С HR

За годы работы ко мне за советом не раз приходили молодые люди, желающие работать в сфере HR. Мне нравится давать советы, но мне хотелось бы, чтобы они служили благой цели.

Поэтому я обычно задаю вопрос: «Почему вы хотите работать в HR?» Как правило, ответ звучит так: «Мне нравится работать с людьми, помогать им и способствовать их развитию». На что я отвечаю: «Если это действительно так, вам следует работать на производстве или в общем руководстве, а не в HR».

Этот ответ многих шокирует, однако он честен. Представление о том, что работа в HR предназначена для тех, кто любит людей, ошибочно, и оно часто приводит к тому, что этой работой занимаются не те люди.

Честно говоря, от HR-специалистов ждут правильного и деликатного поведения. Большинство просто не представляет, что может быть иначе. Именно в этом и кроется корень всех проблем. Люди видят приятных HR-специалистов и лидеров, убеждаются, что они в первую очередь помогают тем, с кем работают, и начинают думать, что желания помогать достаточно. И все же, умение себя вести — это только начало.

Содержание

Справедливость прежде всего

Разговаривая об этом с другом, который раньше со мной работал, я услышал замечательную фразу: «HR — это справедливый, а не деликатный бизнес». Мне кажется, это очень информативное заявление. Для примера рассмотрим несколько задач, которыми занимаются HR-специалисты:

Реструктуризация. При реструктуризации компании всегда есть выигравшие и проигравшие. Работать с теми, кому повезло, довольно просто. Те же, кто в результате реструктуризации потерял работу или хорошую должность, заслуживают уважительного и честного отношения. Одной деликатности будет явно маловато.

За свою карьеру я участвовал в многочисленных проектах по реструктуризации. Одно время жена звала меня «старухой с косой», потому что я вел сложнейшие проекты и сообщал людям неприятные известия.

Я очень хорошо помню одного коллегу. Он мне нравился, но у него не было опыта и навыков для новой структурной единицы. Когда я сказал, что у нас больше нет для него работы, он взял бумаги, которые я предложил ему прочесть, смял их и швырнул мне в лицо. Для нас обоих это послужило серьезным эмоциональным потрясением. Через год я столкнулся с ним в местном супермаркете. Он издалека увидел меня и окликнул. Я мысленно сжался, предчувствуя сцену, но он вел себя очень дружелюбно. Он рассказал, что вскоре после увольнения получил отличную работу, и поблагодарил за то, что я этому поспособствовал. Это был редкий и очень приятный момент, потому что обычно мы не знаем, что происходит с людьми после того, как они выходят за дверь. В большинстве случаев все заканчивается куда печальнее. И все же, мы должны относиться к людям справедливо и уважать их достоинство.

Рекрутинг. Нет ничего приятнее, чем сообщить кому-то о том, что он получил работу мечты. К сожалению, люди, которые хотели, но не получили работу, встречаются гораздо чаще. Разговоры с ними не доставляют никакого удовольствия.

При начислении зарплаты работодатели готовы платить столько, сколько стоят услуги, а не столько, сколько хочет исполнитель. Зачастую это вызывает разногласия. HR-специалистам приходится излагать факты не только сотрудникам всех уровней, но и руководителям, которые думают, что могли бы платить больше. Изредка мы можем кого-то обрадовать, но гораздо чаще приходится искать способы сохранить целостность компенсационной системы.

Управление талантами подразумевает определение лучших из лучших и непропорциональное инвестирование в их способности. Сообщая людям, что компания возлагает на них большие надежды, мы чувствуем глубокое удовлетворение, но на один талант приходятся десятки обычных сотрудников, и им приходится объяснять, почему компания вкладывается в них меньше.

В процессе обучения и развития сотрудников мы вынуждены давать им необходимые знания, порой отказывая в том, что им интересно.

Трудовое законодательство заставляет нас создавать стабильное и справедливое окружение, а не угождать всем и каждому с учетом имеющихся обстоятельств.

Культура компании предназначена для поддержания эффективной работы, и она не всегда бывает приятной для всех. Приятный и эффективный — далеко не одно и то же.

Нетрудно заметить, что представления, согласно которым HR занимаются только приятными вещами, в корне неверны. Разумеется, иногда мы веселимся. Но в большинстве случаев мы делаем сложную работу.

Недавно на конференции я познакомился с одним человеком. Он начинал карьеру в должности аэрокосмического инженера, затем перешел в сферу финансов, а теперь работает в HR. Я спросил, что он думает по этому поводу, и мне очень понравился ответ:

«Я удивился тому, как сложно работать в HR. Создавать самолеты, которые не падали бы с неба, было гораздо проще».

Неплохо сказано.

Сочувствие — ключ ко всему

Мне кажется, что HR-специалисты в первую очередь должны уметь сопереживать, то есть ставить себя на место другого человека. Нам приходится делать тяжелую работу, которая приносит пользу компании. Если мы будем проявлять сочувствие, все станет гораздо проще. Мы часто сообщаем плохие новости, даем негативные отзывы сами или передаем негативные отзывы руководства. Без умения сочувствовать здесь не обойтись.

Баланс

Если мы хотим сохранить душевное равновесие, работая в HR, мы должны соблюдать разумный баланс. Баланс в жизни очень важен, в противном случае мы перестанем понимать, что и зачем мы делаем, начнем избегать сложных задач и пренебрегать нуждами организации. Иногда необходимо делать перерывы и смотреть на вещи с разных сторон. Я люблю свою работу — не потому, что она приятна, а потому, что я нахожу в ней удовлетворение, помогая компании достичь целей с помощью человеческого капитала. Это основная стратегическая цель, но еще и искусство, в котором я совершенствуюсь день за днем. Мне нравится помогать людям и наблюдать за тем, как они растут. Но еще больше мне нравится наблюдать за тем, как растут компании.

Если вы хотите работать в HR, не забывайте, что именно требуется для достижения успеха, и не отступайте от своих целей ни при каких обстоятельствах.

Если вы уже работаете в HR, не забывайте делать перерывы, смотрите на вещи с разных сторон и сосредотачивайтесь на том, что действительно важно. Сопереживайте людям, поступайте правильно и не бойтесь сообщать дурные вести.

Если вы не имеете к HR никакого отношения, сходите в HR-отдел, обнимите тех, кто там работает, и скажите им, что вы цените то, что они делают.

Brian Walker, директор по персоналу. linkedin.com. Перевод: Айрапетова Ольга

Что нужно знать и уметь, чтобы устроиться на работу специалистом по персоналу, менеджером по кадрам, менеджером по персоналу.

Грамотно работать в сфере управления персоналом, не зная основ выбранной профессии, очень сложно. Это касается любого направления деятельности. Но при большом желании и потенциале даже самые недосягаемые цели становятся ближе. Статья призвана помочь определиться в выборе и подготовиться к будущей профессии менеджера по персоналу.

Функции и обязанности менеджера по персоналу

В первую очередь стоит ознакомиться с ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ СТАНДАРТОМ «Специалист по управлению персоналом» Утвержденный приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «06» октября 2015 г. № 691н. В котором, описываются обобщенные трудовые функции специалиста по управлению персоналом.

В зависимости от направления работы, величины и целей организации их набор может изменяться. Но для четкого представления об этой должности необходимо изучить и понять как можно больше выполняемых функций и возлагаемых обязанностей.

Базой профессии менеджера по персоналу можно назвать следующие функциональные обязанности:

— учет кадров (оформление движения персонала, формирование личных дел, ведение трудовых книжек);
— отбор персонала (поиск сотрудников, проведение собеседований, взаимодействие с кадровыми агентствами);
— мониторинг рынка труда и анализ потребностей компании (изучение объявлений, актуальных и востребованных профессий, выявлений вакансий);
— разработка локально-нормативных актов организации по своей деятельности и своевременное внесение изменений в них (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, трудовой договор, положения об отделах, об оплате труда, о командировках и другие);
— обучение персонала (определение целевой категории сотрудников, планирование, организация, проведение мероприятий, подведение итогов, наполнение кадрового резерва);
— подготовка отчетов (в органы статистики, центр занятости, военкоматы и другие государственные и муниципальные образования, под ведомство которых попадает деятельность компании).

Перечень можно продолжить более узкими видами профессиональной деятельности сотрудника отдела по работе с персоналом, но вышеперечисленного достаточно для начального освоения профессии.

Нормативная база кадровика

Основой для успешной работы является Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ. Все изменения и дополнения в него вносятся федеральными законами, определениями и постановлениями Конституционного суда. Разумеется, выучить наизусть весь свод законов невозможно, да и не нужно. Хороший специалист должен знать основные принципы и правила, закрепленные законодательством, и уметь оперативно найти и правильно трактовать нужную информацию.

Чтобы устроиться на работу менеджером по персоналу без соответствующего опыта необходимо изучить следующие разделы и статьи Трудового кодекса:

— главу 1, закрепляющую цели, принципы, действие законодательства о труде и исчисление сроков;
— главу 2, регулирующую все виды трудовых отношений;
— главу 7, описывающую коллективный договор и правила его заключения;
— раздел III. Им установлены общие положения, порядок заключения, изменения и прекращения трудового договора, принципы защиты персональных данных сотрудников;
— раздел IV. Им регулируется рабочее время, установлены нормы и режимы;
— раздел V. Он закрепляет понятия и разновидности времени отдыха, их применение, исчисление, имеющиеся запреты;
— раздел VI. Здесь описаны все правила, принципы и особенности оплаты труда и нормирования;
— раздел VII. Он устанавливает гарантии работникам и компенсация при отправлении в командировки, исполнении государственных или общественных обязанностей, получении образования работником, расторжении трудового договора и другие;
— раздел VIII. Данный раздел регулирует дисциплину труда и трудовой распорядок;
— раздел XI. Им закреплено понятие материальной ответственности, права и обязанности работодателя и работника;
— раздел XII. Устанавливает принципы регулировании труда женщин и иных лиц, имеющих семейные обязательства, несовершеннолетних, совместителей, временных, сезонных и других категорий работников;
— главу 57, описывающую основы государственного контроля за соблюдением законодательства в сфере труда, принципы, органы, их полномочия и ответственность.

Стоит прочитать весь Трудовой кодекс при подготовке к выходу на работу в должности менеджера по персоналу, но изучить и обратить пристальное внимание следует на те направления, в которых предполагается двигаться. Например, в работе компании, занимающейся сельским хозяйством, не пригодятся знания регулирования труда сотрудников религиозных организаций или спортсменов.

Одним кодексом нормативная база кадрового работника не ограничивается. Для гарантии безошибочного ведения кадрового делопроизводства необходимо знать:

— закон о персональных данных (Федеральный закон от 27.07.2006 N 152-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «О персональных данных» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2015);
— правила об отпусках (правила об очередных и дополнительных отпусках (Изданы на основании Постановления СНК СССР от 2 февраля 1930 г. протокол N 5/331, п. 28);
— положение об особенностях направления в командировку (постановление от 13 октября 2008 г. № 749 об особенностях направления работников в служебные командировки);
— и другие нормативные документы.

Документы, оформляемые отделом кадров

Менеджер по работе с персоналом в ходе своей деятельности может оформлять следующие документы:

— приказы и документы по общему составу и движению кадров: ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», «Альбом унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (формы утверждены Постановлением Госкомстата РФ от 06.04.2001 N 26);
— трудовую книжку: постановление от 16 апреля 2003 г. n 225 «о трудовых книжках», постановление от 10 октября 2003 г. n 69 «утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек»;
— по воинскому учету: инструкция Генерального штаба Вооруженных Сил РФ по ведению воинского учета в организациях;
— положения и должностные инструкции.

С некоторыми документами (положения, инструкции) можете ознакомиться в разделе кадровое делопроизводство.

Что еще необходимо знать?

Ознакомиться с пошаговыми руководствами (инструкциями) по кадровому делопроизводству. Например «Краткое примерное пошаговое руководство по постановке кадрового делопроизводства».

Кроме вышеперечисленных законодательных актов и другой нормативной документации кадровик должен знать основы проведения собеседования, правила этикета и телефонных переговоров. Кроме того, грамотная письменная и устная речь является неотъемлемым знанием менеджера по персоналу. Навыки в работе с программой 1С «Зарплата и Кадры», которые можно получить на специализированных курсах, увеличат шансы при принятии решения о приеме на желаемую должность.

Подготовившись таким образом, у вас есть все шансы на пройти собеседование на вакансию «менеджер по персоналу» в отдел кадров, все зависит только от вас.

Для того, чтобы стать настоящим профессионалом своего дела, сегодня необходимо постоянно осваивать и совершенствовать свои знания, навыки, инструменты. И только тогда вы сможете быть успешным и востребованным специалистом в непростой сфере по управлению персоналом совершенно разных организаций.

15 HR-ных пунктов: знания и навыки HR менеджера

Так, именно для этого мы создали основной список знаний и навыков для современного HR менеджера. И каждым из них вы обязаны владеть в совершенстве. Итак, 15 HR-пунктов.

1. HR аналитика…

Ваша HR аналитика должна быть предельно точной (с учетом специфики конкретного вида бизнеса вашей компании).

2. Поиск «нужных» людей в соц.сетях и различных рекрут-сайтах…

Для привлечения новых сотрудников вы в совершенстве владеете умением комплексного поиска по всем интернет-ресурсам (от соцсетей до рекрутинговых сайтов и изданий).

3. Управление системой мотивации…

Вы умеете минимизировать до возможного предела траты на различные методы по мотивации сотрудников. И даже с очень небольшим бюджетом ваша система мотивации персонала должна работать предельно качественно и на итоговый позитивный результат компании.

4. Грамотное планирование и навыки тайм-менеджмента…

Вы знаете «от и до», как наиболее полезно планировать свое рабочее время. Ставить приоритетные задачи и цели выше второстепенных и составлять четкие планы, списки, графики для всех отделов вашей компании.

5. Решение спорных моментов и управление конфликтными ситуациями…

Умеете быстро и эффективно решать спорные рабочие вопросы. Выстраивать совершенные коммуникационные взаимоотношения в коллективе. Постоянно проводите анализ текучести кадров. В результате, делаете выводы и принимаете продуктивные контрмеры.

6. Анализ и структурирование большого объема данных…

Умеете быстро и точно анализировать очень большие объемы информации. Кроме того, правильно ее структурировать и одновременно выявлять самые важные данные.

7. Навыки и знания в области психологии, эмоционального и культурного интеллекта…

Умеете развивать навыки и знания в области психологии, эмоционального и культурного интеллекта – сегодня это необычайно важно в любом бизнесе. Так, управлять людьми с помощью НЛП – не прихоть, а требование современной бурной жизни.

8. Планирование и удовлетворение потребности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспективе…

Умеете четко планировать и закрывать потребности в новом персонале как на ближайшее время, так и на стратегическую перспективу вашего бизнеса. А так как найм персонала – довольно затратное дело, вы должны заранее создавать резерв потенциальных сотрудников вашей компании. В частности, постоянно вести подробную базу всех кандидатов, которые обращались за работой в вашу организацию.

9. Владение основами ораторского искусства…

Обладаете успешными навыками и умениями публичных выступлений, презентаций. Владеете основами ораторского искусства, «речевой харизмой» привлечения внимания людей и обладаете безупречным авторитетом. Вы лидер – если нет, то обязаны им стать.

10. Умение организовать и провести тимбилдинг…

Вы умеете работать в режиме: «как бы ни было много задач – нерешаемых нет». Вы на практике освоили все современные методики по формированию высокопродуктивных бизнес-команд. Тема тимбилдинга вам знакома, как 2 х 2 = 4.

11. Убеждение людей с различным характером…

Вы обладаете умением четкой, предельно ясной аргументации и убеждения людей с любым характером. Вы можете легко донести до персонала компании всю необходимую информацию (не допуская ошибок или пристрастности). Это необычайно важно для того, чтобы управление результативностью персонала было на самом высоком уровне.

12. Навыки в ведении кадрового делопроизводства…

Вы в совершенстве владеете такими знаниями, как составление трудовых контрактов, договоров и особых соглашений. Умеете формировать и строго вести учет всех личных дел ваших сотрудников.

13. Самообразование и планирование карьеры…

Занимаетесь самообразованием, разрабатываете программы по обучению, развитию, повышения квалификации сотрудников компании. Выявляете талантливых специалистов, создаете системное планирование карьеры сотрудников.

14. Умение адаптировать новичков…

Вы умеете составлять программы по адаптации вновь принятых работников. Умеете вовлекать новичков в рабочий процесс вашей компании.

15. Консультация по кадровым вопросам…

Вы умеете профессионально консультировать руководителей отделов и подразделений компании по целому ряду «кадровых вопросов» (особенно по вопросам привлечения перспективного персонала с объективной оценкой затрат).

Этот список у вас с каждым годом должен расти и множится. Но самое важное, – ваше HR-управление должно быть только эффективным и полезным. Чтобы в итоге вашей работы рыночная стоимость компании постоянно росла.

Успехов вам в построении эффективной системы по управлению человеческими ресурсами!

«Дмитрий Чуприна & Партнеры»

Как стать успешным HR-специалистом: 6 лайфхаков для начинающих

HR-менеджер — профессия сложная, требующая наличия не только профильных знаний, но и умения выстраивать коммуникации с людьми разного уровня образования, социального статуса, темперамента. Рекрутер просто обязан быть немного психологом, аналитиком, маркетологом, PR-специалистом. А какими еще качествами и умениями нужно обладать, чтобы состояться в профессии менеджера по подбору персонала?

1. Соблюдай бизнес-этику

В работе HR-специалиста одним из важнейших пунктов является его позиция. Позицию менеджера по подбору персонала можно сравнить с совестью. HR-функция в бизнесе отвечает за задачи, поставленные руководством, и за законность и этичность трудовых отношенийс обеих сторон при реализации этих задач.

Важно понимать, что HR-специалисту в своей работе необходимо учитывать, как интересы работников, так и интересы компании. Зачастую придется защищать ту или иную сторону. В эти моменты нет возможности дружбы с отдельно взятыми сотрудниками, позиция HR-специалиста должна быть максимально объективна и соответствовать стратегии развития компании и бизнес-этике.

Читайте также: Советы молодым: как начать карьеру, чтобы ни о чем не жалеть

Очень часто бывает так, что HR- менеджер становится неформальным адвокатом некоторых сотрудников, и действительно в этой профессии важно уметь выстраивать доверительные отношения с сотрудниками. HR — важная вспомогательная функция, от деятельности которой зависит успешность компании в бедующем.

2. Выстраивай доверительные отношения

И руководитель, и сотрудники, в HR-специалисте должны видеть и чувствовать справедливую опору и поддержку. Важно научиться выдерживать тонкий баланс, уважать личные права сотрудников, а также понимать, что большая часть информации, которой владеет HR-менеджер носит конфиденциальный характер.

3. Не ищи себе подобных – под каждую задачу нужен определенный тип людей

Человек устроен так, что ему всегда импонируют люди похожие на него. Мы пытаемся найти сходство с теми, с кем общаемся. Особенно это касается личностных качеств. Лично я совершала в начале своего карьерного пути такие ошибки, опиралась на симпатию. Но жизнь и опыт это быстро исправили.

Подберите для себя какую-нибудь методику оценки личности под задачи, я использую DISC.

Методика позволит абстрагироваться от своей симпатии/антипатии к кандидатам и объективно оценить личность соискателя, то, насколько он сможет выполнять ту или иную задачу.

4. Не бойся пробовать новые HR-инструменты в работе

Сегодня есть огромные возможности получать информацию из профессиональных журналов, на сайтах,в рамках специализированных конференций коллеги делятся своими успешными кейсами и опытом компаний.

Не бойтесь пробовать применять новые инструменты в вашей работе, конечно опираясь на цели, которые стоят перед вами и вашим подразделением. Большая часть инструментов были придуманы, чтобы повысить эффективность работы. Конечно есть риски — 80% инструментов не приживется в вашей компании, но те 20% которые приживутся будут давать 80% вашего результата.

5. Нет плохих компаний или сотрудников, есть не подходящие друг другу

При отборе кандидатов или проведении аттестации, HR-специалисту необходимо держать фокус внимания не только на компетентности кандидата и сотрудника, что является неоспоримо важным аспектом, но и на том насколько данный кандидат/
сотрудник готов разделять ценности компании.

Мне часто приходилось расставаться с теми людьми, которые не соответствовали этапу развития компании или тем задачам, которые возникают перед компанией. Особенно обидно, когда сильный профессионал приходит в компанию и через несколько месяцев он или работодатель осознает, что они не подходят друг другу. А ведь на поиск, собеседование и трудоустройство сотрудника потрачены деньги и время.

6. Будь гибким, подстраивайся под ситуацию, учитывай возможности своей команды

В наше время постоянных перемен для того, чтобы оставаться эффективным HR-специалисту нужно быть гибким.

Читайте также: Эйчар поймет! 4 вида допустимой лжи в резюме

Одним из подходящих для этого инструментов является ситуационное лидерство, я рекомендую обратить внимание на модель ситуационного лидерства Херши-Бланшера. Его суть состоит в том, что все люди разные, и для того чтобы достичь положительных результатов к каждому сотруднику потребуется индивидуальный подход в зависимости от сложившейся ситуации.

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

HR-подразделение способно сыграть ключевую роль в повышении производительности труда, доказав, что эйчары могут заниматься развитием бизнеса, а не только выполнять «сервисные функции», как полагают некоторые управленцы. Но выделение управления людьми в отдельное направление ставит перед менеджером, приглашенным возглавить HR-службу, непростые задачи. Хочу поделиться с коллегами своими наработками в этой области.

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) — человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово — решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

  • инициатор появления HR-службы — наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
  • создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника — задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Советы для сложных ситуаций

  1. «Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера.
  2. «Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов — возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками.
  3. Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений.
  4. Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее.
  5. Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» — смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация — любое ваше действие не даст желаемого результата. Однако и из такой ситуации есть выходы:
  • уволиться самому;
  • найти способ перевоспитать «Первое лицо» — показать успешный пример (лучше — у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.;
  • формально отнестись к своим обязанностям — запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения — так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное — получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика — формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» — как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми — хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

«Дорогие»

«Дешевые»

Принимают решения самостоятельно

Выполняют инструкции

Имеют высокую квалификацию

Имеют среднюю/низкую квалификацию

Ориентируются на лидерство

Ориентируются на подчинение

Самостоятельны

Полностью подконтрольны

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

  • от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
  • стадии ее развития;
  • специфики бизнеса;
  • масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
  • ситуации на рынке труда;
  • сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
  • квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена — на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников — ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

  • уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
  • модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
  • предпочтительные системы мотивации сотрудников;
  • уровень детализации контроля;
  • необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
  • ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» — «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

«Быстрая»

«Медленная»

Ориентация на результат

Ориентация на процесс

Высокопрофессиональная команда, ориентированная «на опережение»

Команда ориентирована на выполнение текущих задач

Легко изменяется

Инертная

Сотрудникам доверяют

Сотрудников подозревают

Оценивается результат

Оценивается личность

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» — отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей — безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

  • подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
  • работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» — полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая — «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

№ п/п

HR-процесс

Наличие процесса

Формализация процесса

Оценка процесса

Наличие HR-метрик

Планирование численности персонала и ФОТ

Порядок утверждения/изменения штатного расписания

Система обеспечения персоналом

Система отбора персонала

Система адаптации персонала или первоначального обучения

Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника

Система премирования персонала

Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник)

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

  • Графа «Наличие процесса». «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится — функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или — заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
  • Графа «Формализация процесса». «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
  • Графа «Оценка процесса». Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

  • Графа «Наличие HR-метрик». «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя — необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании — полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) — нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:

  • У вас есть процесс …? А где он описан?
  • Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции?
  • Как вы определяете потребность в …?
  • Как вы узнаете, помогли эти действия или нет?
  • Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»?
  • Как вы узнаете, что делаете это хорошо?
  • Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно?
  • Как вы узнали, что этот человек вам подходит?
  • За что вам обычно платят премию?
  • Когда ваш руководитель недоволен? И так далее — в зависимости от специфики компании.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

  • публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
  • получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
  • результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть — это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

«Заработать» авторитет

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

  • процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
  • систему отбора;
  • механизм принятия решения;
  • процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

  1. Должна быть согласована со стратегическими целями компании. (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать — по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
  2. Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
  3. Быть гибкой. Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
  4. Быть эффективной. Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
  5. Быть сбалансированной — обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
  6. Быть рабочей. Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
  7. Мотивировать. Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
  8. Быть понятной. Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца — от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

  1. Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» — обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
  2. Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
  3. Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
  4. Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
  5. Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
  6. После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» — теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Советы коллегам

Выстроить HR-службу «с нуля» — непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов — это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

  1. Научитесь жестко отстаивать свои интересы — без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
  2. Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) — научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
  3. Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность — на цифрах! Его поддержка — это ваши ресурсы.
  4. Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу — вас «завалят» работой. Запомните, вы — идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель — вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
  5. Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
  6. Добейтесь поддержки «Первого лица» — без нее успеха не достичь.
  7. Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
  8. По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
  9. Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
  10. Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем — предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
  11. Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное — научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор — это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать — значит, вам нужно над собой поработать.

Маличевский Владимир — эксперт журнала «Менеджер по персоналу»

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *