Риск невыполнения поставки в срок больше

Содержание

Управление рисками, связанные с поставщиками в соответствии с требованиями ISO31000:2009, COSO:ERM и FERMA

  • Разработка и внедрение системы менеджмента
    • Разработка и внедрение системы
    • Улучшение системы менеджмента
    • Внедрение методологии, разработка структуры целей
    • Внедрение и разработка методологии определения показателей эффективности, целевых показателей эффективности
    • Внедрение методологии процессного подхода
    • Разработка и внедрение регламентов системы менеджмента
    • Подготовка к прохождению сертификационного аудита
    • Подготовка к прохождению инспекционного аудита
    • Подготовка к прохождению ресертификационного аудита
    • Подготовка к прохождению аудита поставщика
    • Аутсорсинг поддержания и развития системы менеджмента
  • Аудиты системы менеджмента
    • Проведение диагностического аудита системы
    • Проведение аудита готовности к сертификационному аудту
    • Проведение аудита готовности к инспекционному контролю
    • Проведение аудита готовности к ресертификационному аудиту
    • Проведение аудита готовности к прохождению аудита
    • Проведение аудита поставщика
    • Проведение внутренних аудитов
    • Проведение управленческого аудита
    • Верификационный аудит отчётности
    • Аудит руководства по качеству
    • Аудит документации системы менеджмента
    • Аудит записей системы менеджмента
    • Аудит целей системы менеджмента
    • Аудит деятельности представителя
    • Аудит деятельности внутренних аудиторов
    • Проведение анализа со стороны руководства
    • Аудит компетентности, подготовки, осведомленности персонала
    • Аудит процесса жизненного цикла продукции
    • Аудит процесса закупок
    • Валидация процессов производства и обслуживания
    • Мониторинг и измерение процессов
    • Аудит процесса идентификации и прослеживаемости
    • Контроль функционирования системы
    • Проведение внутренних аудитов при реорганизации компании
  • Разработка документации по системе менеджмента по международным стандартам
    • Разработка работающих должностных инструкций
    • Разработка стандартов организации
    • Разработка административных и производственных регламентов
    • Разработка обязательной документации
    • Разработка рекомендуемой документации
    • Разработка нестандартной документации
    • Разработка описания процесса
  • Проверка на реализуемость
    • Проверка на управленческую реализуемость работы отдела
    • Проверка на управленческую реализуемость проекта
    • Проверка на управленческую реализуемость бизнес плана
    • Проверка на управленческую реализуемость процесса оказания услуги
    • Проверка на управленческую реализуемость системы управления Городом
    • Проверка на управленческую реализуемость системы управления Страной
    • Проверка на управленческую реализуемость системы управления административным округом
    • Проверка на управленческую реализуемость нормативного документа
    • Проверка на управленческую реализуемость системы менеджмента предприятия
    • Управленческая экспертиза управленческого решения
  • Имитационно-игровое моделирование
    • Имитационно-игровое моделирование сертификационного аудита
    • Имитационно-игровое моделирование ресертификационного аудита
    • Имитационно-игровое моделирование диагностического аудита
    • Имитационно-игровое моделирование внутреннего аудита
    • Имитационно-игровое моделирование увеличения объема продаж
    • Имитационно-игровое моделирование кризисного управления
    • Имитационно-игровое моделирование процесса запуска нового проекта
    • Имитационно-игровое моделирование процесса открытие нового филиала
    • Имитационно-игровое моделирование процесса оказания услуги
    • Имитационно-игровое моделирование процесса слияния ранее конкурировавших структур
    • Имитационно-игровое моделирование процесса реорганизации структуры управления маркетинговой и кадровой служб
    • Имитационно-игровое моделирование процесса развития корпоративной культуры
  • Управление рисками
    • Защита интересов организации при аудите системы менеджмента второй стороны
    • Защита интересов организации при аудите системы менеджмента третьей стороны
    • Управление информационными рисками в соответствии с требованиями ISO31000:2009, COSO:ERM и FERMA
    • Управление рисками персонала в соответствии с требованиями ISO31000:2009, COSO:ERM и FERMA
    • Управление рисками, связанные с поставщиками в соответствии с требованиями ISO31000:2009, COSO:ERM и FERMA

Управление закупками

Для начала я порекомендую прочесть пример №23 из книжки (стр. 186, один из моих любимых разделов). Почитайте и сделайте все наоборот. Неплохо прочесть и сам раздел по закупкам. Как отмечено в книге, в отличие от процесса продаж, систему внутреннего контроля в закупках можно настроить таким образом, что негативные последствия будут минимизированы.

Некоторые особенности при постановке СВК в процессе закупок.

Сроки планирования.

Для нормального функционирования системы закупок все закупки должны стать плановыми, аварийная закупка – это мечта злоупотребляющего снабженца (для нормального снабженца аварийная закупка – это напасть и повод выпить коньячку из сейфа по факту поставки). Горизонт планирования очень сильно зависит от бизнеса. Очевидно, что если предприятие расположено на территории северного завоза, планирование закупок должно начинаться так, чтобы успеть поставить в завоз, а горизонт будет не менее одного года. Обратная ситуация: если для закупаемых МТР множество поставщиков, дефицита материально-технических ресурсов нет, то достаточно планировать закупки на месяц, а то и меньше.

Для промышленного предприятия обычно достаточно горизонта в 1-2 квартала. Именно исходя из этого срока и составлена заготовка под регламент. Сроки нуждаются в «тонкой настройке» в зависимости от бизнеса.

Также необходимо отметить, что заявки на закупку могут формироваться и проверяться раньше указанных сроков: ситуация, когда три позиции планируются за полгода, а остальные планируются за 15 дней до начала месяца – вполне нормальна.

Политика в отношении выдачи авансов.

Разные бизнесы имеют разную величину оборотных средств. Кредиторская задолженность, в том числе просроченная – очень неплохой способ бесплатного финансирования. Однако бизнес, который не умеет управлять дебиторской задолженностью, сейчас редкость, совсем дураков уже точно не найдешь, поэтому по предоплате (хотя бы частичной) купить можно дешевле. Также нужно отметить, что покупка оборудования непосредственно у производителя, в том числе и зарубежного, с высокой вероятностью потребует хоть какой-то предоплаты (конечно, если Вы не Газпром или ЛУКойл). Соответственно, очень важно определить, что для бизнеса важнее: возможность полной постоплаты (с учетом того, что закупка фактически обойдется дороже и будет произведена у посредников, но не потребует отвлечения оборотных средств и, в большинстве бизнесов, дополнительного кредитования), либо же возможность получения требуемой продукции по максимально низким ценам (закупка обойдется дешевле, но есть вероятность с трудом выбивать оборудование либо МТР у заводов, а также тупого хищения денежных средств, когда контрагент «решает прекращать работу»). Решения – за собственником (в части готовности финансировать бизнес собственной обороткой) и генеральным и финансовым директором (в отношении распределения оборотки между разными группами закупаемых сырья, материалов и услуг).

В идеальной ситуации на основании последней бухгалтерской отчетности необходимо рейтинговать компании. Но это уж слишком большая заморочка и, как показывают кризисы, не очень работающая. Поэтому достаточно решения СБ о возможности осуществления предоплаты при аккредитации, причем это решение может быть опровергнуто тендерным комитетом.

Закупки в холдинговых компаниях.

По вопросам организации закупок в любом бизнесе, где есть головная компания, как правило, возникают большие споры. Аргументы и контраргументы в пользу централизации/децентрализации закупок даже приводить не буду, слишком часто их используют. Отмечу наблюдаемые результаты: как проводимая централизация, так и последующая децентрализация (после покупок швабр в Ленинград из Москвы) закупок на практике может привести к росту цен на 10% и срыву поставок. Поэтому – открытая дискуссия в присутствии владельца / генерального директора в помощь, как договоритесь, так и будет. Результаты деятельности необходимо регулярно (хотя бы раз в 2-3 года) пересматривать, система управления может меняться. При этом предостерегу постановщика СВК от выводов о том, что рекомендации о необходимой централизации либо децентрализации помогут улучшить бизнес. Любая система, и, в особенности, система закупок, может работать как разумно, так и криво. Вопрос – в организации самого бизнес-процесса и персоналиях.

Закупки в торговых компаниях.

Регламент закупок для торговых компаний я писать не стал, он значительно проще, чем в производстве. Тем не менее, несколько слов для постановщика СВК. Существует несколько вариантов организации закупок в торговых бизнесах (отмечу, что все варианты касаются как розничных продаж, так и сегмента b2b). Крайние из них:

Вариант 1. Максимальная концентрация полномочий в одних руках. Назначается категорийный менеджер, который отвечает за всё: ассортимент, переговоры с поставщиками, цены, складские запасы, и, в итоге, за EBITDA по направлению.

Вариант 2. Разделение полномочий. Ассортиментную матрицу формирует один человек (отсутствие ассортиментной матрицы не рассматриваем, слишком странно), который практически не связан с персоналиями из отделов продаж поставщиков (как действующих, так и потенциальных). Переговоры по закупкам (непосредственно заполнение ассортиментной матрицы) проводит отдел закупок. Объем закупок (управление товарными запасами) определяет третий человек. Цены продажи определяет четвертый.

Так вот, с точки зрения внутреннего контроля именно в России нужен вариант разделения полномочий (речь не идет о 5 ларьках, когда содержание отдельных сотрудников просто не нужно). Из собственной практики в конце 90-х годов (продажа печатной продукции): изменение варианта, близкого к №1, на вариант, близкий к №2, привело к сокращению невозвратных потерь с 20% до 3% (при росте продаж). Люди не воровали, вопрос в том, что чего-то не хватало для разумных действий.

Определение величин X и Y в Приложении 4 из заготовки регламента.

Как и в большинстве регламентов, постановщику СВК необходимо определить пороговые величины. Подходы банальны – сопоставление возможности «сесть на поток» и стоимости контрольных процедур. Расчет возможности «сесть на поток» можно сделать исходя из одного из методов планирования внутреннего аудита на год. Стоимость контрольных процедур, безусловно, подсчитать затруднительно. Но если тендерный комитет будет перегружен, то снизится уровень проработки каждого тендера, это тоже нужно как-то учитывать. Возможно, стоит определить «разумное» количество тендеров и подогнать величину X под рассчитанное количество. Стоит отметить, что сам регламент предусматривает достаточно большое количество процедур по обеспечению участия максимального количества потенциальных поставщиков по каждому лоту, поэтому закупка через лист альтернатив – не такой плохой вариант.

Превышение планового объема закупок.

Скидки при покупке часто зависят от выбранного в течение года объема (см., например, заготовку под регламент продаж). Поэтому к концу месяца / квартала / года можно получить продукцию дешевле. В регламентах этого не написано, но нормальный закупщик (а в случае рассматриваемой структуры – и экономист аналитического отдела дирекции по логистике) обратит на это внимание и затарит склады под конец периода (естественно, по согласованию с финансовым директором на предмет оборотки и директором по логистике на предмет хранения).

Возможность выбора по соотношению «цена/качество».

Если Вы прочитали условный пример №23 в книге, то уже узнали мое отношение к балльной оценке. Тем не менее, периодически возникает вопрос о выборе поставщиков по соотношению «цена/качество». Об этом написано в книжке на стр. 201, повторяться не буду. Кроме того, при выборе на основании ограничения цены можно предложить не ограничение в рублях, а 3 (4,5) наименее низких по стоимости предложений.

Изготовление запасных частей собственными силами.

В регламенте данная возможность не описана. Но при наличии сильных собственных вспомогательных подразделений по ремонту необходимо обратить на это внимание. Крайние варианты: одна гайка может оказаться дороже годового запаса при вытачивании её у себя, специализированные сервисные организации могут настолько обнаглеть, что за ту же гайку, но с сертификатом, будет брать в 5 раз дороже полной себестоимости изготовления.

В идеале владельцем должна быть утверждена стратегия по управлению парком оборудования. Кто-то захочет сделать при основном производстве машиностроительный заводик с инжиниринговой компанией, который будет обслуживать себя «от и до» (близко к советскому производству: на входе металлолом и каучуки, на выходе трактор). Кто-то скажет, что ничего не нужно, будем закупать (пусть и дороже, но проблем с управлением меньше). На основании стратегии нужно сформировать перечень вещей, которые будут изготавливаться непосредственно на предприятии. Данные материалы (включая запасные части) будут оформляться внутренними заказами, необходимо предусмотреть контрольную процедуру, исключающую их попадание в план по закупкам.

Особо нужно отметить сервисное обслуживание буржуев: даже самые простые запчасти будут стоить значительно дороже аналогов, если покупать их непосредственно у производителя, а стоимость нормочаса по обслуживанию бывает просто конской (нормативов на обслуживание мы не знаем, да и выставляются эти часы с учетом поездок в другой город). Дело в том, что буржуйские производители могут пойти на большие скидки именно для того, чтобы «добрать свое» на сервисе и поставках запасных частей. Поэтому после окончания гарантийного срока (а в некоторых случаях, если гарантией не введены дополнительные ограничения, и сразу после приобретения) нужно подумать и о китайских запасных частях, и об изготовлении запасных частей и обслуживании оборудования (при его большом парке) собственными силами.

Закупка сырья и материалов для новой продукции.

Запуск новой продукции в производство, включая выбор сырья и материалов, должен регламентироваться отдельным документом. При этом внутренний контроль вполне может быть ослаблен. Да, возможны злоупотребления. Но стоимость злоупотреблений, скорее всего, окажется значительно ниже, чем возможные потери из-за срыва графика разработки. Поэтому с высокой вероятностью с ними нужно смириться. Чтобы понять, до какого абсурда можно дойти – почитайте в интернетах отзывы ученых (химиков, биологов) о закупках в соответствии с действующим законодательством. Не думаю, что такие процедуры полезны для бизнеса.

А контрольная процедура – тот же самый принцип «четырех глаз». Ответственный сотрудник ПЭО перед визированием счета на оплату должен проконтролировать: (1) обоснованность количества закупаемого (чтобы не закупили «вагон» на пробу, который потом в лучшем случае можно вернуть обратно, а в худшем – пропадет); (2) разумность стоимости (на основании знакомства с энторнетами можно достаточно быстро понять, насколько разумна цена. Но не всегда. В этом случае возможен контроль со стороны СБ); (3) соответствие бюджету.

Формирование технических заданий.

В регламенте указано, что технические задания на закупку услуг формируются производственными подразделениями. На самом деле здесь может возникнуть нехорошая ситуация, связанная с тем, что технические задания будут сформированы под конкретного поставщика. Её выявление, на самом деле, не особо проблематично: максимальная расплывчатость либо избыточная конкретность формулировок достаточно очевидна. При частом возникновении таких ситуаций возможна дополнительная «тонкая настройка» системы закупок. Самый простой вариант: предварительное утверждение ТЗ на тендерном комитете. Вариант не очень хорош тем, что будет попытка «продавить» тендерный комитет отвратительными ТЗ, и по итогам нескольких рассмотрений закупка превратится в аварийную. Более сложный вариант – создание альбома типовых ТЗ (аналогов опросных листов) по наиболее дискутируемым позициям (определенные услуги, оборудование и т.п.). Это поможет обеспечить действительно прозрачный тендер.

Формирование лота.

Правила формирования лота в регламентах не приведены. О принципиальном подходе к формированию этих правил можно прочитать книжку на стр. 197. Остановлюсь на нескольких моментах, которые не нашли отражения в книге. На примере металлопроката.

Ситуация 1. Если анализ показал, что в сводной потребности есть 60 тн и 500 кг металла россыпью, то лучше сделать два лота: на 60 тн и 500 кг россыпью. Ничего страшного нет, хотя номенклатура одна.

Ситуация 2. Если мы покупаем за полугодие 100 тн металла, но его номенклатуру мы не знаем (причем совсем-совсем не знаем, маленький машзавод у нас, индивидуальные заказы на всю продукцию). Редко, но бывает. В этом случае тендер тоже можно проводить. Примерная последовательность: запрос расширенного прайс-листа на период, выбор 1-2 поставщиков с минимальными ценами и гарантией наличия хотя бы 80% потребляемой номенклатуры. При размещении заказа – запрос наличия только у этих двух поставщиков. Как минимум, снабженцам станет проще, отгрузка за 1 день. А отсутствующее можно закупить за счет лимитов директора по производству либо по «аварийной» схеме. Минимальную цену предложения бывает определить нелегко (не знаем, что нужно покупать). Поэтому можно взять фактическое потребление за предыдущий период и посчитать приведенную стоимость закупки на примере предыдущего периода.

И напоследок ключевая рекомендация (в том числе для внутренних аудиторов) – внимательнее нужно быть. Веселый пример: в группе «Электротехника» могут оказаться изоляторы, которые производятся на фарфоровых заводах. Запрос фарфоровых изоляторов на заводах электрошкафов и запрос электрошкафов на фарфоровых заводах (быль), думаю, ввели отделы сбыта этих производителей в приятное оживление.

Проверка контрагентов.

Понятное дело, что проверка контрагентов на «добропорядочность» и обеспечение «должной осмотрительности» является прерогативой СБ. Опишу здесь несколько кажущихся мне важными моментами из собственного опыта.

Достаточно интересно работать с БД «СПАРК», но, к сожалению, там отсутствует отчетность большого количества организаций (особенно мелких). Поэтому в целом стоит верить отчетности, предоставляемой непосредственно потенциальным поставщиком. В моем понимании, «СПАРК» интересен наличием анализа взаимосвязи с другими юридическими и физическими лицами. На самом деле этот анализ выявлял множество интересных фактов только несколько лет после появления «СПАРК» (2003 год). Сейчас с помощью такого анализа что-то находить удаётся всё реже и реже, все уже достаточно научились скрывать фактического собственника (ну, не будешь же ты знать всех родственников каждого менеджера по снабжению пофамильно). Ну и совсем жаль, что отсутствует база данных ЦБ по движению денежных средств между юрлицами (вот это было бы однозначно полезно 🙂 ).

Несколько отдельных тем, которые возникают по результатам анализа контрагента:

Тема №1. Работа с организацией, где учредителем / генеральным директором является ранее судимое лицо. По мне так ничего страшного (если, конечно, не по ст. 160 УК РФ). Но может зависеть от мнения руководителя СБ.

Тема №2. Работа с организациями, где трудятся родственники руководства предприятия, бывшие сотрудники и т.п. Понятное дело, что в большинстве случаев возникнет конфликт интересов. Что я хочу отметить: в маленьких городах практически все являются родственниками/знакомыми. Поэтому не нужно отсекать данных контрагентов только по этой причине. Но СБ должна особенно контролировать эти организации. Признаки, свидетельствующие о том, что не всё в порядке: подача коммерческих предложений последними с минимальными отличиями в меньшую сторону по ценам от второго участника; нестандартные условия оплаты (предоплата за условные спички); отказ от формирования претензий и т.п. Кстати, полезный совет – изучите биографию генерального директора и директора по снабжению. Если он учился, условно, в республике Коми, работает в Ростове (который на Дону), а среди наших поставщиков почему-то очень много контрагентов с ИНН, начинающихся с 11, то есть повод поразбираться.

Тема №3. На одном из мест работы встретился интересный случай: 100% продаж поставщика приходилось на наше предприятие. Безусловно, это может являться признаком мошенничества со стороны менеджмента. Но в данном случае оказалось, что специально для работы с «белой» компанией создана «белая» компания (то есть без обналички и отсутствия задолженности по налогам и сборам). В этом плане может помочь СПАРК (какие есть еще компании у учредителя и т.п.).

Тема №4. Наличие арбитражных разбирательств. По моему мнению, решение об отказе в аккредитации нужно принимать по итогам глубокого анализа прочитанного на сайте www.arbitr.ru, сам факт судебного разбирательства не должен являться основанием для отказа в дальнейшем сотрудничестве. Естественно, если проектная организация судится по итогам всех её последних пяти проектов, и из выручки в 1 млрд. руб. оспаривается 500 млн. руб., то работать с ней не нужно. Если же речь идет о том, что доначислен НДФЛ в размере 100 тыс. руб. – решение напрашивается другое.

Тема №5. Допуск «чуть-чуть аффилированных» поставщиков. Существует несколько традиционных способов создания видимости участия в конкурсе. Один из них – заявки подаёт одна реальная компания и еще «две печати». Хорошо, если у «печати» минимальная выручка, нет основных средств и совсем другие коды ОКВЭД (решение об отказе в аккредитации принимается за секунды). Хуже, если аффилированность прослеживается, но чуть-чуть (достаточно тяжело объяснить. Бывает такое, что что-то напрягает в профилях в СПАРК: мелькает один и тот же генеральный директор, учредитель владеет 1% акций и там и там, когда-то организации были зарегистрированы по одному адресу и т.п.). В этом случае лично мне разумным представляется следующий вариант: обоих поставщиков аккредитовать, но включить их в одну группу контрагентов (аналог см. в регламенте по продажам). Закупки в этом случае берутся СБ под особый контроль, сами процедуры особого контроля банальны и в регламенте не описываются.

В целом все эти решения можно отдать на коллегиальное обсуждение, по теме №2 – без голосов участников конфликтов интересов.

Проведение открытого либо закрытого конкурса.

В регламенте на этом сайте перечень поставщиков открывается дополнительно только в случае нехватки аккредитованных участников для реального конкурса. Вопрос об открытом либо закрытом конкурсе – достаточно философский. Безусловно, «как бы» открытый конкурс с размещением всех материалов по закупкам на сайте и т.п. позволяет расширить круг поставщиков. Но практика показывает, что «с улицы» эффективным такой поиск оказывается только для поставщиков мелочи (канцелярия, чай/кофе, уборка, мелкие ремонты и т.п.). Кроме того, есть шанс, что тебя завалят предложениями какие-то странные ООО без отчетности с уставным капиталом в 10000 руб. (более вероятная ситуация – информацию о конкурсах никто не прочитает вообще), проверка которых просто покажет, что это посредники без товарных запасов. Поэтому отнесем данный вопрос к «тонкой настройке» системы внутреннего контроля. От себя отмечу, что разумный подход к определению перечня потенциальных контрагентов в рамках регламента вполне себя оправдывает. А странные ООО, если захотят вкладываться в собственное развитие, просто аккредитуются как потенциальные поставщики.

Информирование контрагентов.

Несколько банальных вещей, о которых необходимо проинформировать участника закупочных процедур.

1. Возможность указания в коммерческих предложениях по желанию потенциального контрагента:

  • разных базисов поставки. Понятное дело, что комфортнее потребовать от всех DDP. Но, во-первых, буржуи далеко не всегда связываются с DDP (им проще FCA либо вообще EXW). Во-вторых, если есть договоренности с транспортными компаниями, то может оказаться, что базис FCA для нас дешевле;
  • разные валюты (для некоторых бизнесов предпочтителен «естественный хедж»);
  • разные цены в зависимости от предоплаты либо отсрочки платежа.

2. Указание контактных лиц, в т.ч. рабочий телефон и e-mail. Контактных лиц должно быть как минимум двое: менеджер отдела закупок и представитель производственного подразделения. При этом предложить общаться преимущественно по электронной почте для сохранения следов общения.

3. Возможность получения дополнительной информации, связанной с исполнением обязательств (предоставление технической информации об использовании сырья и материалов, осмотр объектов для оказания услуг по обслуживанию оборудования и т.п.).

4. Договор, который будет заключен по итогам проведения процедуры. Стоит отметить, что типовая форма договора будет предусмотрена не для каждого тендера. Так, договоры с иностранными поставщиками вряд ли будут соответствовать типовой форме, а у многих производителей форма своя и они лучше потеряют клиента, чем от нее откажутся (о монополистах речь вообще не идет). Опять же, вопрос «тонкой настройки». Кстати, неплохо в качестве типового договора использовать «разумный» (не грозить штрафом без ограничения максимальной суммы в 1% за каждый день просрочки поставки и т.п.). Правда, стоит отметить, что чем крупнее компания, тем более строгий договор можно предлагать.

5. Указание телефонов и адресов электрической почты «для жалоб и предложений»: во-первых, непосредственных руководителей контактных лиц (если поставщик решит разобраться полюбовно. При этом телефон можно и не давать, достаточно почты), во-вторых, «горячей линии» по борьбе с мошенничеством (если нет – заведите. И интересно, особенно для тех, кто любит копаться в грязном белье, и полезно). При этом доступ к «горячей линии» должен быть не только у СБ, но и у дирекции по внутреннему аудиту.

6. Срок действия коммерческого предложения (например, не менее двух месяцев).

Чтобы менеджеры по закупкам «не забывали» указывать это в письмах, целесообразно разработать отдельную инструкцию. В части взаимодействия с поставщиками необходимо обеспечить депремирование при наличии жалоб на нарушение, но через призму разбирательств (проигравший в конкурсе контрагент не всегда адекватен).

Принятие решения о выборе поставщика.

Предположим, что по какому-то лоту имеются три кандидата:

Кандидат №1. Непроходной с точки зрения конкретного лота, иногда участвует в тендерах, какие-то из них выигрывает. Цены самые высокие.

Кандидат №2. Старый поставщик, работает с 90-х годов, предоплаты не требует, поставки практически не срывает, в общем, всё хорошо. Цены разумные.

Кандидат №3. Новый поставщик. На рынке – около полутора лет. Отрицательных отзывов от других клиентов нет, папочка благодарностей представлена, благодарности подтверждены. Цены – на 3-5% ниже кандидата №2, предоплаты не требует.

Кто хоть раз сталкивался с такой ситуацией, понимает, что выбор между кандидатом №2 и кандидатом №3 не такой тривиальный, как кажется на первый взгляд. Существуют несколько подходов, условно назовём их «американский» и «японский». «Американский» — это «резать косты», то есть победить должен однозначно кандидат №3. «Японский» — это «сохранение долгосрочных отношений» (говорят, для японцев проработать в одной компании с практики до пенсии – нормально), то есть побеждает однозначно кандидат №2 (как минимум пару лет после появления кандидата №3).

Понятное дело, что крайности нецелесообразны. При принятии решений на тендерном комитете можно обсудить разные варианты. Если комитет возглавляет владелец, то он сам пусть и принимает решение, его бизнес-риски. Но тендерный комитет не может работать с каждой закупкой, а наиболее разумное решение «поделить 50/50 (80/20)» может не устроить самих поставщиков (и, кстати, правильно). А в ситуации, когда решение принимается через лист альтернатив, перегруженности решения не должно быть.

Варианты есть. Во-первых, действительно можно разбить закупки на 2 лота (большой и маленький) для того, чтобы посмотреть на нового поставщика. Во-вторых, можно устроить переторжку либо же открытый аукцион. Мне, если честно, это не очень нравится: получается, что при возможности переторжки поставщик первоначально излишне жадничает в отношении работы с нами, а не дает минимальные цены. В-третьих, можно установить правило, что поставщик выбирается на несколько лет, рассмотрение другого поставщика возможно только при снижении цены на 5 / 7 / 10% и более.

В регламенте я эти варианты не отражал. Логика – тендерный комитет все рассмотрит, а решение по листу альтернатив должно быть максимально простым. Но, в общем, всё опять упирается в вопросы «тонкой настройки» и зависит от бизнеса.

Про «конструктив».

Мне нравится мною же и придуманное выражение «конструктив так и прёт». Это когда абсолютно каждое участвующее подразделение не согласно с абсолютно любыми твоими предлагаемыми нововведениями (даже когда предлагаешь работу упростить). В соответствии с заготовкой под регламент большую нагрузку будут нести дирекция по логистике, планово-экономический отдел, служба безопасности и некоторые другие подразделения. При этом в закупках есть функции, которые однозначно должны выполняться соответствующими подразделениями (например, необходимость проверки контрагентов именно СБ вряд ли кем-то будет оспариваться), а есть функции, которые в принципе могут выполняться разными подразделениями (например, расчет плановой потребности). Возникновение «конструктива» по функциям, которые могут выполняться разными подразделениями, очень вероятно (но чуть менее чем 146%).

Как бороться с конструктивом – рассказано на соответствующих страницах. Но возможен вариант «поиска союзника» (может быть кто угодно: директор по логистике, руководитель СБ, даже финансовый директор), который реализует «принцип четырех глаз», то есть возьмет на себя большую часть контрольных процедур (пусть и с увеличением штата на одного человека). В тексте регламента большинство таких точек обозначены. Если «конструктивное» подразделении отказывается от этих функций – передавайте «союзнику», ничего страшного.

Сам регламент написан под хорошую контрольную среду, и, как правило, обоснование передачи той или иной функции в конкретное подразделение, приведено. Ну а про противодействие снабженцев, думаю, что говорить не нужно… Почему-то они частенько увольнялись после работы консультантов…

Полезные советы по автоматизации.

Существуют системы по управлению закупками (как отдельные, так и в рамках комплексных систем). Из того, что я видел, мне не понравилось ничего. Поэтому я не советую надеяться, что автоматизация процесса закупок (не управления товарными запасами, а именно проведения конкурсов и пр.) как-то очень сильно поможет. Поэтому мой совет – автоматизируйте массовые линейные функции и не пытайтесь автоматизировать весь процесс.

Тем не менее, несколько рекомендаций, которые целесообразно учесть:

1. Полезные отчеты указаны в книжке на стр. 209.

2. Предусмотрите проверку заявок производственных подразделений на предмет имеющегося фактического потребления: заявки не должны быть сформированы по принципу «хотелок», то есть каждое подразделение может заказывать только «свою» номенклатуру, причем на основании нормативов.

3. При формировании сводных заявок на закупку сырья и материалов предусмотрите одновременный вывод в одну форму текущих остатков на складах (с учетом всех подразделений), объемов потребления за предыдущие периоды (по неделям / месяцам / кварталам. Нужно для оценки прогнозного запаса) и неснижаемого запаса. В идеале рекомендуемое количество закупки рассчитывается автоматически (его тоже нужно выводить в упомянутую форму), вмешательство аналитиков должно быть минимальным.

4. Предусмотрите единое место для хранения утвержденных технических заданий на закупку услуг (может быть совмещено и с местом хранения ТЗ по оборудованию, см. инвестиционный регламент).

5. По аналогии с регламентом по продажам введите группы контрагентов.

6. Предусмотрите максимальное количество вариантов условий договоров с указанием разных сроков. В идеале отчет, который упомянут в п. 8.3 регламента, должен быть автоматизирован по потребности снабженцев.

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

Федорович Н.Н. 1 Федорович А.Н. 1 Шнаревич А.М. 1 1 ФГБОУ ВО «Кубанский государственный технологический университет» Каждая компания, функционирующая в рыночной экономике, неизбежно сталкивается с рисками в различных сферах своей деятельности. Для предотвращения возможных рисков или уменьшения их нежелательного влияния на достижение запланированных целей необходима организация деятельности по управлению рисками. В статье показана актуальность риск-ориентированного подхода для компаний, внедривших и поддерживающих в рабочем состоянии систему менеджмента качества. Проведен SWOT-анализ для идентификации рисков производства продукции электротехнического назначения. Для оценки рисков использован комплексный индекс риска, учитывающий вероятность возникновения и значимость риска. Представлены идентифицированные риски производства продукции электротехнического назначения. Проведено их ранжирование в соответствии со шкалой важности по комплексному индексу риска. Разработаны меры воздействия на риски производства продукции электротехнического назначения. Рекомендованы подходы к управлению рисками на производстве. 1753 KB оценка риска комплексный индекс риска продукция электротехнического назначения управление рисками 1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ», 2015. – 32 с. 2. ГОСТ Р ИСО 31000-2010. Менеджмент риска. Принципы и руководство. – М.: ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ», 2010. – 28 с. 3. Ланкина С.А., Флегонтов В.И. Классификация и проблемы оценки рисков предприятий // Интернет-журнал «Науковедение». – 2015. – № 3. – С. 48. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/90EVN315.pdf (дата обращения: 03.11.2017). 4. Федорович Н.Н., Федорович А.Н. Применение методов управления качеством для повышения эффективности работы измерительного оборудования по учету расхода газа// Современные наукоемкие технологии. – 2011. – № 3. – С. 43–46. 5. Федорович Н.Н., Федорович А.Н. Реализация методик выполнения испытаний нефтепродуктов // Фундаментальные исследования. – 2008. – № 7. – С. 69. 6. Мунина М.В. SWOT-анализ: анализ факторов внутренней и внешней среды и оценка их по силе воздействия на организацию // Научное обозрение. – 2014. – № 9–1. – С. 223–226. 7. Левшин Л.М. Применение риск-ориентированного подхода на промышленных предприятиях (Часть 1) // Перспективы науки. – 2015. – № 3 (66). – С. 162–167.

На сегодняшний день управление рисками – ключевой аспект в деятельности любой компании, которая функционирует в рыночной экономике, в связи с тем, что фактор риска возникает в различных сферах деятельности. Своевременное выявление, анализ и принятие соответствующего решения о способе управления рисками дает возможность компаниям избежать кризисных явлений. Поэтому вопрос организации деятельности по управлению рисками является одним из наиболее важных и требующих особого внимания.

В связи с появлением в 2015 году новой версии стандарта ГОСТ Р ИСО 9001, основанного на риск-ориентированном подходе , тема совершенствования систем менеджмента качества с учетом новых требований стала наиболее актуальной для компаний, внедривших и поддерживающих в рабочем состоянии систему менеджмента качества по предыдущей версии стандарта. Риск-менеджмент введен в структуру стандарта достаточно мягко и требования максимально ориентированы на индивидуальные особенности любой компании. Подход, основанный на рисках, наиболее подробно рассмотрен в стандарте ГОСТ Р ИСО 31000 .

Риск-менеджмент необходим организации для контроля над рисками и увеличения вероятности достижения целей .

Концепция риск-ориентированного мышления ранее рассматривалась авторами. Разрабатывались предупреждающие действия, которые направлены на исключение потенциально возможных несоответствий, а также проводился анализ любых возникающих несоответствий и предлагались меры, направленные на предотвращение их повторения для повышения качества измерений измерительного оборудования , получения достоверных результатов испытаний .

Оценку рисков проводили для процесса производства продукции электротехнического назначения: блочно-комплектное оборудование; cтальные опоры воздушных линий электропередачи; частотно-регулируемые приводы; трансформаторы силовые масляные; трансформаторы силовые сухие; комплектные трансформаторные подстанции; распределительные устройства среднего и низкого напряжения.

На первом этапе провели идентификацию рисков процесса производства продукции электротехнического назначения с использованием SWOT-анализа , результаты которого представлены в табл. 1.

Основные цели при применении такого анализа: максимально возможное использование преимуществ организации, сведение к минимуму влияния недостатков, использование возможностей и избегание угроз различных сред.

Для достижения поставленных целей организации необходимо подробно учитывать четыре элемента SWOT-анализа:

— сильные стороны – определенные особенности организации, составляющие ее конкурентное преимущество перед остальными организациями в данной отрасли;

— слабые стороны – особенности организации, мешающие ей в достижении своих целей, снижающие ее эффективность;

— возможности – условия, которые приводят к развитию организации;

— угрозы – трудности, которые ставят под угрозу рыночные позиции организации.

Оценка рисков на предприятиях проводится с помощью различных шкал . Оценивание каждого риска осуществляется по нескольким количественным параметрам. Мы выбрали параметры, отражающие вероятность реализации риска и серьезность его последствий. Для каждого параметра определили шкалу оценивания, которые представлены в табл. 2 и 3.

Оценивание важности риска рекомендуем осуществлять с помощью специальной табл. 4.

После оценивания каждого выявленного риска по отдельным параметрам определяли общую оценку его важности с помощью комплексного индекса риска (Икомп), по формуле

Икомп = В × З, (1)

где В – вероятность возникновения риска;

З – значимость риска.

Таблица 1

Результаты SWOT-анализа процесса производства продукции электротехнического назначения

Сильные стороны

Возможности

1. Укомплектованность предприятия квалифицированными специалистами и инженерами в области процесса производства продукции электротехнического назначения.

Профессиональный состав руководства предприятия.

2. Возможность внедрять в производство специализированную продукцию с заданными заказчиком характеристиками.

3. Участие продукции предприятия в проектах крупных компаний нефтегазовой отрасли.

4. Хорошее техническое состояние основного производственного оборудования.

5. Наличие систематического сбора, рассмотрения и анализа данных по претензиям, результатам операционного и выходного контроля, переделкам

1. Увеличение рынка сбыта продукции электротехнического назначения.

2. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции, её модернизация, разработка качественно новых видов электрооборудования

3. Повышение квалификации персонала предприятия, организация программ обучения и повышение квалификации специалистов.

4. Кооперация с производителями в части закупки у них комплектующих.

5. Повышение качества выпускаемой продукции путем проведения анализа поступающих претензий.

6. Проработка конструкторской документации для исключения технически слабых решений

Слабые стороны

Угрозы

1. Высокая чувствительность производственной деятельности предприятия к изменениям спроса на выпускаемую продукцию со стороны компаний нефтегазового комплекса.

2. Отсутствие возможности планировать производственную программу предприятия в среднесрочной перспективе.

3. Корректировки годовой производственной программы предприятия как по объемам, так и по номенклатуре выпускаемой продукции в течение календарного года

1. Снижение спроса на выпускаемую продукцию со стороны нефтегазовых компаний.

2. Срыв производства отдельных заказов в случае их внепланового появления при отсутствии возможности оперативного реагирования на изменение производственной программы.

3. Существование периодов пиковой загрузки, неравномерная загрузка производственных мощностей.

4. Усложнение тендерных процедур.

5. Повышение поставщиками цены комплектующих.

6. Слишком большая диверсификация продукции, увеличение издержек и затрат на складские запасы из-за слишком большой номенклатуры изделий

В табл. 4 указано значение комплексного индекса риска и введена цветовая визуализация зон риска, что позволяет наглядно представить и быстро оценить степень важности риска, а также уровень мероприятий по его предотвращению.

Если комплексный показатель риска попадает в зеленую зону (интервал 0–0,2), то нет необходимости отражать риск в процессе, так как риск оказывает на него минимальное воздействие. Если комплексный показатель риска попал в желтую зону (интервал 0,2–0,4), тогда необходимо в процесс включить действия по мониторингу возникновения этого риска и реагирования на него, так как риск оказывает значительное влияние на процесс, но не угрожает его полноценной реализации. В случае если комплексный индекс риска попадает в красную зону (интервал 0,4–0,7), тогда необходимо изменить процесс таким образом, чтобы устранить или уменьшить этот риск, так как он несет значительную угрозу полноценной реализации процесса.

С учетом представленных шкал произвели оценку рисков производства продукции электротехнического назначения.

Для каждого идентифицированного риска производства продукции электротехнического назначения на основании вероятности возникновения и значимости риска рассчитали комплексный индекс.

Для удобства принятия решений провели ранжирование рисков в соответствии со шкалой важности и представили в табл. 5.

Таблица 2

Шкала для оценки вероятности возникновения риска

Вероятность возникновения риска

Значение параметра

Низкая, проблема может возникать примерно раз в год

0,25

Средняя, проблема может возникать примерно раз в месяц

0,50

Высокая, проблема может возникать примерно раз в неделю

0,75

Таблица 3

Шкала для оценки значимости риска

Значимость риска

Значение параметра

Незначительная, в определенной мере увеличивает расходы ресурсов на выполнение процесса, но не влияет на его выход

0,2

Значительная, существенно увеличивает расходы ресурсов на выполнение процесса или каким-то образом ухудшает характеристики выхода процесса

0,6

Критическая, заметно ухудшает характеристики выхода процесса

0,9

Таблица 4

Шкала важности риска с учетом комплексного индекса риска

Таблица 5

Риски производства продукции электротехнического назначения и их важность

Комплексный индекс

Риск

0–0,2

1. Корректировки годовой производственной программы филиала по объемам и номенклатуре

2. Замена поставщиков комплектующих в процессе работ

0,2–0,4

1. Несвоевременная поставка комплектующего оборудования и материалов

2. Приостановка выполнения работ по вине заказчика

3. Неравномерное распределение работ во времени

4. Увольнение специалистов по производству электротехнической продукции

0,4–0,7

1. Внесение изменений в проектную документацию заказчиками и проектными организациями

Таблица 6

Меры управления рисками процесса производства продукции электротехнического назначения

Идентифицированный риск

Последствия

Меры управления

Корректировки годовой производственной программы по объемам и номенклатуре

Изменение сроков производства

продукции

Анализ подобных случаев

Замена поставщиков комплектующих в процессе работ

Увеличение сроков работ. Удорожание стоимости продукции

Контроль качества работы поставщиков

Несвоевременная поставка комплектующего оборудования и материалов

Срыв сроков изготовления продукции

Усиление контроля сроков поставки.

Поиск альтернативных поставщиков продукции.

Заблаговременный заказ необходимого оборудования и материалов

Приостановка выполнения работ по вине заказчика

Срыв сроков выполнения работ.

Загрузка площадей цехов, складов, территории

Усиление контроля рисков заказчика.

Введение системы мотивации заказчика

Неравномерное распределение работ во времени

Перегрузки персонала, увеличение ошибок, затоваривание цехов, складов, территории

Улучшение методов мотивации персонала. Перераспределение мощностей предприятия. Анализ пиков нагрузки

Увольнение специалистов по производству электротехнической продукции

Уход сотрудников

Улучшение методов мотивации персонала

Внесение изменений в проектную документацию заказчиками и проектными организациями

Срыв сроков изготовления продукции

Актуализация опросных листов и иной исходной документации

Исходя из проведенной оценки и ранжирования авторами предложены меры управления рисками, напрямую зависящие от степени важности каждого риска.

Меры управления рисками представляют собой способы снижения риска, которые воздействуют на те или иные стороны деятельности предприятия.

Основные риски, последствия и разработанные предложения по мерам воздействия на них, приведены в табл. 6.

Таким образом, представленные в работе возможные риски рекомендуется учитывать сотрудникам, участвующим в процессе производства продукции электротехнического назначения, для предотвращения или уменьшения их нежелательного влияния на достижение запланированных целей деятельности.

Для этого на предприятии необходимо разработать стандарт организации СТО «Управление рисками производства продукции электротехнического назначения», структура которого будет включать описание процесса управления рисками, идентификацию рисков, анализ и оценку рисков, планирование необходимых мероприятий по устранению рисков, осуществление мероприятий по устранению рисков, мониторинг рисков, анализ результативности мероприятий по устранению рисков.

При идентификации рисков рекомендуем определять наименование, описание, причины появления, владельца риска, подразделение. Анализ и оценку рисков проводить по шкалам, представленным в статье. При планировании мероприятий по устранению рисков необходимо учитывать информацию о возможностях устранения риска, о сроках устранения и необходимых для устранения ресурсах. Для регистрации проведения мероприятий по устранению рисков требуется разработать форму отчета, фиксирующего результаты мероприятий по предотвращению выявленных рисков. Мониторинг рисков должен включать ежегодную актуализацию информации об идентифицированных рисках, мероприятиях по управлению рисками, учитывать статус выполнения этих мероприятий за счет отслеживания значений ключевых индикаторов риска, разработанных на этапе идентификации рисков.

Для реализации представленного процесса необходимо назначить ответственных по управлению рисками, а также в ходе анализа системы менеджмента качества со стороны руководства должна осуществляться оценка результативности действий, которые предпринимаются в отношении рисков.

Внедрение управления рисками приведет к повышению конкурентоспособности продукции электротехнического назначения и позволит обеспечивать стабильность ее производства, путем снижения негативного влияния факторов риска.

Библиографическая ссылка

Федорович Н.Н., Федорович А.Н., Шнаревич А.М. ОЦЕНКА РИСКОВ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОГО НАЗНАЧЕНИЯ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2017. – № 12-1. – С. 187-191;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=11989 (дата обращения: 15.05.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *