Системы премирования работников

Основные элементы и системы премирования работников, как элемент стимулирования труда.

Материальное поощрение за труд — это система мер, направленная на обеспечение материальной заинтересованности работников в достижении определенных результатов труда. Помимо предусмотренных законодательством видов материального поощрения, то есть премий, надбавок и доплат, каждый конкретный работодатель, в зависимости от финансовых возможностей, может установить свои системы поощрения сотрудников, например, выплаты бонусов или выплаты доли из прибыли организации (так называемая система «участия в прибыли»).

Система материального поощрения, установленная работодателем должна быть проста и понятна каждому работнику. Она должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрить каждый положительный результат работы, размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы. Рассмотрим некоторые меры материального поощрения работников за труд.

Премия — это денежная выплата работнику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде. Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования, обусловленных положениями о премировании. На основании таких премиальных положений у работника при выполнении им показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премии, у организации — обязанность уплатить эту премию. Именно такие премии являются составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной форм заработной платы.

Премирование может осуществляться по одному или группе согласованных показателей. Специалисты выделяют четыре основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда. К ним относятся:

1. Количественные показатели: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и номенклатуре, процент выполнения норм выработки, обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования, соблюдение или сокращение плановых сроков проведения ремонтных работ, выполнение работ меньшей численностью по сравнению с нормативной, снижение трудоемкости продукции и др.;

2. Качественные показатели: повышение качества выпускаемой продукции, процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака, повышение коэффициента сортности продукции и т.п.;

3. Экономия используемых ресурсов: экономное расходование сырья и материалов, экономия топлива и электроэнергии, сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования и др.;

4. Рациональное использование техники: выполнение сроков освоения новой техники и прогрессивной технологии, соблюдение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки оборудования и т.п.

Установление бонусной системы поощрения за труд. Бонус представляет собой заранее оговоренную поощрительную выплату работнику за определенные достижения в труде. Установление бонусной системы поощрения позволяет заинтересовать работников в конечных результатах своего труда. Бонусный фонд, из которого производятся выплаты, формируется в процентах от прибыли, полученной по результатам хозяйственной деятельности организации.

Достоинством бонусной системы является ее гибкость, так как критерии, по которым выплачиваются бонусы можно легко изменять. Кроме того, к достоинствам данной системы следует отнести, то, что ее применение способствует снижению текучести кадров, что немаловажно в современных условиях. Поскольку, если сотруднику обещаны бонусы, то, следовательно, его будет сложнее переманить в другую фирму.

Чтобы система бонусов работала и приносила ожидаемую пользу, необходимо создать определенные правила ее использования: понятные сотрудникам и экономически обоснованные.

Еще одной формой поощрения за труд, появившейся в Российской Федерации недавно и не установленной никакими нормативно-правовыми актами является, так называемая, «система участия в прибыли» организации. Система основана на разделении полученной прибыли между работниками и собственниками компании. Данная система может охватывать либо весь персонал, либо распространяться на отдельных сотрудников. При применении «системы участия в прибыли» в организации устанавливается доля прибыли, которая идет на формирование премиального фонда. Из этого фонда осуществляются регулярные выплаты работникам. Порядок и условия осуществления таких выплат устанавливаются путем соглашения между представителями работников и работодателями. Размер выплат зависит величины прибыли, полученной по итогам работы организации за определенный период (месяц, квартал или год), а начисляются они пропорционально заработной плате каждого работника.

Доплатами и надбавками называют денежные суммы, выплачиваемые сверх основной заработной платы, с помощью которых обеспечивается индивидуализация размеров оплаты труда, с учетом интенсивности труда и профессионального мастерства отдельного работника, его отношения к труду, а также за труд в условиях, отличающихся от нормальных. В отличие от премий, доплаты и надбавки носят постоянный характер и выплачиваются не за будущие достижения работников, а за уже достигнутые результаты и индивидуальные качества работника, обеспечивающие высокую результативность его работы. Ряд надбавок и доплат, предусмотренных законодательством, является обязательным. К их числу относятся, например, надбавки работникам, допущенным к государственной тайне, за выслугу лет и стаж непрерывной работы, доплаты за работу в ночное время, за работу во вредных или опасных условиях труда и на тяжелых работах, за сверхурочную работу.

Награждение ценным подарком — еще одна из популярных форм поощрения за труд. Ценный подарок — это предмет, который имеет материальную ценность. Сам термин «ценный» означает, что подарок не должен быть символическим (например, сувениры, ручки, блокноты и так далее), а должен составлять существенную часть заработной платы сотрудника или превышать её (например, предмет бытовой электронной техники). Предельная стоимость ценного подарка законодательством не ограничена и определяется работодателем по его усмотрению, исходя из личных заслуг каждого работника. Ценным подарком работник может быть награжден за добросовестное исполнение должностных обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества выполняемых работ, продолжительную и безупречную работу, за другие достижения в труде, а также в связи с личным юбилеем или праздничным днем.

Разработка системы премирования

Эффективная работа предприятия во многом зависит от персонала. Количество работников, степень их текучести, размер заработной платы и условия труда — все это задачи, которые должно своевременно решать руководство компании. Но определяющим фактором стимулирования сотрудников к трудовому усердию является мотивация. При правильно разработанной системе премирования прибыль компании всегда увеличивается. Поэтому данный вопрос занимает особое место в кадровой политике любой организации. Кадровое агентство Тотал разработает систему премий для вашей компании с учетом поставленных задач, обязанностей и квалификации работников, финансов.

Способы мотивации и стимулирования сотрудников

Мотивация — важный сегмент внутренних бизнес-процессов предприятия, нуждающийся в постоянном участии руководства. Но если подойти к понятию точечно, то мотивация – это модель действий, выбранная самим работником. А воздействие на этот выбор называется стимулированием. Его основная задача — побуждение подчиненного к достижению целей фирмы в обмен на закрытие его потребностей. Внедрение мотивации — процесс, который начинается с разработки и заканчивается анализом и мониторингом достигнутых показателей. Различают монетарное и немонетарное премирование, когда в качестве бонуса за достижение поставленной цели работник получает не деньги, а например, дополнительный выходной. Но доказано, что материальная форма вознаграждения работает лучше. К наиболее действенным монетарным системам стимулирования относят:

  • тарифную оплату;
  • компенсации;
  • стимулирующие доплаты;
  • ежегодные и ежемесячные премии по результату работы(чаще применяются для руководителей подразделений, менеджеров, работающих на выполнение плана).

Понятие, виды и принципы премирования

Премирование — это совокупность параметров оценки (сумма прибыли, количество изготовленных штук и т.д.) и результата, по которому начисляется премия. Системы премирования подразделяются на:

  • общие — текущие, начисляемые за качество труда, разовые поощрения, ежегодные вознаграждения;
  • специальные — премии за рациональный расход электроэнергии, за снижение затрат материалов, за новаторский подход к работе;
  • балльные — начисление баллов за успехи в работе в течение расчетного периода с последующим суммированием и распределением размера премий.

Если система мотивации выбрана правильно, то сотрудник вместе с надбавкой всегда получает дополнительный стимул и заинтересованность в повышении своей производительности.

Выплаты делят на несколько видов:

  • надбавки, доплаты — выплачиваются при совмещении двух и более должностей, замещении отсутствующего работника, вредных условиях труда, сверхурочных, выходах в ночное время или на государственные праздники;
  • стимулирующие выплаты — любые виды денежного поощрения;
  • обязательные — выплаты, занесенные в документы о способах оплаты труда организации, финансируемые из общего фонда зарплат (работники, которые соблюли все условия выдачи премий, вправе требовать их вплоть до судебного порядка);
  • вознаграждения — разовые отчисления за особые заслуги или к определенным датам.

Помимо фиксированных величин премий, работодатели часто используют процентную систему премирования. Например, за выполнение сложных задач раньше поставленного срока руководитель организации устанавливает фиксированный процент прибавки к заработной плате — 30% от оклада.

Принципы построения систем премирования можно свести к четырем «Н»:

  • нужная зарплата;
  • нужное время;
  • нужный размер;
  • нужный результат.

Когда нужно стимулирование

В коммерческих организациях практически все должности подразумевают зарплату, состоящую из оклада и премии. Этот подход к формированию фонда оплаты труда объясняется тем, что система премирования решает такие задачи на предприятии, как:

  • увеличение прибыли за счет повышения производительности рабочих;
  • поддержка заинтересованности работников в выполнении трудовых обязанностей на результат;
  • стимулирование командной работы за счет увеличения скорости выполнения задач и коллективного интереса.

Формула расчета премиальных и их распределения разрабатывается каждой организацией «под себя». Важно не только правильно установить размер и периодичность выплат, но и учесть все факторы согласно специфике деятельности.

Как разработать и внедрить

Чтобы введенные выплаты положительно отразились на работе предприятия, требуется выполнить алгоритм подготовительных действий. Его можно разбить на шесть этапов.

  1. Изучение законодательных актов, требований. Мониторинг рынка труда, нововведений в стратегии управления коллективом.
  2. Постановка задач — расписать цель разработки системы конкретно, измеримо, ограничено по срокам.
  3. Дифференцирование участников по категориям (например, по иерархии от руководителей до служащих или по форме оплаты труда) для распределения условий выдачи премий, подбора критериев, которые будут стимулировать работника на повышение производительности.
  4. Выбрать критерии, влияющие на производительность (3-5 штук), которые должны быть сформулированы в положительном ключе (без указания слов, содержащих «не»), быть понятными, актуальными для каждого периода работы.
  5. Установить периодичность, исходя из сферы деятельности организации. Например, для мелкой коммерции или серийного производства актуальны короткие сроки, так как информация собирается каждый день. Если показатели подсчитываются реже, лучше использовать более редкие выплаты.
  6. Составить бюджет расходов по каждой категории персонала, с учетом уровня зарплат, методики начисления (в фиксированных суммах или процентах от оклада). Размер поощрений зависит от целей компании. Если необходимо создать жесткую конкуренцию между исполнителями (например, в отделе продаж), уместно установить высокий размер премиальных отчислений. Для формирования спокойной работы коллектива, основу заработка должен составлять оклад.

На этапе внедрения подготавливаются необходимые документы, вносятся изменения в трудовые договоры или контракты. Предложения должны согласовываться с руководством, сотрудниками. Также осуществляется обучение руководителей групп.

Важно, чтобы премирование совпадало с планами и целями предприятия, ситуацией на рынке труда и вело к достижению положительного результата. Чтобы понять, насколько оказалась полезной внедренная система, следует регулярно проводить мониторинг показателей.

Как оценить новую мотивацию

Чтобы своевременно выявить ошибки в разработке моделей стимулирования работников, необходимо примерно через 6 месяцев после их внедрения оценить результаты — измерить KPI, проанализировать реакцию персонала.

Проводить аудит системы можно с привлечением:

  • отдельных сотрудников, опросов, предложений по совершенствованию;
  • документов компании, обобщения показателей.

Все нововведения следует вводить с ракурса повышения ценности каждого сотрудника на месте его занятости.

Проблемы, возникающие при внедрении

На этапе внедрения премиальных могут возникнуть следующие проблемы:

  • при неправильно проработанных критериях работники привыкнут к надбавкам и не будут связывать их с эффективностью своей деятельности;
  • при неполном перечне факторов (например, касаемых только качества или количества работы) есть риск увеличения одних показателей в ущерб другим;
  • отсутствие связи мотивации с целями компании может привести к убыткам;
  • если критериев слишком много, модель получается сложной для понимания и управления, как и наоборот – при упрощении критериев, без учета специфики деятельности, премия может негативно отразиться на бюджете фирмы ввиду неверного расчета ее величины;
  • при отсутствии четкой управленческой системы возникает риск игнорирования, а значит, возвращения к исходному состоянию многих показателей;
  • большие выплаты могут привести к невозможности выполнить обязательства по вознаграждению с дальнейшей потерей веры в систему со стороны коллектива;
  • минимальные вознаграждения не воспринимаются персоналом как стимул.

Чтобы избежать таких ошибок, которые возникают на этапе разработки, внедрения или управления премированием, закажите его создание в кадровом агентстве Тотал. Мы поможем:

  • правильно дифференцировать сотрудников, критерии;
  • выставить нужный уровень оплаты, исходя из целей вашего предприятия;
  • автоматизировать управление для снятия организационных нагрузок, исключения субъективизма.

Для заказа разработки системы премирования заполните онлайн форму заявки на сайте, закажите обратный звонок или позвоните по указанному номеру телефона.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Тренинги и оценку руководителей ведет Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала»КОМПЕТЕНЦИИ».

8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

  1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
  2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
  3. Каждый показатель должен быть измеримым.
  4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
  5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
  6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

По теме: Почему для мотивации персонала лучше не использовать геймификацию

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

  • работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
  • допущены ошибки в представленных документах (качество);
  • отклонение от стандарта (качество);
  • обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

По теме: В современных условиях руководителю не надо обучаться… о новом формате развития менеджеров

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

  1. Общие положения.
  2. Порядок установления стимулирующих выплат.
  3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
  4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
  5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

  • Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
  • Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
  • Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

  • в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
  • балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
  • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

Автор публикации

не в сети 2 часа

Положение о премировании

Положение о премировании – это локальный нормативный акт о правилах назначения премий на конкретном предприятии.

Такой документ позволит избежать претензий налоговых органов по вопросу включения премий в состав расходов на оплату труда при исчислении налога на прибыль.

Положение о премировании может быть:

  • разделом (приложением) коллективного договора;

  • разделом положения об оплате труда;

  • самостоятельным нормативным актом.

Что должно быть указано в положении о премировании

В положении о премировании в отношении каждой премиальной выплаты должны быть указаны:

  • условия премирования;

  • круг премируемых работников;

  • показатели премирования;

  • порядок расчета премии;

  • размеры премиальных выплат;

  • периодичность премирования;

  • источники премирования;

  • перечень производственных упущений, в связи с которыми премия не назначается;

  • перечень выплат, на которые премия начисляется и на которые не начисляется.

Структура положения о премировании

Форма положения о премировании законодательно не утверждена.

Как правило, документ состоит из нескольких разделов:

  • общие положения;

  • виды премий и основания премирования;

  • порядок определения суммы премий;

  • порядок начисления и выплаты премий;

  • виды нарушений, за которые премии могут быть снижены;

  • заключительные положения.

Общие положения

В разделе «Общие положения о премировании» указываются характеристика документа и цели его принятия.

В качестве примера цели премирования можно предложить следующее:

  • мотивация работников;

  • рост производительности труда;

  • повышение эффективности работы организации.

Кроме того, в данном разделе рекомендуется указать, на каких работников распространяется положение.

Например, премии полагаются либо только штатным работникам, либо как штатным, так и совместителям.

Это подтвердит обоснованность расходов на выплату премий работникам.

Виды премий и основания премирования

В этом разделе определяются виды премий и, соответственно, показатели премирования.

Премии обычно разделяют на текущие и единовременные.

Текущие премии начисляются периодически по итогам каждого месяца, квартала или года.

Единовременные премии могут быть приурочены к какому-либо событию или полагаются за какие-то определенные заслуги.

Текст в положении о премировании следует построить так, чтобы было понятно, за что назначается премия.

Поэтому конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, по подразделениям.

Так, для производственных работников целесообразно ввести премии за выполнение плана по производству продукции или рост производительности труда.

Премии будут выплачиваться, если работник выполнит установленный ему план или увеличит свою производительность на определенный процент.

Для административных работников предусматривают премии за достижение определенного уровня прибыли организации.

Показателями премирования для работников бухгалтерии являются:

  • своевременная сдача налоговой и бухгалтерской отчетности;

  • отсутствие ошибок в ведении бухгалтерского учета и исчислении налогов и сборов по результатам налоговых и аудиторских проверок.

Сотрудников, занятых закупками, можно вознаградить за своевременную поставку покупных товаров, сырья или материалов и недопущение сбоев процессов производства и торговли.

Работников, непосредственно общающихся с клиентами, вознаграждают за качественное обслуживание и отсутствие жалоб.

В данном разделе положения о премировании могут быть также указаны премии к праздничным датам и другие вознаграждения, выплачиваемые из чистой прибыли предприятия.

Порядок начисления и выплаты премий

Порядок назначения премий необходим, чтобы упорядочить документооборот при начислении вознаграждений.

В положении о премировании следует предусмотреть, какие документы в какой срок должны подаваться руководителю организации для назначения премий, а также назначить ответственных за составление этих документов.

На практике целесообразно сделать ответственными руководителей отделов и подразделений, чьи работники подлежат премированию.

Также в положении следует указать срок, в течение которого руководитель должен вынести свое решение о назначении премии. На основании полученных документов с визой директора бухгалтерия будет рассчитывать премиальные, готовить приказы о начислении вознаграждений и производить необходимые начисления.

В положении можно указать фиксированный размер премии. Например, такой вариант подходит для премии за выполнение срочного задания или за соблюдение трудовой дисциплины.

Для текущих премий за трудовые показатели, как правило, устанавливают порядок расчета.

В частности, процент и базу для начисления.

Кроме того, процент премии может отличаться в зависимости от установленных показателей.

Например, используются такие формулировки. «За выполнение плана по продажам полагается премия в размере 50% от суммы должностного оклада работника.

Кроме этого, при перевыполнении плана продаж на 10 — 20% устанавливается дополнительная премия, равная 20% от величины оклада.

При перевыполнении плана продаж больше чем на 20% дополнительная премия составит 30% от должностного оклада».

В отдельных случаях указывают не конкретный процент, а диапазон. Тогда процент премии для каждого работника будет устанавливаться по решению непосредственного руководителя отдела.

Разовые премии можно установить как в фиксированном размере, так и в процентах от оклада или прочих выплат. Например, за выслугу лет сумма премии определяется в размере трех должностных окладов.

Кроме размеров премий, в положение о премировании можно ввести повышающие коэффициенты.

Например, работникам, которые трудятся в компании больше пяти лет, назначаются премии с учетом повышающего коэффициента 1,5.

Если же стаж работы достигает десяти лет, повышающий коэффициент увеличивается до 2.

Виды нарушений, за которые премии могут быть снижены

В этом разделе указывают условия премирования и перечень производственных упущений, за которые премия не назначается или снижается. Это:

  • такие меры дисциплинарного взыскания, как перевод на нижеоплачиваемую работу, замечание или выговор;

  • нарушения правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной защиты, грубое нарушение требований охраны труда;

  • упущения, связанные с обязанностями работника, предусмотренными должностной инструкцией, неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей;

  • невыполнение приказов и распоряжений руководства и других организационно-распорядительных документов предприятия;

  • утрата, повреждение и причинение ущерба имуществу предприятия или иное причинение ущерба виновными действиями работника;

  • прогул, а также появление на работе в нетрезвом состоянии либо отсутствие на рабочем месте без уважительных причин.

Заключительные положения

В разделе «Заключительные положения» расписывается порядок вступления в силу положения о премировании и указывается срок действия документа.

Момент вступления положения о премировании работников в силу может быть указан непосредственно в самом тексте документа или указан в приказе руководителя организации.

Если срок действия локального акта организации не указан, в этом случае срок действия положения о премировании считается неограниченным.

Положение о премировании может действовать до его отмены либо до принятия нового локального акта, определяющего вопросы, связанные с премированием.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *