Создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации– это:

*а) персонифицированная стратегия

Системой называют:

*а) совокупность взаимосвязанных элементов, предназначенную для достижения определенной цели

Совокупность средств, создающих возможность осуществления основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, обеспечивающих производственную деятельность организации- это…

*б) технические ресурсы

Станки, конвейерное оборудование, транспортное оборудование, грузоподъемное оборудование, автотранспортные средства, специальные машины и т.д – это:

*б) технические ресурсы

Собственные новые перспективные разработки, объекты НИОКР, приобретенные лицензии и патенты – это:

*в) технологические ресурсы

Совокупность вспомогательных недвижимых имущественных объектов, не участвующих непосредственно в производственном процессе, но обслуживающих его – это:

*б) пространственные ресурсы

Специальность, образование, разряд, стаж работы по специальности персонала предприятия – это:

*а) качественные характеристики

Совокупность запасов товарно-материальных ценностей, создающих возможность осуществления производственных процессов — основных, вспомогательных и обслуживающих – это:

*в) материальные ресурсы

Совокупность данных о состоянии внутренней и внешней среды, необходимых для эффективного осуществления основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, обеспечивающих производственную деятельность предприятия – это:

*б) информационные ресурсы

Совокупность имеющихся в наличии финансовых активов, обеспечивающих как производственную так и другие виды деятельности организации – это:

*а) финансовые ресурсы

Стратегический потенциал предприятия – это…

*б) совокупность средств, позволяющая достигать стратегических целей

Слово «стратегия» в переводе с древнегреческого означает:

*а) искусство развертывания войск в бою

Совокупность технологий, создающих возможность превращения сырья, материалов и полуфабрикатов в готовый продукт – это:

*в) технологические ресурсы

Синергетический эффект – это…

*а) эффект целостности, т.е. появление новых свойств системы, которыми каждый отдельный вид ресурса не обладает

Стратегическое изменение – это…

*б) изменение, которое производится в процессе выполнения стратегии

⇐ Предыдущая123456

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *