Снижение текучести

Текучесть персонала: причины и пути решения

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

Получить бесплатный тест

Что же такое текучесть персонала?

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала

Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

  • Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
  • После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
  • Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
  • Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
  • Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
  • Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
  • И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Методы решения проблемы

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров

Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе.

HRM-помощники для кадровика

Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом, уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

1С:Зарплата и управление персоналом

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»

Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

1С:Оценка персонала

Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»

Узнайте, как 1С:Оценка персонала помогает бороться с текучестью персонала

Заказать демонстрацию

Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

Как уменьшить и предотвратить текучку кадров: мероприятия и пути снижения текучести персонала

Представьте, если в компании из 10 000 человек снизить текучку всего на 1%, то это даст экономию в 7,5 млн долларов! В малых компаниях суммы будут не столь значительны, но в процентном соотношении все равно серьезные: по статистике из-за постоянной смены персонала компания теряет 15% прибыли. Так что, не откладывая в долгий ящик, давайте рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров.

I. Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?
II. Помогаем сотрудникам адаптироваться
III. Делаем работу более ценной
IV. Предоставляем возможности для роста
V. Работаем с фидбеками
VI. Не даём перегорать

По данным портала Hr-portal.ru основными причинами текучки кадров являются следующие:

  • Недовольство зарплатой;
  • Несоответствие объема работ и уровня должности;
  • Неудобный график;
  • Проблемы при контакте с руководством, в т.ч. конфликты;
  • Недовольство соцпакетом;
  • Отсутствие карьерного роста;
  • Тяжелые условия труда;
  • Расположение работы от дома;
  • Личные мотивы.

При этом по степени интенсивности текучка разделяется на естественную (в теории 3-5%, на практике — до 15% персонала), повышенную (выше 15%) и пониженную (ниже 3%). Чтобы правильно определить тип текучки кадров в компании, пользуются формулой:

ЧУ/РШ*100=КТ

ЧУ — число ушедших сотрудников, РШ — расчетная численность штата, КТ — коэффициент текучести кадров в процентах.

Какие же принимать меры по снижению текучести, если она окажется повышенной?

Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?

Если вы наймёте неподходящего сотрудника (плохо вписывающегося в коллектив, не коммуникативного, не справляющегося с обязанностями), то долго он у вас не задержится. Исполнительный директор по найму компании LaRosa’s Стив Браун даёт советы, как этого избежать:

  • Изучите отличительные черты ваших лучших сотрудников и ищите их в кандидатах на рабочее место;
  • Вовлекайте ваших сотрудников в процесс найма, например, предложите кандидату сделать презентацию для вашего отдела, чтобы сотрудники смогли лично оценить, насколько он им подходит;
  • Не торопитесь. Лучше лишний раз проверить, подходит ли вам человек, провести повторное собеседование или тест, чем быстро нанять того, кто хорош только «на бумаге».

Еще один совет от HR-эксперта — как ни странно — не врать кандидату.

Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
— Основная причина текучести персонала — это демотивация сотрудников. Среди новичков она чаще всего она бывает вызвана расхождением между реальностью и ожиданиями. Предотвратить текучку кадров можно, если честно информировать кандидатов об особенностях компании, их обязанностях на данной позиции, условиях работы и оплаты (причем, как о плюсах, так и о минусах). Кроме того важно соблюдать договоренности: обещал — выполни.


Читать по теме
Ищем кадры: 25 вопросов для менеджера по продажам

Назад к содержанию

Помогаем сотрудникам адаптироваться

Адаптация сотрудника на новой позиции может занимать до 32 недель. И все это время он работает не в полную силу. Чтобы ускорить процесс, примите меры:

● Приставьте к новичку «ментора» из более опытных сотрудников.
● Предоставьте чёткую и понятную должностную инструкцию (например, оформленную в виде алгоритма).
● Давайте новичку участвовать в собеседованиях, даже если он пока ещё не может ничем помочь — пусть «втягивается».
● Автоматизируйте часть рутинных задач работника, а также используйте автоматические подсказки CRM-системы.

Хотите прокачать отдел продаж?

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Есть и более необычные способы. Например, знаменитый HR-менеджер международной сети кофеен Dunkin’Donuts Трэвис Найджел смог снизить текучесть персонала в фирме за счёт сокращения меню. Меньше наименований — быстрее подготовка персонала. Конечно, это нестандартный шаг, и подойдёт далеко не всем, но не бойтесь мыслить творчески.

Делаем работу более ценной

В идеале сотрудник должен любить работу не только за то, что она приносит деньги, но и за что-то еще: что там можно самовыражаться, профессионально расти, объединяться по интересам и т.д. Помогите ему в этом, и увидите, как уменьшится текучесть кадров.

Например, крупная сеть супермаркетов Whole Foods позволяет своим сотрудникам свободно одеваться. Поэтому, если вы посетите её филиалы, может возникнуть впечатление, что вы не в серьёзной компании, а на сходке хипстеров.

Единственное требование — фартук и значок

Также компания даёт работникам самовыражаться, например, устраивая выставки картин сотрудников. Но главное достижение компании – она приняла решение делить всех сотрудников на небольшие дружные команды. Они не только коллективно несут ответственность за свои сферы деятельности, но и бонусные выплаты получают в зависимости от того, как они сработали группой. И это дает результат – компания регулярно входит в топ-20 лучших мест для работы!

Есть много отличных способов повысить лояльность сотрудников: кружки по интересам, мастер-классы, софинансирование получения образования, премии за лучшие идеи, компенсация туристических поездок, скидки у партнёров, свободный график работы и т.д.


Читать по теме
в наших статьях мы уже писали о том, как мотивировать сотрудников и выстраивать корпоративную культуру.

Назад к содержанию

Предоставляем возможности для роста

Исследование компании TinyPulse демонстрирует, что четверть работников готова уйти всего лишь ради 10%-го повышения зарплаты. А что если нет возможности постоянно повышать оклады? Именитый бизнес-тренер Виктор Липман выделяет 3 вида альтернатив финансовому росту:

● Карьерный рост. Иногда человеку достаточно дать более громкую должность, добавить проектов, выделить лучший офис – и он доволен и мотивирован.
● Профессиональный рост. По данным исследования, проведённого в Гарварде в 2009 году, один из главных мотиваторов для работников – это постепенный профессиональный прогресс, улучшение навыков, расширение знаний. Тренинги, обучающие программы – вот способ достижения этого роста.
● Личный рост. Получение похвалы от сотрудников, укрепление самооценки, приобретение новых друзей – тоже вид «роста» на работе. Эффективный тимбилдинг поможет стимулировать сотрудников в этом направлении.

Все это – эффективные методы, как снизить текучесть кадров на предприятии. Главное – не ограничивайте работников, стараясь удержать их на одном месте.

Трэвис Брэдберри, консультант, писатель, предприниматель в статье «9 причин, по которым хорошие сотрудники увольняются»:
— Талантливые люди являются страстными, увлечёнными. Если предоставить им возможность для следования своей страсти, то у них возрастёт продуктивность и удовлетворение работой. К сожалению, многие менеджеры хотят, чтобы сотрудники не выходили за пределы маленькой «коробки».

Назад к содержанию

Работаем с фидбеками

Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.


Главное — не доводить до такого фидбека

Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
— Старожилы компании чаще всего теряют мотивацию и подумывают об уходе из компании из-за каких-то изменений на работе либо из-за отсутствия обратной связи от руководства. А люди так устроены, что нередко склонны предполагать наихудшие сценарии развития событий, да и мало кому нравится быть послушным безмолвным винтиком. Это лечится диалогом, вниманием и уважением к тем, кто на нас работает. Даже если это негативные моменты, пусть лучше люди о них знают, чем додумывают что-то сами.

Компания Klipfolio, боровшаяся со своей текучкой при помощи опросов, советует при опросах соблюдать следующие принципы:

● Предупреждайте об опросе заранее. Если дать его неожиданно, люди что-то заподозрят и будут не совсем честны, так как будут бояться за свои рабочие места.
● Соблюдайте анонимность. Проведите опрос при помощи онлайн-сервиса (например, Survey Monkey). Максимум можно спросить, в каком отделе/подразделении компании они работают.
● Не торопите. Срочность равняется беспокойству. Дайте сотрудникам несколько недель на заполнение опроса.
● Делитесь результатами. Если вы хотите открытости и доверия, то честно поделитесь с сотрудниками результатами опроса, будьте готовы обсудить его и принять меры по улучшению ситуации.

Компания Klipfolio использовала опросник из 26 утверждений, которым нужно было дать оценку (согласен — скорее согласен — скорее не согласен — не согласен). Например, «Я удовлетворён текущей зарплатой», «У меня есть хороший друг на рабочем месте», «Я вижу себя работающим в компании через год». Но в вашем случае утверждения могут быть совсем другими, отражающими именно то, что нужно узнать в вашей ситуации.

Спрашивайте мнение не только нынешних работников, но и тех, кто только что уволился. Позовите сотрудника, перед тем как он соберёт вещи, к себе в офис и попросите честно рассказать, что ему не нравилось. Это поможет вам удержать тех, кто ещё остался.

Назад к содержанию

Не даём перегорать

Исследование, проведённое в Стэнфорде, показало, что после 50 часов работы в неделю продуктивность катастрофически снижается, а после 55 падает почти до нуля.


К сожалению, не у всех работников по 3 руки и по 48 часов в сутки. Ищите лучше.

Понятно, что многим хочется выжать из работников максимум, но никто не хочет платить за это текучкой. Постарайтесь облегчить жизнь людей, например, частично автоматизируя их задачи.

Если вы видите, что у вас работает талантливый человек, который, однако, неудовлетворён своей деятельностью и явно устал, попробуйте перевести его в другой отдел — туда, где он будет больше к месту. Это ещё один верный приём, как уменьшить текучесть кадров.

Читать по теме
несколько отличных примеров, как автоматизировать бизнес-процессы в компании.

Друзья, если вам понравился наш обзор, поделитесь им со своими друзьями и коллегами. Подписывайтесь на наши странички ВКонтакте и на Facebook, чтобы первыми узнавать о новых полезных статьях!

Назад к содержанию

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

В S2 есть:

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Показатель текучести грунта

Проведение лабораторных испытаний позволяет определить не только физические, но и химические свойства образцов грунта. Физическое состояние у них разное. Из-за этого выполнение вычисления некоторых видов показателей возможно не у всех грунтов. Показатель текучести грунта можно вычислить при работе с пылевато-глинистыми почвами, то есть глинами, суглинками и супесями.

Если на территории изысканий преобладает один из этих типов грунта, нужно правильно рассчитать его текучесть, потому что это сильно влияет на его характеристики.

Показатель текучести

Показатель текучести грунта – различие влажностей между природным состоянием материала, а также на границе его раскатывания, и индекса пластичности. Определение этого показателя возможно только в лабораториях. Он дает более детальные сведения по грунту. Измерение этого показателя позволяет правильно охарактеризовать грунтовые вязкость и густоту.

На этот показатель оказывает сильное влияние природная влажность грунта. В итоге он может быть как отрицательным (твердый грунт), так и положительным (текучая консистенция).

Такие геологические изыскания для коттеджа или иного объекта точно определяют, в каком состоянии находится грунт. Это очень важно при создании проектов, при выборе подходящего материала, проведения изыскания для фундамента и так далее. Цена вовремя проведенных анализов – надежность сооружения.

Степени текучести

По показателю текучести грунта все глинистые грунты делятся на подвиды супесей, глины и суглинков.

Супеси могут обладать тремя степенями текучести: твердой, пластичной и текучей консистенциями. А вот у глин и суглинков таких степеней шесть: твердая, полутвердая, тугопластичная, мягкопластичная, текучепластичная и текучая.

Результаты лабораторных исследований позволяют найти и предел пластичности грунта. Он помогает выяснить, какое количество воды в грунте содержится при изменении консистенции. То есть, влияние воды на показатель текучести грунта.

Геология для проекта строительства содержит множество изысканий. Важно, чтобы смета включала все пункты исследований: полевых, и лабораторных.

Грунты с текучим состоянием обладают очень слабой несущей способностью. Такой грунт в дальнейшем приведет к смещению конструкции здания или же к сильной усадке фундамента. Следует заказать проведение этого исследования до начала проектных работ. Если нет возможности строиться в другом месте, заказчик должен предпринять все возможные меры безопасности. Стоимость профилактических мер окупится крепостью и надежностью фундамента здания.

В грунтовой лаборатории ООО «Геолог» вы можете заказать любые виды исследований грунта. Наши специалисты, прежде чем поместить образец в лабораторию, специально выезжают на исследуемую строительную площадку и берут образцы грунт и воды из подготовленных скважин. Если площадь строительной площадки велика, то берется несколько образцов по всей площади изучаемой местности.

Услуги геодезиста стоят недорого, и заказать их в нашей компании очень просто. Воспользуйтесь контактными данными на сайте и свяжитесь с нашими операторами. Консультация по самым сложным вопросам в области инженерных изысканий бесплатна.

Чтобы получить точный расчет предстоящих исследований рекомендуем прислать на наш электронный адрес техническое задание. В ближайшее время наши специалисты подготовят точную смету предстоящих расходов. Мы успешно работаем по многим регионам России, а также в Москве и Московской области

Аналитическая отчетность в управлении персоналом

Практика анализа0 комментариевВерсия для печати

Есть проблема

На сегодняшний день персонал представляет собой один из основных ресурсов фирмы, управление и развитие которого во многом определяет состояние организации в целом. Работа с ним требует эффективной политики руководства, по сути, уникальной для каждого предприятия.

Одной из проблем работы с персоналом является текучесть кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов. Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.

Для изучения проблем управления персоналом возможно применение следующих методов:

  1. Оценка состояния структуры персонала. Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании; выявлять потребности в расширении, определять необходимую численность сотрудников и их профессиональный и квалификационный состав.
    • Квалификационный состав.
    • Динамика приёма на работу.
    • Возрастной состав.
  2. Оценка причин временной нетрудоспособности. Временная нетрудоспособность — невозможность по состоянию здоровья выполнять работу в течение относительно небольшого промежутка времени. Анализ данного показателя позволяет определять причины и сроки временной нетрудоспособности, выявлять сезонные зависимости, снижать затраты на компенсационные выплаты.
  3. Изучение движения персонала:
    • Оценка текучести кадров. Избыточная потеря кадров приводит к появлению дополнительных расходов, связанных с затратами на восполнение численности, обучение новых сотрудников и устранение недостатков из-за некомпетентных действий. Для измерения текучести персонала часто применяют коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.), к среднему количеству сотрудников за тот же промежуток времени. Текучесть бывает естественная и излишняя. Первая способствует обновлению коллектива (для офисных работников она обычно лежит в пределах от 3 до 5%). Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Вторая ведёт к появлению экономических потерь, она дестабилизирует бизнес, влияет на производительность труда не только сотрудников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать.
    • Изучение диаграммы увольнений и кривой выживаемости. Основным вопросом анализа данных по увольнениям является возможность оценить продолжительность работы сотрудника с момента вступления его в должность. Помимо этого, руководителя интересует, в какой момент времени следует ожидать ухода работника. Для анализа используют: кумулятивную долю оставшихся служащих — оценка функции выживания, то есть вероятность того, что сотрудник проработает более t лет в организации, и плотность вероятности – оценка возможного ухода сотрудника на данном интервале.
    • Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. При увольнении сотрудников возникают не только потери, связанные с уходом высококвалифицированных кадров, но и существенные денежные затраты. Экономический ущерб складывается из затрат на оплату пособий по увольнению, подбор нового персонала, расходов, связанных с браком на производстве при привлечении работников с низким профессиональным уровнем, и т.д.

Есть решение

Большинство организаций за время своей работы накапливают огромное количество информации о сотрудниках. Зачастую для её получения и обработки используют различное программное обеспечение. Кроме того, компания может иметь удалённые филиалы. Всё это приводит к возникновению трудностей при попытке соединить данные воедино. Оптимальным в этом случае является применение специализированных систем, ориентированных на решение задач консолидации данных. Подобные комплексы позволяют собрать информацию из различных источников, унифицировать представление, очистить от избыточных и некорректных сведений. Для поддержания непротиворечивости данных и высокой скорости их получения целесообразно внедрение хранилища данных. Аналитическая платформа Deductor содержит всё необходимое для реализации подобных задач и построения законченных решений.

Консолидированные данные чаще всего используются для получения различной отчетности, в том числе и при первоначальном анализе персонала. Deductor поддерживает множество способов визуализации в виде разнообразных таблиц, графиков, диаграмм, карт…

Оценка состояния структуры персонала и причин временной нетрудоспособности

Отчетность представляет собой набор многомерных таблиц, кросс-диаграмм и графиков, дерево отчетов показано на рис. 2.

Динамика по персоналу позволяет выявить возрастной состав сотрудников, уровень их квалификации, основные причины нетрудоспособности и т.д. Ниже приведены примеры отчетов, построенных с помощью Deductor Studio.

Изучение движения персонала

Между сроком работы людей в компании и причинами их увольнения существует зависимость, которую можно обнаружить, исследуя диаграммы увольнений.

Стадия подтверждения. Исходя из статистических данных, наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы (от одного года до полутора лет). Основные причины высокой текучести кадров – некомпетентность персонала (отсутствие знаний, опыта, навыков), непринятие организационной или корпоративной структуры, неадекватное введение в должность. В большинстве случаев на данном этапе уходят сотрудники со слабой мотивацией и низким потенциалом развития.

Стадия консолидации. В течение второго и третьего года работы причинами увольнения являются: неудовлетворённость техническими ресурсами, системами материального и морального стимулирования, отсутствие перспектив карьерного роста. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании.

Стадия нового импульса. Из организации уходят сотрудники, чьи долгосрочные планы не были реализованы, нет повышения в должности, увеличения заработка, оплата труда ниже, чем в других компаниях, занимающихся аналогичным бизнесом. Потери персонала в этот период особенно не желательны, так как компанию покидают ключевые работники, в развитие которых уже были вложены немалые силы и средства.

Анализ коэффициента текучести позволит формировать структуру кадров исходя из:

  • отраслевой специфики;
  • квалификации персонала;
  • сезонности производства;
  • особенностей структуры организации (стиля управления, кадровой политики, отношения к найму и увольнению персонала со стороны руководства).

Коэффициент текучести даёт лишь обобщённый результат по всей организации. Более детальный анализ позволяет определить, характеризует ли коэффициент всю компанию, охватывая должности и сотрудников, или на его формирование в большей мере оказывает влияние лишь небольшая категория работников.

Такой анализ поможет руководителю выявить должности, на которых проявляется наибольшая текучесть. Аналогично можно оценить, сотрудники какого возраста и с какой квалификацией чаще других покидают компанию. Всё это позволит принять своевременные меры по удержанию наиболее ценных служащих.

Благодаря полученным графикам можно сделать выводы о том, когда вероятность увольнений максимальна.

Для прогноза поведения сотрудника используется параметр интенсивности увольнений или функция риска, которая показывает вероятность того, что служащий уволится в следующем отчетном периоде при условии, что в начале он работал в компании.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров используют следующие рассчеты.

Потери, вызванные проведением процедуры увольнения

Выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимых по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия. Исходя из полученной информации, можно рассчитать «переплаченные» средства и включить их в потери.

Потери от судебных издержек, связанных с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула

Если увольнение или перевод на другую должность будут признанны незаконными, то работник должен быть восстановлен на прежней работе органом, рассматривающим индивидуальный трудовой спор. Он же может принять решение о выплате сотруднику среднего заработка за все время вынужденного прогула или разницы в заработной плате за все время выполнения нижеоплачиваемой работы.

Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

  • затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, на рекламных щитах и др.);
  • расходы на отбор кандидатов (затраты рабочего времени на проведение процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др. и на подбор персонала, в том числе размещение объявлений о наборе и оплата услуг кадровых агентств, т. е. финансовые, не уменьшают налогооблагаемую прибыль, если в результате этих мероприятий сотрудники не будут набраны);
  • издержки, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени сотрудников отдела кадров и финансовые расходы на эту процедуру);
  • прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг консалтинговых, кадровых, рекрутинговых агентств.

Потери при перерыве в работе

Они обусловлены простоем рабочего места между увольнением сотрудника и принятием нового. Они определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В*Т*Чт ,

где В — среднедневная выработка на одного человека;

Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт — число выбывших по причине текучести.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых служащих

Эти потери показывают затраты на проведение трудовой адаптации сотрудника, обучение на рабочем месте, расходы на обучение с отрывом от производства. Рассчитываются как произведение количество средств, потраченные на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки,

где Зо — затраты на обучение и переобучение;

Ди — доля излишнего оборота текучести;

Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением

Они определяют стоимость недополученной продукции и рассчитываются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением сотрудников, выбывших по причине текучести:

Пспт= Срв*Ксп*Чу,

где Срв — средняя выработка;

Ксп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу — число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих

Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки служащего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Nпр= Срва*Км*Чм,

где Срва — среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм — число дней в соответствующем месяце.

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести

Рассчитываются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Зорг =(Зн*Дт)*Кизм,

где Зн — затраты на набор;

Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт — доля текучести.

Потери от брака у вновь поступивших работников

Рассчитываются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Пбн=(Об*Дбр)/Кизм,

где Пбн — потери от брака у новичков;

Об — общие потери от брака;

Дбр — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Общая величина потерь

Убытки, вызванные текучестью персонала, равны сумме всех частных потерь.

Показатели, приведённые выше, можно использовать для построения KPI-систем (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности), они позволят сравнить схожие экономические процессы, оценить выход коэффициентов за допустимые границы, управлять эффективностью действий.

Разработка таких систем не отделима от изучения специфики работы конкретной организации. Кроме того, использование KPI позволит вовремя обнаружить отклонения, выявить «слабые места» бизнес-процессов. Динамическая модель показателей поможет скорректировать направление развития компании.

Выводы

Такой анализ поможет предупредить выше озвученную проблему, создать более эффективную и целостную кадровую стратегию, направленную на удержание специалистов. Текучесть персонала можно спрогнозировать, что позволит своевременно принять меры для сохранения ценных сотрудников. При этом предоставляется случай наиболее эффективных кадровых перестановок. Изучение отчетности дает возможность определить, что общего между сотрудниками, опаздывающими на работу, или каковы причины временной нетрудоспособности, какие черты объединяют хороших топ-менеджеров. Тщательный анализ предыдущего опыта позволит, например, выявить, к чему приводят задержки заработной платы. Знания, полученные при таком исследовании, помогут лучше подбирать кандидатов на вакантные должности, вкладывать деньги в обучение наиболее перспективных сотрудников.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *