Система компенсации

Жалило Борис
Справочник кадровика

Знают ли в компании уровень зарплаты друг друга? А что произойдет, когда узнают? Уверены ли вы в справедливости выплачиваемых сумм? Не переманивают ли ваших лучших сотрудников конкуренты, предлагая им более высокий уровень оплаты и получаемых благ?

Используется ли система компенсации не только как педаль акселератора, но и как руль, позволяющий расставлять акценты, определять приоритеты работы сотрудников? Что еще, кроме денег, компенсирует сотрудникам те силы, способности, энергию, время, которые они отдают компании? Почему именно эти материальные и нематериальные награды используются? Почему именно в таких случаях и пропорциях? В конце концов, как давно в вашей компании вносились изменения в систему компенсации?
Ответы на все эти вопросы определяют один из самых важных инструментов бизнеса: компенсационную систему компании. Давайте рассмотрим основные принципы, шаги, действия по разработке этой системы.

До рассмотрения компенсационного пакета давайте, в добавление к нашим принципам:

  • первичности цели,
  • системности,
  • вовлечения,
  • экономической целесообразности,

введем пятый основополагающий принцип — принцип ориентации на клиента . Мы не имеем в виду набивший всем оскомину лозунг «Клиент — наш король» или «Все для клиента» и тому подобное. Все, что мы делаем, имеет своего получателя — клиента. Для нас это, в основном, внутренние клиенты — другие отделы, руководитель, подчиненные, сотрудники компании. Зачем нам это? Не из доброты душевной и стремления к совершенству. Все прозаично — ЭТО НАМ ВЫГОДНО! Вспомним древнюю историю о Ходже Насреддине…

В Бухаре жил очень скупой человек — ростовщик. О его жадности ходили легенды… И вот, однажды, случилась с ним беда — он упал в бассейн для сбора и хранения дождевой воды — основной источник воды для горожан. Не умея плавать, он лишь барахтался, издавая отчаянные звуки. Люди пожалели его (или воду) и решили помочь выбраться. Несколько добровольцев говорили: «Дай руку, я тебя спасу!», «Дай руку, мы тебя вытянем!», «Дай руку!».
К всеобщему удивлению скряга не давал никому руки…
Когда, выбившись из сил, ростовщик в последний раз показался над водой, у водоема появился Ходжа Насреддин. Узнав в чем дело, он протянул руку скряге и сказал ему: «На, держи!». Ростовщик тут же схватил руку…

Давайте, прежде всего, посмотрим на структуру компенсационного пакета (КП):

3. Заинтересованность в результате, действиях

2. Заинтересованность в компании

1. Воспроизводство

Рис. Структура компенсационного пакета

1. Часть КП, отвечающая за воспроизводство рабочей силы. Имеется в виду предоставление сотруднику ресурсов и материальных благ, необходимых для:

  • восстановления сил (как минимум нормального питания и ресурсов для профилактики здоровья и т. д.);
  • обеспечения минимально необходимых условий работы (удобное оборудование, мебель на рабочем месте, спецодежда, оплата или предоставление транспорта на работу и с работы и т. п.);
  • обеспечения минимально необходимых условий жизни (ресурсы для оплаты за жилье, приобретения одежды, удовлетворения социально-культурных потребностей);
  • обеспечения семьи (питание, жилье, одежда и другие базовые потребности).

Очень часто компенсационный пакет компании «не дотягивает» до уровней 2 и 3 и лишь едва покрывает уровень 1. Нередко компании для многих категорий сотрудников не могут обеспечить даже составляющие этой части компенсационного пакета. В этом случае планка требований снижается, и заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании (функция второй части КП) может поддерживаться более полным предоставлением компанией первой части КП. Так, в большинстве компаний, с которыми работал автор в качестве системного тренера-консультанта, предоставление бесплатного питания, оплата проездных (или предоставление транспорта — автобуса для сотрудников), предоставление медицинской страховки считались очень привлекательными для сотрудников факторами.

Однако к сотрудникам разных уровней следует подходить дифференцировано , поскольку, начиная с определенного уровня профессионализма и должности, такие элементы КП как транспорт, мобильный телефон, современное оборудование (например, новый компьютер или ноутбук, новая эргономичная мебель), питание являются нормой, привычным минимумом . Таких сотрудников перечисленные элементы однозначно не смогут заинтересовать в работе в компании или удержать. Для других же сотрудников возможность получить в пользование автомобиль компании, или новый кабинет, или просто возможность работать на современном оборудовании и в чистом удобном офисе будет настолько привлекательным элементом КП, что заставит их сменить компанию и принять предложение о работе.

2. Часть КП, отвечающая за то, чтобы заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании. Имеются в виду материальные блага, услуги, возможности, льготы, которые предоставляются сотруднику только в этой компании и не предоставляются в других, где мог бы работать сотрудник. Эта часть КП появляется, как только вы предлагаете сотруднику что-то большее (при этом ценное для НЕГО!), чем предлагают другие. Этим большим может быть как более высокая зарплата, так и более длительный отпуск, предоставление больших полномочий, возможностей (в частности, большего бюджета, лучшего оборудования), личного секретаря, отдельного кабинета, возможность обучения за счет компании и так далее.

Разработать эту часть для сотрудника очень легко — выяснив, что предлагают другие компании в вашей отрасли (если в кандидате на эту должность для вас важен отраслевой опыт) или регионе (если опыт в данном бизнесе не существенен или не желателен) для работников, соответствующих вашим требованиям. Причем, если вам нужен самый лучший специалист в Украине (или в мире), соответственно предлагайте ему самый привлекательный компенсационный пакет…

3. Часть КП, отвечающая за заинтересованность сотрудника в определенных действиях и результатах.

Наверное, для вас будет мало простого присутствия сотрудника на рабочем месте, важно выполнение им требуемой работы и достижение (причем желательно высоких) результатов. В случае исполнителя, от которого требуется простое подчинение требованиям и выполнение относительно рутинной работы, в основном бывает достаточно привлекательной второй части КП. Тогда стимулом к выполнению четко определенного задания будет желание сохранить «хорошую работу» и иметь обеспечиваемые благодаря этому блага и возможности.

Для руководящей, творческой работы, работы, где сотрудник сам ставит цели, планирует их достижение, проявляет инициативу, требуется дополнительная часть КП: элементы, которые сотрудник получает только в случае достижения определенных целей-результатов. Это могут быть как материальные, так и нематериальные блага, важно чтобы они ценились сотрудником. В этой части КП используют такие элементы, как участие в прибыли, совладение компанией, премии-бонусы-подарки-повышения-награды за результат, либо предоставление/отмена какого-либо из перечисленных ранее элементов в зависимости от результата.

Отдав должное Принципу Первичности Цели, нужно вспомнить и об остальных принципах:

Принцип системности: Компенсационный пакет также зависит от кадровой политики, стратегии компании, компенсационный пакет одного сотрудника не должен значительно отличаться по содержанию от пакетов других сотрудников.

Принцип экономической целесообразности: Очень важно понимание того, какой экономический результат принесет добавление того или иного элемента пакета.

Принцип вовлечения: При разработке компенсационного пакета (особенно третьей его части) желательно вовлечение сотрудников. В этом случае мы будем уверены, что предлагаемые элементы действительно ценятся сотрудником.

И еще один нюанс: Компенсационный Пакет разрабатывается для конкретной должности, а с определенного уровня — для конкретного сотрудника или кандидата ( Принцип Ориентации на Клиента ).

Рассмотрим алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальный компенсационный пакет.

Что делать, если КП для сотрудника уже разработан? Проанализируйте его. Сделайте выводы по поводу того, что и как необходимо изменить. НЕ ЗАБУДЬТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ АЛГОРИТМ при внедрении этих изменений!

Тест на эффективность системы компенсации «За что мы платим?»

Дайте ответы на каждый из 12 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя!

  1. Учитывалась ли при построении системы компенсации стратегия компании? Влияют ли изменения в стратегии компании на изменения в ее компенсационной системе? Вы уверены, что система компенсации способствует усилению конкурентных преимуществ компании? (ДА/НЕТ)
  2. Компенсационная система в вашей компании лучше, чем у основных конкурентов? Вы отслеживаете то, что делают они и стараетесь, как минимум, не отставать и, как максимум, быть впереди них в смысле системы компенсации? (ДА/НЕТ)
  3. Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос «да» только тогда, если используется больше 2/3)? (ДА/НЕТ)
  4. Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующего компенсационного пакета? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании? (ДА/НЕТ)
  5. Проводится ли в компании анализ работ? Есть ли четкая объективная привязка компенсационного пакета к содержанию работы? Изменяются ли требования при перепроектировании работ? (ДА/НЕТ)
  6. Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его «пользы» для компании) и размерами компенсационного пакета? (ДА/НЕТ)
  7. Позволяет ли компенсационный пакет каждого сотрудника компании удовлетворить ему и членам его семьи базовые физиологические и элементарные культурно-социальные потребности? (ДА/НЕТ)
  8. Достаточно ли привлекателен компенсационный пакет для привлечения новых сотрудников в компанию (с учетом предъявляемых к ним требований)? (ДА/НЕТ)
  9. Учитываются ли при разработке и изменении компенсационного пакета особенности конкретного сотрудника, для которого он разрабатывается, для того, чтобы повысить ценность пакета для сотрудника при умеренных затратах? (ДА/НЕТ)
  10. Привлекаете ли вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы компенсации? (ДА/НЕТ)
  11. Готовы ли вы разложить компенсационный пакет каждого сотрудника на составляющие и по каждой из них объяснить, какой цели она служит, для чего ее включили в пакет? (ДА/НЕТ)
  12. Охватывает ли компенсационный пакет все цели, которым служит система компенсации (см. функции системы в комментариях к тесту)? Достигаются ли эти цели? Довольны ли вы тем, насколько они достигаются? (ДА/НЕТ)

Комментарии к тесту

Система компенсации — это система распределения материальных благ в компании между сотрудниками в зависимости от их вклада.

Функции системы компенсации:

  • воспроизводство рабочей силы;
  • привлечение новых сотрудников;
  • удержание нынешних сотрудников;
  • стимулирование желаемых действий сотрудников.

Последняя функция находится на пересечении системы компенсации с системой стимулирования.

Компенсационный пакет — это набор материальных (в более узком смысле) или не только материальных (в более широком смысле) благ, получаемых сотрудником от компании взамен (в компенсацию!) затраченного времени, сил, энергии.

Система компенсации всего лишь подсистема более крупных систем — системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема, она определяется воздействием таких подсистем как:

  • стратегия компании;
  • кадровая политика;
  • корпоративная культура (в первую очередь — корпоративные ценности);
  • система планов компании;
  • системы контроля и оценки исполнения;
  • содержание работы (дизайн должности сотрудника — поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании).

В свою очередь, система компенсации оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

  • система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника — тоже элемент компенсационного пакета);
  • система контроля («правильность» и действенность системы компенсации зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе компенсации часто требуется скорректировать и систему контроля);
  • система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы компенсации;
  • система отбора (обычно жесткий отбор означает и то, что в компании более привлекательные условия, чем у конкурентов, иначе привлечь таких сотрудников будет сложно);
  • оперативное руководство (руководители также используют систему компенсации как инструмент воздействия на подчиненных);
  • корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство, через систему оплаты и поощрений обычно начинает цениться сотрудниками).

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, значит нарушается принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы компенсации обычно и объясняется нарушением принципы системности. Внедряя новую систему оплаты или премирования, необходимо адаптировать под нее остальные подсистемы.

А теперь не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ ваших выводов:

  1. По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
  2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
  3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
  4. Определите требуемые ресурсы и их источники.
  5. Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.
  6. Выполняйте!
  7. Верьте в себя!
  8. Гордитесь успешными результатами!

Желаем успехов!

КОМПЕНСАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

При рыночной экономике важной задачей, стоящей перед руководством любой компании, становится поиск наиболее эффективных способов управления трудовыми ресурсами на основе использования мотивационных механизмов.

Значимой частью системы мотивации персонала является компенсационная политика оплаты труда.

Согласно статье 164 ТК РФ, компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей . Компенсационная политика подразумевает под собой, что организация предоставляет своим сотрудникам определенные компенсации и выплаты, которые в своей совокупности представляют собой компенсационный пакет.

Компенсации могут быть прямые или косвенные. Прямые компенсации – это систематические финансовые выплаты за потраченное время или количество выполненной работы. К этому типу выплат относятся – зарплата, премии, надбавки или одноразовые поощрения.

Косвенными компенсациями являются выплаты, возмещающие потери работника, произведенные в связи с выполнением им своих трудовых обязанностей: командировкой, переездом из-за работы в другую местность или за не выданную спецодежду или инструмент, в том случае если он использовал свой, и за использование с согласия или с ведома работодателя в его интересах другого личного имущества.

Все материальные компенсации условно могут быть разделены на три группы:

· заработная плата.

· премии.

· доп. льготы и компенсации .

Заработная плата должна обеспечивать достойный уровень существования и развития работника и членов его семьи, привлекать необходимый персонал для работы на предприятии, сохранять существующий коллектив, мотивировать работать качественно и интенсивно. При формировании компенсационной политики основным вопросом является определение уровня заработной платы .

Для бюджетных организаций существует установленная государством система оплаты труда работников с использованием Единой тарифной сетки (ЕТС).

Коммерческие предприятия определяют уровень оплаты труда самостоятельно, ориентируясь на состояние отраслевого рынка, рынка труда в регионе и на собственные финансовые возможности .

Важное значение при принятии руководством предприятия решения об уровне заработной плате его сотрудников имеет сложившийся в данное время на рынке труда уровень оплаты для аналогичных категорий работников.

Предприятия могут выбрать для себя одну из трёх основных стратегий в области заработной платы:

· платить сотрудникам заработную плату выше, чем платят конкуренты;

· платить на уровне средних показателей на рынке труда;

· платить сотрудникам ниже, чем платят конкуренты .

С одной стороны, предприятия, уровень оплаты труда в которых выше, чем у конкурентов, обладают определенными преимуществами в наборе наиболее квалифицированного персонала и обеспечении его более высокой мотивацией по сравнению с другими работодателями.

С другой стороны, увеличенные затраты на заработную плату включаются в себестоимость продукции, что скорее всего повысит ее цену по сравнению с конкурентами. Поэтому такая стратегия целесообразна лишь при благоприятном финансовом положении предприятия и высоком спросе на его продукцию.

Большинство предприятий проводит гибкую политику оплаты труда своих сотрудников, предоставляя преимущества тем из них, кто работает в ключевых подразделениях предприятия или занимает стратегически важную должность.

На предприятиях, где платят ниже чем конкуренты, преимущество достигается благодаря снижению затрат на заработную плату сотрудников, а конкурентоспособный уровень компании достигается вследствие гибкого графика работы сотрудников, различных социальных выплат, бесплатного обучения, предоставляемого жилья или выдачи кредитов по заниженным процентам.

В том числе это повод обратить внимание на развитие внутренних коммуникаций и найти преимущества предлагаемого компенсационного пакета, а также донести нужную информацию до сотрудников.

Таким образом, одни организации платят зарплату своим сотрудникам выше, чем в среднем на рынке, другие — ниже, но, в целом, все они придерживаются средних показателей, отклоняясь время от времени от них в ту или иную сторону.

Соответственно, для правильного выбора компенсационной политики предприятия, его руководство должно знать как средние показатели оплаты труда на рынке, так и уровень оплаты труда у конкурентов. К сожалению, использование систематизированной информации об уровне заработной платы на отраслевом и региональном рынке труда не получило пока широкого распространения на российских предприятиях. Однако, всю необходимую информацию можно получить из «Обзоров зарплат», в которых приведены данные не только об уровне зарплаты, но также обширные сведения о должностных обязанностях и правах, конкурентных преимуществах различных должностей и т. д. Следует признать, что в настоящее время в России «Обзоры зарплат» используют в своей работе немногие предприятия. В отличие от иностранных предприятий, осуществляющих хозяйственную деятельность на российском рынке, большая часть российских работодателей еще не придает большого значения обоснованию компенсационной политики организации.

Среди иностранных компаний является нормой как добровольное участие в данных обзорах, так и покупка

«Обзоров зарплат» у ведущих мировых консалтинговых и рекрутинговых компаний, например, таких как Ernst & Young, Hay Group, Watson Wyatt Worldwide или российской компании АНКОР.

По данным исследования, проведенного агентством АНКОР в число наиболее распространенных льгот, которые предоставляют российские предприятия своим работникам, входит негосударственное медицинское страхование. Величина данных льгот варьируется как по стоимости пакета медицинских услуг для одного работника и их количеству, так и по диапазону охвата медицинской страховки: предоставляется только работнику или включает всех членов его семьи.

Также часто предприятие полностью или частично оплачивает работникам обеды. Здесь основным показателем является стоимость питания одного работника в день.

Таким образом, «Обзоры зарплаты» содержат важную для предприятий информацию, которая может быть использована как для обоснования компенсационной политики и контроля издержек производства, так и для всестороннего аудита кадровой работы предприятия, особенно в области оплаты труда и стимулирования персонала.

С помощью «Обзоров зарплаты» можно решить проблему поддержания равенства в оплате на рынке труда, так как в «Обзорах» содержится полная информация о существующих различиях в уровне и динамике заработной платы между работниками в различных отделах предприятия и внутри них.

Список литературы

1. М. Армстронг Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала, 2013.

2. Кузнецова Е.В., Бурангулова А.Б. Модели и методы принятия решений в строительных организациях. Актуальные проблемы науки Материалы I Всероссийской (заочной) конференции под общей редакцией А.И.Востерцова. РИНЦ. 2014. С. 44-46.

3. Кузнецова Е.В., Елесина Н.В. Организационные структуры управления предприятием. Актуальные проблемы науки Материалы I Всероссийской (заочной) конференции под общей редакцией А.И.Востерцова. РИНЦ. 2014. С. 26-29.

4. Кузнецова Е.В., Палиенко Ж.С. Инновационное развитие предпринимательской структуры. Актуальные проблемы науки Материалы I Всероссийской (заочной) конференции под общей редакцией А.И.Востерцова. РИНЦ. 2014. С. 40-43.

5. Литягин А.А. Принципы моделирования компенсационной политики организации. // Персонал, 2012.

7. Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Горелова Н.А. / Р. Хендерсон. — СПб. Питер, 2014. — С. 83.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации,2013. -366 с.

Компенсационный менеджмент в организациях (зарубежный опыт)

Анализируется опыт зарубежных компаний по формированию системы вознаграждения работников, а также установлению оптимальной структуры их вознаграждения с целью повышения эффективности труда. Определяется назначение компенсационного менеджмента — соединение интересов работников со стратегическими задачами организации.

Компенсационный менеджмент можно определить как управление совокупностью вознаграждений, которые получают работники организации за выполнение возложенной на них работы, а также установление оптимальной структуры этих вознаграждений с целью повышения эффективности их труда. Назначение компенсационного менеджмента — это соединение интересов работников со стратегическими задачами организации. Лицо организации во многом определяется сложившейся системой компенсаций. Компенсация (compensation) — сумма всех внутренних и внешних вознаграждений, которые получают работники организации за выполнение возложенной на них работы. Внешние (intrinsic) вознаграждения включают в себя все денежные и неденежные выплаты, получаемые работниками компании за выполненный объем работ. Внутренние (extrinsic) вознаграждения принадлежат к нематериальному миру, относятся к проблемам удовлетворенности трудом и существуют на психологическом уровне работников. Современная теория характеристик работы (jobcharacteristicstheory) утверждает, что работник компании получает внутреннюю компенсацию в полном объеме тогда и только тогда, когда порученная ему работа отвечает следующим требованиям:
— Тождественность задачи (taskidentity) — соответствие данной работы уровню подготовки и стремлениям работника.
— Разнообразие навыков (skillvariety) — особенности работы, требующие от индивидуума использования различных знаний, навыков, способностей и талантов.
— Значимость задачи (tasksignificance) — это степень, в которой данная работа оказывает влияние на жизнь или работу других людей.
— Автономность (autonomy) — это свобода и независимость, которой пользуется работник при определении способа выполнения поставленных перед ним задач.
— Обратная связь (feedback) показывает, как сама работа (или работодатель) снабжает работника четкой информацией о результатах и качестве его труда. Работы, которым недостает чего-то в этих пяти пунктах, систематически недодают своим работникам внутренней компенсации, что в свою очередь негативно сказывается на деятельности компании в целом. От каждой организации зависят условия, при которых индивидуум может получить внутреннее удовлетворение от работы. Теория характеристик работы утверждает, что работы, требующие от индивидуума разнообразия навыков и ставящие перед ним значимые и тождественные задачи, дают ему ощущение важности выполняемой работы, делают труд более содержательным. Работы, предоставляющие работнику значительную автономность в принятии решений, дают ему чувство ответственности за результаты своего труда, увеличивают творческую составляющую трудового процесса. Работы, в которых есть обратная связь, снабжают работника информацией о реальных результатах его труда. Следовательно, учитывая при организации труда вышеперечисленные требования, руководство компании сможет улучшить качество работы, снизить текучесть наиболее ценных кадров и, в конечном счете, повысить степень удовлетворенности трудом.
Как уже было сказано выше, внешние вознаграждения включают в себя денежные и неденежные вознаграждения. В зарубежной практике к ним относят основную компенсацию (corecompensation), а также окантовочную компенсацию (fringecompensation) или выгоды работников (employeebenefits). Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.
Рассмотрим важнейшие составляющие основной и окантовочной компенсаций. Основная компенсация включает в себя следующие пять компонентов: базовая оплата (basepay); оценочная оплата (meritpay); стимулирующая оплата (incentivepay); оплата за знания и оплата за навыки (pay-for-knowledgeplansandskill-basedplans); корректировка на индекс потребительских цен (cost-of-livingadjustment). Среди этих элементов существует своя иерархия.

Базовая оплата

Базовая оплата стоит в основании пирамиды. Это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации. Основой основ ее делает тот простой факт, что работник компании продолжает получать базовую оплату так долго, как долго ему удается сохранять свое рабочее место. Она остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Устанавливая размер базовой заработной платы, работодатель чаще всего сосредотачивает свое внимание на уровне способностей, усилий и ответственности, которые требует данная работа от индивидуума. Не остается без внимания и качество условий труда работника. Уровень способностей, усилий, ответственности и неблагоприятные условия труда — все это известно в зарубежной практике как компенсируемые факторы (compensablefactors).

Оценочная оплата

В основе оценочной оплаты труда лежит предположение о том, что уровень заработной платы отдельного сотрудника должен, хотя бы отчасти, определяться тем, как выглядят результаты его труда по сравнению с результатами труда других сотрудников компании, выполняющих аналогичную работу. Считается, что она помогает справедливо вознаграждать дополнительные усилия работников, стимулирует работников на будущие трудовые подвиги и помогает сохранять внутри компании ценных работников. Оценочная оплата труда — это постоянная надбавка к базовой заработной плате сотрудника, размер которой зависит от результатов деятельности сотрудника за один или несколько периодов времени. Система оценочной оплаты труда очень широко распространена по всему миру, но особенно популярна в США. Возможно, это является следствием того, что система оценочной оплаты отвечает стремлению американцев к индивидуализации. На практике оценочная заработная плата чаще всего выглядит как фиксированный процент от почасовой оплаты или как фиксированный процент от годового оклада. Для того чтобы оценочная система оплаты труда дала хорошие результаты, необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, работники должны быть уверены в том, что их усилия по достижению плановых показателей действительно приведут к увеличению размера заработка. Во-вторых, задаваемые плановые показатели должны быть реалистичными и учитывать квалификацию и способности каждого работника. В-третьих, компания должна обладать достаточными фондами для обеспечения взятых на себя обещаний по увеличению размеров оплаты.

Стимулирующая оплата

Стимулирующая или, как ее еще иногда называют, переменная оплата труда, помогает справедливо вознаграждать дополнительные усилия работников, оценить их трудовой вклад в результаты деятельности организации. В целом стимулирующая оплата может определяться индивидуальными или групповыми целями, а также прибылями компании и включать в себя: системы стимулирования конкретных показателей деятельности работников, системы участия в прибыли компании, различные премиальные системы и бонусные программы и проч.

Оплата за знания и оплата за навыки

Знания и навыки работников компании генерируют для нее ценный актив, известный как человеческий капитал. Работники могут развивать навыки и получать новые знания как при помощи специальных программ обучения и тренировки, так и в ходе ежедневной практической работы. Система оплаты за знания компенсирует управленцев и специалистов за успешное изучение определенного набора информации (новая программа, диплом о дополнительном образовании и проч.). Система оплаты за навыки (эта система чаще всего используется для компенсации работников занимающихся ручным трудом) компенсирует работника за успешное приобретение новых навыков работы. Как система оплаты за знания, так и система оплаты за навыки компенсируют работника за диапазон, глубину и тип навыков и знаний, которые они могут продуктивно применять в своей повседневной деятельности. Именно эта черта данных систем отличает их от оценочной оплаты труда, которая полностью полагается на показатель уже выполненной работы. Системы оплаты за знания и навыки вознаграждают работников не за какие-то фактические показатели, а за увеличение их потенциальных способностей по достижению подобных показателей.

Корректировка на индекс потребительских цен

Этот элемент основной компенсации, как следует из самого его названия, представляет собой периодическое увеличение базовой заработной платы работника, которое происходит в ответ на изменение индекса потребительских цен. Подобная корректировка базовой заработной платы позволяет компенсировать работнику изменение покупательной способности денежных средств (инфляцию) и поддерживать стандарт жизни. На практике корректировка на индекс потребительских цен наиболее часто встречается в отраслях, где сильные позиции имеют профсоюзы.
Окантовочная компенсация или, как ее еще называют, выгоды работников. В общем и целом все выгоды, составляющие окантовочную компенсацию, можно разделить на два типа:
— официальные выгоды работников (legallyrequiredbenefits);
— дискреционные выгоды работников (discretionallybenefits).

Официальные выгоды работников

Официальные вознаграждения работников включают в себя государственные программы защиты работников от нетрудоспособности и безработицы. Объем и состав этих программ защиты изменяется от страны к стране с тем, как изменяется национальное законодательство, регулирующее рынок труда.

Дискреционные выгоды работников

Дискреционные выгоды работников — это выгоды, устанавливаемые компанией по своему усмотрению. Они распадаются на три большие группы:
— программы защиты (protectionprograms);
— оплатазанеотработанноевремя (pay for time not worked);
— услуги (services).
Программы защиты могут предоставлять специальные компенсационные выплаты семьям работников компании в случае потери кормильца, в случае нанесения вреда здоровью работника, в случае его увольнения в результате враждебного поглощения компании и т.п. Программы защиты в компаниях чаще всего представлены двумя программами: программой защиты дохода (incomeprotectionprogram) и программой защиты здоровья (healthprotectionprogram).
Оплата за неотработанное время включат в себя оплату за праздничные дни, отпускные, оплату по больничному листу, оплату времени пребывания на воинских сборах и в суде присяжных и проч. В раздел услуг зарубежные компании включают компенсации работникам за проезд на работу и к месту отдыха, возмещение платы за обучение детей, скидки на услуги самой компании и другие неденежные выплаты своим работникам.
Организации конкурируют между собой на рынке труда. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации. Следовательно, грамотно построенная система компенсационного менеджмента в компании с успехом решает следующие задачи:
— привлечение необходимых категорий персонала в организацию;
— стимулирование производительного поведения;
— эффективное управление затратами на рабочую силу;
— сохранение высококвалифицированных, ценных работников в организации.

И.В. Корнеева,
канд. экон. наук,
доцент кафедры «Экономика и антикризисное управление»
Финансового университета при Правительстве РФ

«Нормирование и оплата труда в промышленности», N 4, апрель 2011 г.

Ратнер Геннадий
Источник: Генеральный директор

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных проблем любой компании.
«Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете», — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Рациональный труд

Неумение управлять людьми — одна из основных причин нестабильной работы многих отечественных компаний. И лидирует здесь, как правило, отсутствие эффективной системы материального стимулирования. По данным проведенного в Украине в 2003 году Консалтингово-тренинговым центром SEVEN исследования, в условиях развивающейся рыночной экономики самым мощным стимулом к высокопроизводительному труду является заработная плата (80–90%).

Современные подходы к решению этой проблемы предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и замену их оплатой труда, состоящей из базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат (в зависимости от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании).

Сегодня большинство работников недовольны несправедливостью распределения зарплаты, отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона .

Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия, связанные с обучением постоянно меняющихся специалистов.

Во многих странах Западной Европы и в США значительное внимание уделяют мотивационным аспектам управления персоналом компаний и фирм. Методика и опыт успешно переносятся на отечественную почву. В последнее десятилетие в постсоветских странах, в частности в Украине, отмечается рост и относительная стабилизация экономики; коснулись эти перемены и сферы, которой посвящена данная публикация.

Разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

  • тарифно-окладная система устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня;
  • направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом;
  • стимулирующие выплаты следует теснее увязывать с индивидуальными и коллективными результатами;
  • рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) необходимо регулировать в соответствии с задачами планирования;
  • система стимулирования должна восприниматься работниками как понятная и справедливая.

Эти задачи успешно решаются с помощью гибких бестарифных систем оплаты труда (гибких — потому что система может трансформироваться в соответствии с практически любыми задачами оперативного планирования и стимулирования; бестарифных — потому что базовые параметры заработной платы ( далее — ЗП) — ставки, оклады, тарифы, минимальные ЗП определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства).

В последние годы программы материального стимулирования превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных. Рассмотрим основные принципы их построения.

По данным Американской ассоциации менеджмента , в США гибкие системы используют 72% компаний. Производительность повышается на «-, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов — на 84%, случаев, приводящих к потерям рабочего времени, — на 69%, текучесть кадров сокращается на 70–75%.

Российские аналитики отмечают, что при внедрении гибких систем прибыльность повышается на 5–50%, доходы сотрудников возрастают на 3–30%.

Структура плановой ЗП

Главное — определить, правильно ли установлены сотрудникам плановые (номинальные) заработные платы (не жесткие «оклады жалованья», выплачиваемые независимо ни от чего!), часто именуемые ставками , что наиболее соответствует смыслу понятия ( рис. 1 ).

Рис. 1. Структура заработной платы

Ставка определяется с учетом стоимости работника на целевом рынке труда в том или ином регионе и, по сути, является платой за компетенцию , т. е. за знания, умения, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность. Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь работника нужной квалификации и подготовки.

Далее необходимо определить долю участия работника в достижении тех или иных результатов деятельности (итоги работы предприятия, подразделения, индивидуальные итоги).

Для этого ставка делится на две части:

  • оплата стоимости затраченного труда — ЗПТ (повременный вклад);
  • оплата итогов (результатов) труда — ЗПИ (переменный сдельный вклад).

На следующем этапе конкретизируется, к каким итогам относить переменный сдельный вклад каждого работника: выполнение личных планов (ЗПЛ) и/или корпоративные итоги (подразделения / смежника / всей организации).

И последнее: для каждого необходимо установить величину минимальной ЗП (ЗПmin), которая будет выплачена независимо ни от чего (в традиционной системе оплаты эту роль играет оклад).

ЗПmin зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна быть настолько высокой, чтобы у нужных специалистов не возникало желание искать новое место работы. Как правило, ЗПmin устанавливается на уровне 50–70% ставки.

Чрезвычайно важно соответствие комбинации параметров и компонентов ЗП функциональным обязанностям и показателям работника, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность .

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — самая действенная составляющая стимулирования. Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает дополнительный заработок за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж , который сегодня еще используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации .

Такая схема наиболее целесообразна, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады «в один котел»), и измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.

Далее рассмотрим схемы зарплат на примере типичных должностей.

Руководитель подразделения:

  • часть ЗП (70–80%) зависит от результатов работы его отдела (ЗПО), часть (20–30%) — от итогов работы всей фирмы или смежного отдела (ЗПС). Такая обратная связь между подразделениями существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты .

Главный бухгалтер, бухгалтер, офис-менеджер, руководитель функционального отдела, системный администратор и т. п. , чья задача — выполнение в основном технологических функций:

  • ЗП зависит только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть ставки (20–30%) — от результатов работы своего подразделения/всей фирмы/смежного подразделения.

Менеджер по продажам, рабочие основных специальностей:

  • как правило, ЗП зависит от индивидуальных итогов, или ее часть (15–25%) — от итогов работы отдела (цеха).

Процент от продаж: абсолютная бесперспективность

Нельзя не сказать о заблуждении, доставшемся нам в наследство от «дикого» рынка 90-х годов прошлого века, когда зарплата продавцов составляла процент от оборота . Тогда это было вполне оправданно, однако чем дальше, тем сложнее сохранять такую форму оплаты. Казалось бы, она вполне логична, да и схема довольно проста. Однако и руководители, и продавцы/менеджеры постоянно сталкиваются с существенными недостатками этого метода стимулирования:

  1. Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
  2. Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться:

    • крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают ЗП;
    • при мелких продажах менеджер также незаслуженно теряет в заработке, и руководству приходится искусственно увеличивать процент, «подгонять» его под плановую ЗП;
    • при сезонных колебаниях продаж ЗП не соответствует затраченному труду: на пике продаж она незаслуженно велика, в неблагоприятные периоды — несправедливо мала.

  3. Продавцы неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми клиентами, опасаясь, что не смогут «выторговать» у руководителя достойный их квалификации процент.
  4. Ставить ЗП в зависимость от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы могут существенно отличаться (даже на порядки).
  5. Как поступать, если продажи были в определенной мере подготовлены не продавцом, а руководителем? Как регулировать процент оплаты менеджеров по продаже рекламных площадей в периоды непредсказуемых политических и экономических коллизий?
  6. У работника всегда есть планка перевыполнения , которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили.

Каждый предприниматель достаточно точно может определить пределы возможного диапазона выполнения плановых заданий работником за счет собственных усилий . Значит, необходимо ограничить и максимальную оплату (как — см. ниже). Это не только требование финансового руководителя компании, планирующего, в частности, максимальный размер фонда оплаты труда (ФОТ), но и понимание того, что оплата незаработанного развращает персонал и в короткий срок разрушает любую систему материального стимулирования .

Даже перечисленных недостатков достаточно для того, чтобы согласиться с выводом Алевтины Кавтревой («ТРИЗ-шанс»): «Оплата процентом от продаж, прибыли и т. п. к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет» .

Следовательно, единственно правильным решением будет оплата выполненного комплексного задания .

Планирование — по целям, оплата — за результат

Традиционная схема стимулирования за один критерий (например, только за объем продаж) давно уже изжила себя, поскольку в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов в результативности продаж менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы :

  • умение сохранить постоянных клиентов;
  • одновременно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
  • реализация приоритетных на сегодня видов товаров (услуг);
  • снижение дебиторской задолженности.

Плата только за объем продаж, казалось бы, не предполагает для работодателя никакого риска. Но продавцу легче и выгоднее работать там, где ожидается максимальный доход, а прочие, иногда более важные, но менее доходные задания он под любым благовидным предлогом игнорирует.

При использовании гибких систем планирование ведется не только по нескольким заданиям , но и с расстановкой по приоритетам (коэффициентам значимости, удельному весу). Поэтому, даже перевыполнив план, например, по сумме продаж, менеджер может потерять в ЗП из-за невыполнения других заданий (в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке) или — при смене приоритетов — заработать больше, несмотря на то что суммарный объем продаж не выполнен.

Метод чрезвычайно эффективен как инструмент управления персоналом и повышения производительности труда на всех уровнях — от рядовых исполнителей до высшего руководства. При таком подходе руководители получают возможность действенно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать ее на откуп исполнителям.

Зарплатная математика

При определении планового уровня итогов (производительности) нужно иметь в виду следующее:

1. Минимально допустимый уровень итогов, ниже которого платить ЗП работнику нецелесообразно, — 50–70%.

Менее результативная работа для фирмы невыгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного не компенсируются полученным доходом.

2. Максимально достижимый уровень результативности и ЗП рекомендуется планировать в таких пределах:

  • при технически обоснованных нормах — 120–135%;
  • при укрупненных нормативах — 150–200%.

В случае превышения этого уровня оплата пропорционально ему нелогична и необоснованна, поскольку результаты сверх таких уровней — заслуга внешних, не зависящих от усилий работника факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр.

Сдельная/сдельно-регрессивная форма оплаты труда ( рис. 2 ) с постоянным/переменным процентом от продаж. Экономически грамотная динамика взаимосвязи ЗП с результатом реализуется переменным процентом премирования за перевыполнение плана.

Рис. 2. Сдельная/сдельно-регрессивная форма оплаты

По сути это — сдельно- регрессивная (с «торможением») форма оплаты труда. В таком случае выполняется один из главных экономических законов бюджетирования ФОТ: темп роста итогов (производительности труда) опережает темп роста ЗП (на 1% прироста итога должно приходиться 0,5—0,8% прироста ЗП).

В подразделении при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельной/регрессивной, премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает , должен выдерживаться диапазон зарплатной рентабельности в целом. Это один из главных контрольных показателей экономически грамотного использования ФОТ подразделения.

Применение принципа сдельно-премиальной формы оплаты труда ( рис. 3 ) при перевыполнении плана для стимулирования большого объема важных работ (процент премии — переменный) позволяет:

  • поднять ЗП добросовестным и результативным работникам, избавиться от бездельников экономическими, а не административными методами;
  • существенно снизить зависимость ЗП от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., т. е. за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.

Рис. 3. Сдельно-премиальная форма оплаты

Подводя итог сказанному, можно с полной уверенностью утверждать следующее.

Гибкость взаимосвязи систем планирования и оплаты труда полностью соответствует самым современным требованиям эффективного материального стимулирования персонала и значительно повышает технологичность компании.

Модернизировать любую существующую на предприятии систему ЗП в более современную и эффективную можно быстро и безболезненно.

Фазы и уровни компенсации. Стадии компенсации дефекта у ребенка (Солнцева). Компенсаторный фонд и личностные предпосылки преодоления дефекта.

Фазы компенсаторных процессов:

1. обнаружение того или иного нарушения в работе организма, сигнал о нарушении может быть связан и с самим расстройством и с его последствиями, то есть различные отклонения в поведении и деятельности.

2. оценка параметров нарушения, его локализации и выраженности.

3. формирование программы последовательности и состава компенсаторных процессов, мобилизация нервно психических ресурсов индивида

4. включение и отслеживание реализации программы

5. остановка компенсаторного механизма и закрепление его результатов

Временная длительность этих этапов может быть различной, она зависит от характера нарушения, выраженности и индивидуальных особенностей организма. Компенсаторный процесс останавливается при восстановлении функций и возобновлении форм деятельности.

Процессы компенсации у детей в отличии от взрослых глубоко специфичны. У взрослых функции ЦНС уже сложились, приняли характер стойкой организации, что дает широкие возможности взаимозаменяемости и переключения в случае нарушения какой-либо из функций. Аномальные же дети проходят особый путь психического развития, где благодаря условиям спецобучения и воспитания, формируются новые функциональные системы, развиваются способы действий и усвоения соц опыта.

Детский организм обладает огромной пластичностью и податливостью. При оценке возможностей развития функций ребенка следует учитывать не только уже сформировавшееся функциональные системы, но и находящиеся в стадии созревания и становления – зону ближайшего развития.

В детском возрасте многие функции ЦНС находятся в состоянии формирования, в результате на разных стадиях развития ребенка сложившееся механизмы компенсации изменяются и развиваются прежде всего, под влиянием обучения.

При отклоняющемся развитии сохраняется тот же принцип протекания нервных процессов, что и в норме. В процессе компенсации используются сохранные анализаторы, корковые замыкательные механизмы и эффекторные органы. В результате неорганизации функций образуются новые межфункциональные связи и отношения.

Выготский формулирует так называемый закон превращения минуса дефекта в плюс компенсации: положительное своеобразие ребенка с отклоняющемся развитием создается в первую очередь не тем, что у него выпадают те или иные функции, а тем, что их выпадение вызывает к жизни новые образования, представляющие в своем единстве реакцию личности на дефект. Достигая в своем развитии того же, что и нормальный ребенок, глухой или слепой ребенок достигает этого иным способом, иными путями и средствами, поэтому особенно важно знать своеобразие пути, по которому следует повести ребенка.

Уровни осуществления компенсаторных механизмов:

1 ур. Биологический – компенсаторные процессы преимущественно автоматичны и бессознательны.

2 ур. Психологический – центральный для человека, истинный человеческий способ для восстановления нарушенных функций, он связан способностью и адекватной оценкой своих возможностей: к постановке реальных целей и задач, с волевыми способностями. Кроме того важное значение имеют формы психологической защиты – это спец система стабилизации личности, направленная на ограждение сознания от неприятных травмирующих переживаний, связанных с состоянием тревоги, дискомфорта, внутренними и внешними конфликтами. Эти механизмы в основном бессознательны и избирательны: вытеснение, подавление, проекция, регрессия и т.д.

3 ур. Соц психологический – предполагает включение межличностных отношений инвалида с окружающими и высокий уровень соц поддержки, мощный уровень компенсации. Социально психологическое благополучие во многом совпадает с термином «качество жизни» — это характеристика степени комфорта в удовлетворении человеческих потребностей (работа, учеба, семья…).

4 ур. Социальный – политика государства в отношении инвалидов в том числе образовательная и профессиональная. Спец законодательство по соц гарантиям характер отношения к инвалидам в сфере обыденного массового сознания, зависящего от религиозных исторических традиций общества, от системы образования.

Все уровни не имеют четких границ и не существуют изолированно от всей жизни инвалида, если повреждение того или иного органа или функции оказалось совместимым с жизнью, это значит, что сработали компенсаторные механизмы. В этой ситуации жизнедеятельность продолжается в новых неблагоприятных условиях параллельно с процессом компенсации.

Для понимания сущности компенсации при отклонениях в развитии важно различать первичный синдром нарушения или недоразвития функций и вторичные нарушения, которые могут быть очень вариативными. Пожар предлагает различать в связи с этим первичную и вторичную компенсацию. Первая протекает в виде целенаправленной деятельности по относительному уменьшению меры проявления основного дефекта и использует, коррекционные технические средства (очки слух аппараты…). Вторичная – происходит в области психологических последствий основного дефекта и включает особенности формирования и развития ВПФ, личности аномальных детей и психич регуляции их поведения. Здесь нельзя говорить о автоматическом механизме, каждый раз, начинающем действовать при возникновении дефекта. Сущность вторичной компенсации – в повышенной чувствительности сохранных анализаторов, появившейся в результате интенсивных и продолжительных упражнений и тренировки.

Однако компенсация возможна лишь в том случае, когда организм и психика обладают достаточным компенсаторным фондом, а у индивида сформированы необходимые предпосылки компенсации (воля, мотивация личность).

Высшая форма компенсации предполагает всесторонние развитие личности ребенка на основе формирования компенсаторных механизмов – сложных процессов компенсации и сверхкомпенсации сенсорных, физических и умственных недостатков или эмоц нарушений на уровне личности. Здесь компенсация – поведение, направленное на достижение цели: жизненные амбиции и уровень притязаний аномальные люди уравновешивают с уровнем своих способностей. И именно здесь проявляется значительная межиндивидная вариативность.

Исследование формирования компенсаторных проц. у незрячих детей, начиная с ран детства (Солнцева), показало что главным путем к раскрытию системы компенсации и ее структуры явл. анализ псих требований, предъявляемых реб различными видами деятельности данного возраста: того на сколько Ч как они владеют совокупностью операций и способов, присущих этой деятельности, каковы псих проц ее контроля, регуляции и организации.

Сформированность системы компенсации проверяется в новых условиях, в развертывании деятельности и использовании приобретенных ранее компенсаторных навыков.

Результаты исследований позволили установить, что компенсация представляет собой систему вкл условия, средства и операции направ на достижение цели д-ти. В проц жизни компенсация проходит ряд стадий, отличающихся своей структурой, иерархическим выделением на каждой из стадий псих новообразований, обеспечивающих реб продвижение в развитии.

Переход от одной стадии компенсации к другой связан с появлением или изменением ведущей д-ти. Он во многом зависит от уровня развития познавательных проц и свойств позволяющих осуществлять эту д-ть прежде всего, от характера влияния дефекта на их развитие и того, на сколько далеко они стоят от первичного дефекта.

На каждой стадии компенсации Солнцева выделяет структурные образования, позволяющие компенсировать дефекты зрения:

1 стадия это комплексные двигательно – кинестетическое воспр, осязание, слух, образование межфункциональных и внутрифункциональных связей в проц общения и предметной д-ти.

2 стадия – это речь, вкл которой в общение и предметную д-ть позволяет коррегировать отставание в развитии незрячего реб, возникшего из-за отсутствия зрительного контроля за действиями руки.

3 стадия – появляются образы и представления, укрепляются их связи с предметным миром, появляется возможность представлять предметы в их отсутствие, что создает предпосылки для возникновения творческой игры.

4 стадия – активное включение речи, памяти, мышления как в наглядно практической, так и в наглядно образной и понятийной форме в сенсорное отражение незрячим реб внешнего мира.

Т.о, компенсация не явл замещением одних функций др. а представляет собой формирование на каждом этапе развития реб новых сложных систем связей и взаимоотношений различных псих структур и функц-х систем, позволяющих воспр. И использовать информацию из внеш. Мира.

К биологическим составляющим компенсаторного фонда относятся:

1. общее самотическое здоровье; 2. первичная сохранность психики; 3. интеллекта.

В зависимости от хар-ра наруш-я важнейшее значение имеет сохранность и возможность развития др анализаторных систем, позволяющая строить обходные пути компен-щее наруш-е. К личностным составляющим компенсаторного фонда относятся компоненты сознания и самосознания, позволяющее Ч достигать чувства внутр целостности и самопринятия в ситуациях переживания собственной состоятельности. Большинство инвалидов детства нуждаются в псих сопровождении, развитии компенсаторного фонда Л, особенности дезонтогенеза нарушают ее важнейшие структур элементы: субъективную удовлетворенность потребностей, самооценку и образ Я, автономность, воспр реальности и соц адаптацию, талерантность к фрустрации и резистентность к стрессу. Задача псих сопровождения и психокоррекции: гармонизация личностной структуры, семейных отношений и решение психотравмирующих проблем. Один из путей – формирования адекватных песихич защит, соответствующих возрасту и главное совладающего поведения.

Наличие ВКБ – как отношения Ч к собственному заболеванию связанно с реальными поражениями органов и функций. ВКБ не зависит от течения самой болезни и предполагает воспр Ч себя как страдающего и требующего участия др. Изучение ВКБ позволяет рассмотреть весь проц самопознания заболевшего Ч, выявить средства, которые использует Ч для осущ этого позновательного проц. Изучение ВКБ открывает возможность понимания способов, приемов преодоления, овладения поведением, используемых Ч в жизненной ситуации. Анализ внутр картины болезни открывает возможность проникновения в компенсаторный потенциал Л.

Типы ВКБ: 1. нормальная — объективное состояние больного; 2. пренебрежительная – недооценка тяжести болезни; 3 отрицающая – игнорирование; 4. нозофобная – опасения преувеличины; 5 ипохондрическая – уход в болезнь; 6 нозофильная – удовлетворение от того что болезнь освобождает его от обязанностей; 7 улитарная – получение матер или мораль выгоды отболезни.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *