Сокращение издержек

ПУТИ СНИЖЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА

В наше время вопрос снижения издержек производства стоит довольно остро, поскольку развивается мировой экономический кризис и все компании стремятся максимально снизить затраты.

В первую очередь следует обратить внимание на соответствие предлагаемых мер по снижению расходов долгосрочным целям предприятия, так как только в этом случае компания получит положительный результат от внедрения программы по оптимизации расходов. Подход к определению мер снижения затрат должен быть очень серьезный, некоторые методы направлены на получение быстрого результата, но вопреки дальнейшим целям компании, поэтому торопиться в принятии таких решений не стоит.

Для защиты от конкурентов, компании необходимо организовать эффективную систему управления издержками, которая будет отвечать требованиям:

— должна быть обеспечена стратегическая направленность в сфере управления издержками, минимизация затрат является одной из важных составляющих стратегического плана развития бизнеса;

— должны быть четко определены объекты управления, поскольку невозможно говорить об управлении разными видами издержек, не зная причин их появления;

— в управлении издержками вся документация должна одинаково восприниматься на всех уровнях управления компаниями;

— планирование в своей работе должно упираться на предупреждение негативных последствий, а не отталкиваться от уже свершившихся фактов;

— управление должно осуществляться постоянно, а не время от времени.

Для получения наибольшей прибыли необходимо постоянно выявлять и сокращать издержки. Бухгалтерской информации недостаточно для работы над минимизацией затрат, поскольку бухгалтерский учет регистрирует издержки по факту их появления. Поэтому для эффективного управления затратами нужно разработать такую схему расчета себестоимости, где учитывались бы все детали. Затем требуется создать «дерево» затрат (на разных предприятиях, в зависимости от специфики отрасли и продукции, оно будет иметь разную «крону»). При этом затраты необходимо классифицировать так, чтобы их было удобно сравнивать между собой. Ведь если на одном уровне такого «дерева» типов затрат слишком много и они различаются между собой в десятки раз по абсолютным величинам, то учет будет неэффективным.

Для расчета себестоимости и ее изменений во времени применяется классификация процесса по этапам: снабжение, производство и реализация продукции. Базовая себестоимость продукции включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, акцизы и налоги на сырье, и некоторые другие расходы. Затем в процессе производства в себестоимость включаются и производственные расходы. Далее себестоимость увеличивается и в процессе реализации продукции. После продажи появляются дополнительные затраты: налоги, например. Если рассматривать формирование себестоимости таким способом, то видим возможность для применения мер по снижению затрат на каждом из этапов такого цикла. Специалисты считают, что резервы снижения себестоимости распределяются следующим образом: снабжение 50%, производство — 10%, сбыт — 40%. Руководитель должен в любое время получать достоверную информацию об изменении себестоимости по любой товарной позиции, по всей продукции или по группе товаров. Для этого система управленческого учета должна быть хорошо налажена. Чтобы определить как снижаются накладные расходы, изменяется разница между ними и маржинальной прибылью, необходимо проанализировать из каких затрат состоит себестоимость товара на каждом этапе производственного цикла. Маржинальная прибыль — это разница между отпускной ценой и переменными издержками. В итоге управленческий учет помогает определить эффективность производства в целом и по отдельным его направлениям.

Чтобы снизить затраты необходимо проанализировать центры затрат и центры ответственности. Центр затрат — это объект отнесения затрат, где объединены затраты, связанные с одной или несколькими функциями и определенными видами деятельности. Центр ответственности — это организационное подразделение, возглавляемое управляющим, который отвечает за величину затрат.

Анализ отчетных данных по центрам затрат позволяет сделать заключение о том, насколько и в каком центре ответственности высоки издержки и чем это вызвано. Управление затратами по центрам ответственности предполагает включать в смету те затраты, по которым обеспечивается нормирование, планирование и учет затрат. Выделение центра затрат по отдельным подразделениям может происходить по разным признакам: организационной структуре, оборудованию, выполняемым операциям и функциям.

Система учета по центрам возникновения затрат предусматривает измерение расходов, не связанным с выходом продукции.

Для лучшей организации учета по местам возникновения затрат необходимо тщательно детализировать затраты, чтобы затраты, учитываемые в данном, месте являлись для него прямыми. Организация такого учета на промышленных предприятиях дает возможность усилить контроль за формированием затрат, оперативно получать информацию об их целесообразности, а также обоснованности распределения косвенных расходов по носителям затрат .

Рассмотрим основные пути снижения издержек производства.

Главным условием снижения себестоимости является непрерывный технический прогресс. Себестоимость снижается за счет внедрения новой техники, автоматизации и механизации производства, усовершенствования технологий, внедрения новых прогрессивных видов материалов и т.п.

Для эффективного контроля затрат следует придерживаться некоторых правил:

1. Все затраты необходимо учитывать, тогда их количество станет меньше. Зачастую можно сократить расходы, когда ведется их полный учет. Например, чтобы сократить расходы на телефонную связь, компания может начать вести учет исходящих звонков, определяя время, дату и цель звонка. В итоге расходы уменьшаются из-за снижения звонков сотрудников по личным делам.

2. Рабочий коллектив должен стремиться к общей цели — снижение расходов. Для этого можно провести беседу с сотрудниками, объяснить важность снижения затрат, выслушать предложения по экономии средств.

3. Классифицировать свои затраты по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Также классифицировать переменные затраты в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. А вот прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат, и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

4. Классифицировать затраты в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения.

5. Попытаться отслеживать не только структуру затрат, но и причины их возникновения на предприятии. Ликвидируя причину нежелательного роста расходов, ликвидируются и сами затраты. Например, при больших представительских расходах, узнать, почему тратится много средств компании: для расширения клиентской базы, вследствие число подписанных контрактов растет или потому, что контроль за расходованием представительских средств не ведется.

Рассмотрим приемы снижения затрат:

— сокращение расходов на оплату труда, например, сокращение числа сотрудников, сокращение заработной платы;

— сокращение затрат на сырье и материалы;

Примеры: пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками; найти новых поставщиков аналогичной продукции по более низким ценам (отечественный аналог импортной продукции). Сократить число посредников и закупать сырье и материалы у производителя. Насколько возможно использовать более дешевые компоненты. Помочь поставщикам снизить свои затраты (предоставлять производителю сырье для производства его продукции по меньшим ценам, в свою очередь снижается и закупочная цена продукции, покупаемой у данного производителя). Можно для получения скидки за объем закупать материал у одного поставщика совместно с другим покупателем. При возможности производить нужные материалы самостоятельно. Внедрить в производство ресурсосберегающие технологические процессы, позволяющие экономить на стоимости сырья. Придать первостепенное значение процессу закупок сырья и материалов. Пересмотреть политику учета сырья и материалов, чтобы уменьшить налоговые платежи.

— сокращение производственных затрат:

Аренда: пересмотреть договор аренды в свою пользу, сдать неиспользованные площади в субаренду, переехать в другое здание или помещение где условия аренды выгоднее, произвести расчет: возможно компании выгоднее выкупит здание или помещение, нежели его арендовать.

Коммунальные платежи: ввести жесткий контроль за потреблением ресурсов, установить приборы учета, можно найти новые варианты оплаты услуг, например, оплатить коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг

Ремонт и обслуживание оборудования: рассчитать, как выгоднее производить ремонт оборудования — своими силами или подрядной организацией, пересмотреть условия договора с подрядчиками в свою пользу или найти новых поставщиков.

Интеграция и дезинтеграция. Рассмотреть вопрос о том, чтобы снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами или за счет горизонтальной интеграции с другими производителями. Решить может ли компания снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками? Или наоборот — компании выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю?

Брак и другие непроизводительные расходы: чтобы минимизировать потери от брака, необходимо изучить причины появления, выявить виновника, далее провести мероприятия по ликвидации потерь; ввести программы по рациональному использованию отходов производства.

— сокращение затрат на рекламу продукции:

Провести анализ рекламных расходов, выявить приносит ли реклама доход, превышающий рекламные затраты, связано ли повышение расходов на рекламу с увеличением объемов производства; выбрать наиболее эффективные методы рекламы; пересмотреть договоры с рекламными агентствами в свою сторону или найти агентство с лучшими условиями; рассмотреть возможность расчета с поставщиками рекламных услуг с помощью бартера.

— дополнительные меры по снижению затрат:

Исследовать может ли компания снизить затраты, если сократить расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; поддержание широкого ассортимента продукции; исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг; поддержание широкого круга клиентов; поддержание определенного качества услуг; тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками; оплату труда; повышение квалификации сотрудников; механизацию производственного процесса; организацию производства; сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования; скорость выполнения заказов; сохранение гибкости производственного процесса; поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции.

— государственная поддержка: может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем: лоббирования принятия соответствующего местного и федерального законодательства или получения льгот и субсидий.

Приведем наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат:

1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Такие ошибки менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку в основном руководство таких предприятий имеет хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Но по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить рост затрат на отдельных участках. Например, компания обращает внимание на определенные явные расходы и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье «прочие расходы».

2. Неправильное определение носителей затрат предприятия.

Например, стремясь к низким производственным затратам на единицу продукции, компания может начать производить больше товаров, чем она может продать. В результате стремление снизить производственные затраты на единицу продукции может привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы обратить внимание на сокращении общих производственных затрат.

3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно, если отличительной чертой продукции являлось качество. Такое последствие сокращения затрат является для компании особенно пагубным. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж магазина и привести к потере клиентов.

4. Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес сторонами (поставщиками, сотрудниками компании) из-за неудобных для них условий.

5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела.

Например, сокращая трудовые затраты, компания может потерять ключевых сотрудников.

6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании. Ведь иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности. Пример: увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Как сократить издержки?

Вопросу сокращения издержек уделяют внимание многие компании. Возможность снижения затрат рассматривается экономистами как при планировании показателей деятельности на следующий год, так и на уровне топ-менеджеров. Вместе с тем издержки являются необходимым условием деятельности любой организации. Вопрос их сокращения каждая компания решает по-разному. Некоторые руководители принимают принципиальные решения об избавлении от непрофильных активов, разделении бизнеса, другие — уменьшают расходы по бюджетным статьям. Рассмотрим положительные и отрицательные черты данных методов сокращения издержек.

Модели снижения издержек

Рассмотрим модели снижения издержек в зависимости от интенсивности применяемых мероприятий. Достоинства и недостатки каждой из этих моделей приводятся в табл. 1.

Таблица 1. Достоинства и недостатки моделей снижения издержек

Модель повышения эффективности издержек

Преимущества

Недостатки

Пример

«Чистое» снижение издержек

Реальное снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат

Увеличение рентабельности

Требуется серьезный анализ затрат компании

Риск недовольства персонала

Риск снижения производительности труда за счет устранения действительно необходимых затрат

Риск потери бизнеса

Избавление от непрофильного актива

Интенсификация затрат

Увеличение выручки за счет внедрения новых технологий и увеличения выпуска продукции

Поддержка большинством персонала (в случае грамотной мотивации)

Увеличение рентабельности

Возможно лишь в случае доступности новых рынков сбыта и потребителей

Требует инвестиций и их обоснований

Снижение затрат на доставку продукции

Фиксация затрат

Увеличение рентабельности при фиксированных издержках

Вариант — увеличение выпуска при снижении затрат

Поднятие цен далеко не всегда возможно

В случае увеличения выпуска продукции не избежать увеличения затрат

Установление четкого плана затрат и сокращение переменных издержек, затрат на связь, топливо и пр.

Рассмотрим более детально конкретные примеры использования данных методов для сокращения издержек.

Пример

На предприятии в 2010 г. работало 4 филиала. Компания хочет избавиться от непрофильных активов, которые при этом могут быть сохранены и выделены отдельно в качестве самостоятельного юридического лица. При этом возможна и экономия по налогам за счет избавления от актива, а также за счет перехода на УСН. Исходные данные представлены в табл. 2.

Таблица 2. Исходные данные для расчета прибыли

Филиал/вид деятельности

Выручка от деятельности филиала, руб.

Расходы филиала, руб.

Сальдо, руб.

Сумма налога (20 %), руб.

Филиал по пошиву одежды

100 000

85 000

15 000

3000

Филиал по ремонту обуви

20 000

18 000

2000

400

Филиал — комбинат питания

900 000

700 000

200 000

40 000

Филиал — типография

10 000

200 000

–190 000

Итого

1 030 000

1 003 000

27 000

5400

Таким образом, в 2010 г. чистая прибыль составила 21 600 руб. (27 000 руб. – 5400 руб.).

В связи с убыточностью предприятие решает ликвидировать филиал в 2011 г., при этом увеличение выручки и расходов не планируется (табл. 3).

Таблица 3. Расчет прибыли с учетом ликвидации филиала

Филиал/вид деятельности

Выручка от деятельности филиала, руб.

Расходы филиала, руб.

Сальдо, руб.

Сумма налога (20 %), руб.

Филиал по пошиву одежды

100 000

85 000

15 000

3000

Филиал по ремонту обуви

20 000

18 000

2000

400

Филиал — комбинат питания

900 000

700 000

200 000

40 000

Расходы на ликвидацию филиала

2000

Итого

1 020 000

805 000

215 000

43 000

Таким образом, предприятие должно планировать не только организационные изменения, но и изменения в налогообложении (так как планирует перейти на УСН). В этом случае ставка по налогу будет не 20 %, а 15 % (доходы минус расходы, но не менее 1 % от доходов). Для перехода на УСН компания подала соответствующее заявление в налоговый орган в III квартале 2010 г. Следовательно, сумма налога составит 32 250 руб. Экономия — 10 750 руб.

При этом компания решила использовать метод интенсификации затрат, используя экспресс-доставку произведенной продукции. В результате затраты увеличились на 5000 руб. по каждому филиалу, вместе с тем сократились издержки на хранение продукции, связанные с арендой складских помещений, на 6000 руб. для каждого филиала.

Проанализировав издержки каждого подразделения, руководство приняло решение о снижении расходов на мобильную связь, канцтовары, покупку основных средств на следующие суммы:

  • филиал по пошиву одежды — 5000 руб.;

  • филиал по ремонту обуви — 3000 руб.;

  • филиал — комбинат питания — 20 000 руб.

Произведем расчет планируемых сумм (табл. 4).

Таблица 4. Расчет резерва для снижения издержек

Филиал/вид деятельности

Выручка от деятельности филиала, руб.

Расходы филиала, руб.

Сальдо, руб.

Сумма налога (15 % — при уплате УСН «доходы – расходы»), руб.

Филиал по пошиву одежды

100 000

85 000 – 6000 = 79 000

21 000

3150

Филиал по ремонту обуви

20 000

18 000 – 4000 = 14 000

6000

900

Филиал — комбинат питания

900 000

700 000 – 21 000 = 679 000

221 000

33 150

Расходы на ликвидацию филиала

2000

Итого

1 020 000

774 000

248 000

37 200

Таким образом, после осуществления программы снижения издержек чистая прибыль составит 210 800 руб. (248 000 руб. – 37 200 руб.).

Данный пример показывает возможности снижения издержек. Вместе с тем в нем не учитывается возможное увеличение издержек, связанное со следующими факторами:

1) увеличение тарифов ЖКХ;

2) увеличение арендной платы;

3) возможный сезонный спад продаж;

4) другие.

Рассматривая модели сокращения издержек, нельзя не выделить методы сокращения издержек в зависимости от сроков:

  • экспресс-сокращение (в течение нескольких дней);

  • быстрое сокращение (в течение нескольких недель или месяцев);

  • планомерное сокращение (в течение нескольких лет).

Приведем примеры сокращения издержек:

  • расходы на содержание профсоюзных органов;

  • расходы на проведение спортивных мероприятий, корпоративов;

  • вручение подарков сотрудникам;

  • выплата премий к юбилейным датам.

В рамках экспресс-сокращения затрат могут быть сокращены затраты на отдых руководящих сотрудников, приобретение бесплатных билетов на развлекательные мероприятия, обучение сотрудников за рубежом.

Обратите внимание! В качестве экспресс-сокращения затрат могут быть ликвидированы те виды затрат, которые изначально компания осуществляет из средств чистой прибыли и которые не относятся на себестоимость.

Также могут быть пересмотрены затраты на обучение сотрудников и затраты на приглашение внешних экспертов.

Изменения могут быть внесены в технологию производства. Может быть частично сокращен персонал компании (при этом затраты на персонал сократятся через пять месяцев, поскольку при сокращении штата или численности работники по трудовому законодательству имеют право на получение до пяти окладов).

В целях быстрого сокращения издержек профильные подразделения могут разработать отдельные планы. Например, отдел закупок проводит конкурсы для выбора наиболее оптимальных поставщиков, отдел безопасности осуществляет мероприятия в целях минимизации потерь от утраты товаров, запасов и пр. Кадры предприятия подбирают наименее дорогостоящие курсы по переподготовке кадров, отдел логистики исследует рынок логистических услуг с целью выбора наиболее дешевых.

Вместе с тем возможно предусмотреть следующие мероприятия, позволяющие сократить данные виды издержек:

1. Электроэнергия:

  • ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и неиспользуемое оборудование);

  • ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);

  • перейти на экономичное освещение (энергосберегающие лампы в 2010 г.) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

2. Транспорт:

  • ограничить число служебных машин;

  • рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;

  • привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

3. Телекоммуникации:

  • сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;

  • ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии;

  • ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом). Кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;

  • договориться с одной из крупных телекоммуникационных компаний (это важно, так как небольшие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

4. Затраты на информационные технологии:

  • принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;

  • провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;

  • централизовать подписку на газеты и журналы.

Снижение расходов по статьям затрат

Следует отметить, что структура затрат может варьироваться в зависимости от отрасли. Вместе с тем нужно дать оценку каждой из статей и каждому из предложений по сокращению издержек. Рассмотрим общую структуру затрат и пути их минимизации (табл. 5).

Таблица 5. Структура затрат предприятия

Статья бухгалтерского учета

Затраты по статье, %

Сырье, материалы

37,8

Электроэнергия

12,5

10,9

Эксплуатация оборудования

11,1

Затраты на сбыт

4,2

Общепроизводственные

9,8

Административные

14,4

Перспективными направлениями снижения затрат являются наибольшие по абсолютным значениям и в тоже время управляемые статьи. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. Так, существенное снижение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно оттолкнуть наиболее эффективные кадры. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

Вместе с тем на практике издержки могут быть снижены на 5–10 % по каждой статье затрат. При этом ежемесячно должна проводиться инвентаризация издержек.

Рассмотрим пути минимизации затрат в виде таблицы 6.

Таблица 6. Пути минимизации затрат

Затраты

Пути снижения

Сырье, материалы

1. Выбор поставщиков, которые включают стоимость доставки в стоимость сырья и материалов.

2. Выбор поставщиков, осуществляющих бесплатный гарантийный ремонт.

3. Закупка сырья и материалов непосредственно с завода-изготовителя или сокращение числа посредников.

4. Осуществление сборки собственными силами.

5. Приобретение больших партий при наличии помещений для хранения и маленьких партий сырья и материалов при отсутствии помещений.

6. Составление предварительных смет для четкого расчета необходимого сырья

Электроэнергия

Переход на экономное потребление энергии (энергосберегающие лампы, внедрение датчиков дневного-ночного потребления энергии)

1. Контроль оплаты труда простоев.

2. Уменьшение случаев выплаты материальной помощи, премий за счет чистой прибыли.

3. Совмещение должностей.

4. Снижение затрат на обеспечение нормальных условий труда.

5. Сокращение зарплатных налогов за счет аутсорсинга, использования индивидуальных предпринимателей

Эксплуатация оборудования

1. Использование возвратного лизинга.

2. Проведение своевременного техобслуживания.

3. Минимизация технологических простоев.

4. Уменьшение издержек во время перерывов, отдыха.

5. Сдача в аренду или продажа неиспользуемого оборудования

Затраты на сбыт

1. Сокращение затрат на транспортировку путем выбора логистической компании, установления оптимальных тарифных ставок.

2. Автоматизация учета сбываемой продукции.

3. Организация хранения таким образом, чтобы сократить затраты на транспортировку от завода-изготовителя на склад доставки

Общепроизвод-ственные

1. Снижение затрат на промежуточное хранение.

2. Продажа продукции с истекающим сроком хранения по сниженным ценам

Административ-ные

1. Снижение затрат на Интернет и телефонию путем контроля расходов, закрытия интернет-трафика.

2. Снижение представительских расходов.

3. Оптимизация рекламных расходов в рамках, установленных законодательно

Кроме вышеперечисленных, возможно принять следующие пути минимизации издержек:

1. Снижение налоговых издержек:

  • заключение договоров с индивидуальными предпринимателями;

  • заключение договоров с юридическими лицами;

  • организация холдинговой структуры с упрощенной системой налогообложения;

  • перевод управленческих функций на отдельное юридическое лицо.

2. Снижение затрат на содержание неиспользуемого имущества:

  • реализация материалов, полученных при демонтаже,

  • продажа, а не списание амортизированных основных средств.

3. Инновационное снижение издержек:

  • внедрение более экономичных технологий и оборудования;

  • развитие малозатратных производств.

4. Снижение расходов, связанных с амортизацией:

  • передача имущества для неоднократного использования амортизационной премии. Организация вправе до 10 % первоначальной стоимости основного средства (амортизационную премию) списать единовременно в расходах текущего отчетного (налогового) периода (абз. 2 п. 9 ст. 258 НК РФ);

  • снижение срока использования объекта на время, которое он использовался прежним владельцем в целях начисления амортизации (п. 7 ст. 258 НК РФ, письмо Минфина России от 03.08.2005 № 03-03-04/1/142);

  • доказательство ремонтного характера работ вместо модернизации и реконструкции;

  • признание расходом выкупной стоимости лизингового имущества, если объект учитывается у лизингодателя. В ст. 264 НК РФ не содержится условий, в соответствии с которыми выкупные платежи нельзя относить на затраты (Постановление ФАС Уральского округа от 14.04.2008 № Ф09-2240/08-С3).

5. Работа с задолженностью:

  • осуществление в любых случаях мероприятий для взыскания долгов.

Снижение инвестиционных и закупочных затрат

Особое внимание необходимо уделить вопросу уменьшения инвестиционных издержек. Инвестиционные затраты — это затраты, возникающие при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса.

На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. На втором этапе после отсева менее конкурентоспособных идей проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов — внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).

От результатов реализации инвестиционных проектов напрямую зависит последующий уровень операционных затрат. Отсюда вытекает и следующая особенность (она же — сложность) в управлении инвестиционными затратами: необходимо рассматривать уровень не только инвестиционных, но и операционных затрат, который будет следствием произведенных инвестиций. Например, если из-за отсутствия денег план-график работ сдвигается и реализация проекта затягивается, то увеличиваются затраты на содержание участников проекта. Таким образом, при осуществлении инвестиционного проекта необходимо:

1. избавиться от непрофильных затрат;

2. выдержать сроки реализации проекта;

3. уложиться в установленный бюджет инвестиционных затрат.

Закупочная деятельность — это основная зона затрат предприятия.

Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:

· централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, а финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта могут существенно улучшить контроль над образованием затрат;

· информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.;

· работа с персоналом. Не секрет, что в «откатно-распильной» экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, «построить персональную лесопилку».

Могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

· введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками;

· максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению. Необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром сбора такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела;

· проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры). При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.

Снижение издержек на непрофильные активы

Выделение непрофильных активов не столько преследует цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.

Обычно к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как промышленное строительство, транспорт, охрана и безопасность.

Иногда принимается решение и о выделении некоторых производственных структур (например, по изготовлению комплектующих, узлов и агрегатов). Это знаменует начало изменения компанией ее бизнес-стратегии — приобретение более узкой специализации.

Рассмотрим возможные преобразования, затрагивающие вспомогательные производства (непрофильные активы).

Обратите внимание! Одно из актуальных на сегодняшний день направлений оптимизации прибыли заключается в преобразованиях, затрагивающих вспомогательные производства, непрофильные активы.

В данном случае особого внимания может заслуживать сам набор альтернатив, эффект каждой из которых определяется с использованием стандартного ключевого подхода.

Можно выделить следующие альтернативы развития вспомогательных производств, непрофильных активов (см. рисунок).

Альтернативы развития вспомогательных производств, непрофильных активов

Кроме того, возможно использовать реорганизацию непрофильных активов с целью:

  • изменения системы работы;

  • создания оптимальной структуры управления.

Данные мероприятия позволят:

  • учитывать потребности компании и населения;

  • реализовать принцип бюджетирования, ориентированного на результат;

  • повысить эффективность управления;

  • сконцентрировать материально-технические, финансовые, трудовые, информационные ресурсы;

  • укрепить и модернизировать материально-техническую базу и организационную структуру.

Что включает в себя системный подход?

Системный подход включает в себя целый ряд мероприятий, которые возможно разделить по срокам:

1. Соблюдение финансовой дисциплины. Выработка мероприятий по соблюдению финансовой дисциплины предполагает разработку финансового плана и точное следование утвержденным данным. Решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут быть нарушены только в исключительных случаях. Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек.

2. Организация учета. Чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового учета и контроля. При этом следует учитывать не только расходы, но и доходы. Должны осуществляться оперативные мероприятия для истребования задолженности. Кроме того, предприятие должно само оперативно осуществлять платежи в бюджет, персоналу, а также контрагентам, что позволит избежать штрафных санкций.

Это важно! Сокращение издержек должно проходить не хаотично, а систематически. При этом оно должно иметь соответствующую методическую основу. Для этого компании нужно разработать программу сокращения издержек и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.

3. Разработка и реализация плана уменьшения издержек. Цели программы сокращения затрат — это представленные максимально подробно целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить. Данные мероприятия предполагают разработку плана как по всему предприятию с выявлением тех слабых мест, где могут быть сокращены издержки, так и по каждому структурному подразделению в отдельности, что позволит усилить финансовую дисциплину на местах.

Систематическое сокращение издержек в целом должно быть связано с улучшением управления по трем направлениям: инвестиции, закупки, производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

4. Проведение проверок. Для оценки эффективности вопроса снижения издержек необходимо постоянно проводить независимый мониторинг, с помощью которого возможно отследить естественную убыль, технологические потери, возможные недостачи и скорректировать план уменьшения издержек на практике.

5. Анализ потерь. Любой результат, даже отрицательный, должен быть внимательно перепроверен для того, чтобы снизить издержки в дальнейшем. Должны быть проанализированы потери перепроизводства, которое вынуждает продавать товары (услуги) по сниженным ценам. Кроме того, особое внимание следует уделять дефектам, браку и переделке. Это не только снижает стоимость товаров, но и влечет дополнительные затраты. Ожидание продукции, перерывы в производственном цикле также могут привести к увеличению издержек. Ожидание — это простои в работе, а простои для компании — это недополученная прибыль. Простои возникают по различным причинам: необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д. Также к издержкам приводит неиспользованный потенциал сотрудников, которые должны быть задействованы 40 ч в неделю в соответствии с трудовым законодательством (в противном случае компания теряет в производительности труда).

Резюме

Таким образом, для снижения издержек в компании должны быть предприняты различные мероприятия и на различных уровнях. Только комплексный подход к снижению издержек позволяет эффективно уменьшить затраты. Также необходимо отметить, что в случае если руководство примет решение о снижении какого-то одного вида издержек, то это не приведет к желаемому эффекту.

Наиболее болезненным вариантом снижения издержек является сокращение штата или численности. Данное мероприятие должно рассматриваться исключительно в качестве крайней меры.

Комплекс мероприятий способен не только снизить размеры издержек, но и повысить эффективность компании в целом.

ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

В связи с современной экономической ситуацией одной из наиболее актуальных тем является сокращение издержек производства в компании с целью увеличения прибыли.Как всем известно, издержки — это затраты, связанные с производством товаров и услуг. Зачастую уровень затрат прямо пропорционален величине конечного результата.Более того, уровень издержек может влиять на качество продукта. Стоит заметить, что соотношение затрат и прибыли — задача руководителя, который должен уметь обращаться с затратами и их анализом.

Существует несколько видов издержек:

  • • внешние издержки — это издержки, связанные соплатой ресурсов поставщикам, заработная плата персонала, плата за энергию, сырье и материалы.
  • • внутренние издержки — это издержки на собственные используемые ресурсы.

Отталкиваясь от этой классификации, можно рассмотреть несколько моделей снижения издержек.

Первая модель — это «чистое» снижение затрат. Работа этой модели заключается в уменьшении издержек за счет избавления от непроизводительных затрат и увеличения рентабельности. Но для того, чтобы использовать эту модель, требуется детально проанализировать затраты компании, исключить различные риски, связанные с появлением неудовлетворенности персонала и снижением производительности труда.

Вторая модель заключается в увеличении выручки за счет внедрения новых технологий, а как следствие, увеличения выпуска продукции. Однако для избрания данной модели необходимы новые рынки сбыта и новые потребители, а также новые инвестиции в производство.

И наконец, третья модель, которая заключает в себе установление четкого плана затрат и сокращения переменных издержек, а также затрат на связь, топливо и т.д. Этот подход подразумевает строгое планирование расходов на сырье и материалы, а также сокращение административных затрат.В этой модели также рассматривается увеличение выпуска при снижении затрат, однако это может пагубно сказаться на качестве выпускаемой продукции.

Помимо данных моделей, можно проводить дополнительные мероприятия, которые также будут положительно сказываться на уровне издержек. Во-первых, это могут быть мероприятия по экономии электроэнергии. Можно ввести определенные программы, которые будут заключаться в отключении неиспользуемого оборудования, ограничении освещения территории и помещений в темное время суток, а также переходна экономные способы освещения. Существует возможность сокращения издержек на транспортные нужды. Мероприятия в этой сфере могут заключаться как в привлечении опытного логиста для консультаций по минимизации транспортных расходов, так и в использовании аутсорсинга. Что касается затрат на телекоммуникацию и информационные технологии — их сократить возможно практически в любом бизнесе. Можно сократить список сотрудников, которым оплачивается связь, если таковые имеются, или установить лимит расходов. Возможно и ограничение интернет трафика путем блокирования нежелательных интернет-ресурсов (развлекательные сайты, соцсети и т.д.). В дополнение к этому, можно заключить контракт с крупной телекоммуникационной компанией на предоставление полного пакета обслуживания. Точно такое соглашение можно заключить с крупным поставщиком ПО для программного обеспечения предприятия, а также упорядочить и уточнить способ и источники получения деловой информации.

Существуют способы снижения издержек по статьям затрат. Наибольшие доли в затратах предприятия занимают затраты на сырье и материалы, затраты на электроэнергию и топливо, а также административные затраты. В большинстве случаев издержки могут быть снижены на 5-10%, но при этом необходим постоянный контроль издержек.

Способы минимизации затрат на сырье и материалы:

  • • выбор поставщиков, включающих в стоимость сырья и материалов стоимость доставки;
  • • закупка больших партий;
  • • максимально возможное сокращение посредников при закупке сырья, по возможности закупка на заводе-изготовителе.

Способы минимизации затрат на электроэнергию заключаются в переходе на экономное энергопотребление.

Способы сокращения затрат на содержание персонала:

  • • совмещение должностей;
  • • перевод некоторого функционала на аутсорсинг;
  • • уменьшение выплат материальной помощи.

Способы уменьшения общепроизводственных расходов:

  • • проведение своевременного технического обслуживания оборудования;
  • • минимизациятехнических простоев;
  • • продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования.

Пути снижения административных затрат:

  • • снижение затрат на интернет и телефонию;
  • • снижение представительских расходов;
  • • оптимизация рекламных расходов.

Способы снижения затрат на сбыт:

  • • автоматизация учета;
  • • сокращение затрат на транспортировку от производителя к заказчику.

Кроме вышеперечисленного, можно сократить издержки с помощью систематизации инвестиционной деятельности. Инвестиционные затраты — это затраты, связанные с расширением действующего или созданием нового бизнеса.От результатов реализации инвестиционных проектов напрямую зависит последующий уровень операционных затрат. Отсюда вытекает и следующая сложность в управлении инвестиционными затратами: необходимо рассматривать уровень не только инвестиционных, но и операционных затрат, который будет следствием произведенных инвестиций. Например, если из-за отсутствия денег план-график работ сдвигается и реализация проекта затягивается, то увеличиваются затраты на содержание участников проекта.

Именно поэтому при осуществлении инвестиционной деятельности необходимо избавиться от непрофильных затрат, выдерживать сроки реализации проекта, а также уложиться в установленный бюджет.

В заключение хотелось бы отметить системный подходе сокращении издержек, который включает в себя целый ряд мероприятий:

  • • соблюдение финансовой дисциплины. Этот этап подразумевает разработку финансового плана и его точное выполнение;
  • • необходимо наладить организацию учета для того, чтобы учитывать все доходы и расходы;
  • • составление плана сокращенияиздержек;
  • • контроль. Проведение проверок с целью оценки эффективности мероприятий и отслеживания потерь, чтобы затем скорректировать план снижения издержек;
  • • анализ потерь. С помощью этого анализа, предприятие сможет предугадывать уровень издержеки избегать данных потерь вновь.

Таким образом, существует множество способов и методов снижения издержек, но в любом случае эффективность мер оптимизации издержек зависит от опыта руководителя и его экономической грамотности.

Список использованных источников

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *