Список продуктов для кафе

Материальные ресурсы ресторана

К материальным ресурсам ресторана относятся: помещения, специальное оборудование, мебель, посуда и приборы, столовое белье и др.
Помещения ресторана могут быть разделены на четыре группы: складская, производственная, торговая и административно-бытовая (табл.

13.2). Производственно-торговая структура ресторана — это состав всех его подразделений с указанием связей между ними. Производственно-торговая структура предприятия зависит от: функций, которые выпол-няет предприятие; ассортимента выпускаемой продукции, полуфабрикатов, степени их готовности; объема производства и реализации; вместимости залов и др.
Мебель в залах ресторана можно условно разделить на две группы. К первой группе относится мебель для приема пищи (столы обеденный, банкетный, фуршетный), сиденья (стул, кресло, скамья-диван, табурет барный, банкетка), транспортировки посуды, блюд (тележки сервировочная и для сбора посуды) и др. Ко второй группе относится мебель для хранения посуды и столового белья (сервант), отпуска и приема пищи (стойки буфетная, кафетерийная, барная, холодильные шкафы для охлаждения пива и воды), хранения и демонстрации товаров (оборудование пристен-ное для баров, буфетов и кафетерия) и др.
Существует большое количество разнообразного оборудования для ПП — оборудование для: холодильного цеха, моечной кухни, моечной столовой посуды и сервизной, мясного цеха, овощного цеха, камер хранения, бара, салат-бара, кофейного производства.
Группы помещений ресторана Группа помещений Характеристика группы помещений Складская группа Предназначена для кратковременного хранения сырья и продуктов в охлаждаемых камерах и неохлаждаемых кладовых с соответствующими режимами хранения Пр оизв о д ств енная группа Предназначена для переработки продуктов, сырья (по-луфабрикатов) и выпуска готовой продукции; в состав производственной группы входят основные (заготовочные и доготовочные) цехи, специализированные (кондитерский, кулинарный и др.) и вспомогательные (моечные, хлеборезка) Торговая группа Предназначена для реализации готовой продукции и организации ее потребления (торговые залы с раздаточными и буфетами, магазины кулинарии, вестибюль с гардеробом и санузлами и др.); помещения, предназначенные для обслуживания гостей. К ним относят вестибюли (в том числе гардероб, умывальные и туалетные комнаты), аванзал (зал ожидания), зал, буфеты, бары, курительные комнаты. В некоторых ПП могут быть танцевальные площадки и площадки под эстраду для оркестра и выступлений артистов, видовые площадки на балконах, плоских крышах и т.д. Административно- бытовая группа Предназначена для создания нормальных условий труда и отдыха работников предприятия (кабинет директора, бухгалтерия, гардероб персонала с душами и санузлами и др.)
Посуда также участвует в формировании имиджа заведения, как и его интерьер и вежливость официантов. Так, существенным условием ус-пешной работы ПП является наличие достаточного количества столовых посуды, приборов и белья, содержащихся в необходимом ассортименте и безукоризненном порядке. Посуда, столовые приборы должны не только сочетаться между собой, но и соответствовать концепции ПП, его ценовой политике. К основным приборам относятся: прибор столовый, прибор рыбный, прибор закусочный, прибор десертный, прибор фруктовый, лож-ка чайная, ложка кофейная, ложка для мороженого, вилка кокотная. Оп-тимальная потребность предприятия в посуде составляет три-четыре ком-плекта на место исходя из того, что два комплекта находятся в обращении в зале и на раздаче, третий — в моечной, четвертый — в сервизной. Такое количество посуды и столовых приборов обеспечивает бесперебойное и качественное обслуживание при условии двух- и трехкратной оборачи-ваемости места в час.

Для сервировки столов и обслуживания потребителей используют различные виды столового белья. К ним относятся скатерти, «юбки», салфетки, ручники, полотенца.
Кадровые ресурсы предприятий питания
Персонал предприятий питания
Таблица 13.3 Группа персонала Описание группы Руководители Директор, генеральный директор, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по управлению персоналом, заведующий столовой, главный бухгалтер, заведующий производством (шеф-повар), ме-неджер, менеджер по рекламе, заведующий складом, на-чальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров. Ру-ководители организуют работу ПП, принимают управлен-ческие решения и несут полную ответственность за выпол-нение принятых решений и результаты работы ПП и его по др аз де л ений Специалисты Администратор зала (метрдотель), бухгалтер, бухгалтер- ревизор, инспектор по кадрам, специалист по маркетингу, экономист по бухгалтерскому учету и анализу хозяйственной деятельности, юрисконсульт, сотрудники аппарата управления. Они принимают участие в разработке вариантов управленческих решений и несут ответственность за качество выполняемой работы. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование. Выполняют функции инженеров, экономистов, бухгалтеров, юристов, социологов, технологов и т.д. исполнители Калькулятор, кассир, машинистка, охранник, секретарь- машинистка, секретарь руководителя. Технические испол-нители — сотрудники аппарата управления, выполняющие вспомогательные функции Рабочие Производственный и обслуживающий персонал ПП: бу-фетчик, бармен, повар, пекарь, официант, кухонный рабочий, изготовитель полуфабрикатов из мяса, рыбы, овощей, обвальщик мяса и птицы, кладовщик, резчик хлеба, мойщик посуды, сторож, лифтер, грузчик, гардеробщик, водитель автомобиля, уборщик помещений, уборщик территорий и т.д. Наличие квалифицированного персонала — одна из важнейших составляющих успеха ПП. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей зависят объемы продаж ПП. Персонал современных ПП представлен четырьмя категориями работников: руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие.
Вопросы для самопроверки
Сформулируйте особенности функционирования рынка в сфере услуг питания.
В чем состоит взаимосвязь сферы ресторанного бизнеса и ту- ристско-экскурсионной отрасли?
Какие типы заведений общественного питания можно выделить на современном рестораном рынке?
Проведите сегментацию рынка ресторанов Санкт-Петербурга по типам ресторанов.
Перечислите основные критерии классификации предприятий общественного питания.
Выберите в качестве примера любой известный Вам ресторан и определите его тип по всем представленным в таблице признакам классификации ПП.
Какую роль играет маркетинг в управлении спросом ресторанных услуг?
Сформулируйте основополагающие принципы маркетинга услуг в ресторанном бизнесе. На конкретном примере покажите учет этих принципов в практической деятельности предприятия.
Проанализируйте и спрогнозируйте деятельность конкретного ресторана.
Опишите, что входит в понятие «материальные ресурсы ресторана».
Дайте характеристику основным группам персонала ресторана.

Продукты для ресторанов

Торговый Дом «Опт-Торг HoReCa»: то чем мы занимаемся – это доставка и поставка мяса, овощей, фруктов и других продуктов питания в магазины, рестораны, кафе, гостиницы, столовые, оптовым клиентам в Москве и Московской области.

  • Мы предлагаем продукты питания высокого качества по разумной цене.
  • Наша компания имеет собственный автопарк, что позволяет быстро и надежно доставить заказ по указанному Вами адресу и точно к указанному Вами времени.
  • Наша компания уделяет особое внимание качеству обслуживания клиентов, совершенствует логистический подход к организации процесса от заказа до поставки.

Ресторанная деятельность на сегодняшний день – бизнес популярный и прибыльный, и успех этого бизнеса во многом зависит от того, насколько верно выбраны поставщики продуктов питания для ресторанов. Нашей компанией осуществляется поставка качественных морепродуктов, безалкогольных напитков, бакалеи и других продуктов питания для ресторанов и кафе, а также любых других предприятий общественного питания в Москве, Московской области и прочих городах, мы гарантируем соблюдение условий хранения и доставки продуктов.

Поставщик продуктов для ресторанов и кафе

ТД «Опт-Торг HoReCa» готов стать для Вас надежным партнером, обеспечивая выгодную и бесперебойную поставку широчайшего ассортимента продуктов питания в магазины и рестораны, помогая повысить и улучшить эффективность вашего бизнеса.

Приглашаем к сотрудничеству заинтересованные предприятия и организации, все наши клиенты довольны сотрудничеством с нашей компанией, останетесь довольны и Вы!

ТД «Опт-Торг HoReCa» оказывает услуги по оптовой продаже и доставке продуктов питания в торговые сети, несетевые магазины и предприятия общественного питания. Профессиональный коллектив, фокус на бизнес-процессы, жесткий контроль качества на всех этапах жизненного цикла нашей продукции — вот залог успеха нашей компании и объяснение высокого спроса на наши услуги от наших клиентов.

В наших планах серьезное расширение производственной базы, включающее в себя инвестиции в складские мощности, упаковочные машины, транспортный парк и высокопрофессиональные кадры.

Нас ищут и находят по таким запрасам как: продукты для ресторанов, продукты питания для ресторанов, продукты для ресторанов и кафе, поставщик продуктов для ресторанов, ресторан продукты Москва, поставщики продуктов для ресторанов и кафе, доставка продуктов в рестораны, продукты оптом для ресторанов, поставка продуктов в рестораны, продукты для ресторанов и кафе Москва, поставщики продуктов в рестораны Москвы

Стратегическое планирование цепочек поставок

В этой статье мы поговорим о том, как можно улучшить систему планирования в крупной компании, какие основные проблемы необходимо решить, что для этого нужно сделать, и какие преимущества получит компания.

Введение

Итак, сначала попробуем описать основные трудности, которые возникают при планировании. В любой крупной компании составляется план продаж, производства, закупок, а иногда и транспортировки продукции. При этом мало где эти планы между собой можно жестко связать, а в большинстве своем они составляются даже «в разных системах координат». Например, план производства продукции может составляться в штуках или тоннах план продаж – в рублях или долларах, а план отгрузок – в вагонах или контейнерах. Таким образом, очень трудно бывает понять, сколько же штук продукциии какой именно нужно выпустить производству, чтобы компания выполнила план продаж в денежном выражении, или сколько вагонов и контейнеров понадобится отгрузить, чтобы перевезти всю произведенную продукцию. Связано это с тем, что различные подразделения компании решают разные задачи, и каждому из них удобнее смотреть на бизнес со своей точки зрения. При этом тесное взаимодействие между подразделениями и постоянный обмен данными между ними зачастую не является в компаниях приоритетом.

Рисунок 1 Противоречия задач различных подразделений компании

В разных компаниях, в зависимости от вида бизнеса,конкретные проблемы могут сильно различаться, но общая тенденция разрозненности данных в разных подразделениях и недостаток обмена информацией между ними наблюдаетсяочень часто.Наиболее успешные мировые компании уже давно прошли путь от разрозненного к интегрированному планированию, и для этого в частности была разработана концепция Планирования продаж и операций.

Планирование продаж и операций

Концепция Планирования продаж и операций (Sales&OperationsPlanning, S&OP) была разработана в 80-е годы прошлого века и широко используется в мире. Она подразумевает циклический процесс перепланирования всей цепочки создания добавочной стоимости, который можно разбить на 4 фазы:

  • Планирование спроса
  • Планирование поставок
  • Реализация плана
  • Сравнение и анализ результатов

Рисунок 2 циклический процесс перепланирования

В следующем цикле планирования используется полученная информация от предыдущего цикла, проводится анализ причин расхождений плана и факта, вносятся изменения в модель планирования, и процесс запускается снова.

Планирование спроса

Первый, и главный параметр эффективной цепочки поставок – ориентированность на спрос, то есть на заказчика или клиента. При этом необходимо учитывать, что информация о спросе не должна включать ограничения существующей цепочки поставок, то есть прогноз спроса должен отвечать на вопрос «сколько такой-то продукции можно продать в таком-то регионе по такой-то цене», а не «сколько продукции наша компания может поставить». Это означает, что прогноз спроса должны составлять продавцы и маркетологи, а не производственники, финансисты и логисты. Планирование спроса в концепции S&OPпроходит несколько фаз.

  • Автоматический или Базовый прогноз спроса – создается на основании исторических данных продаж с помощью алгоритмов прогнозирования
  • Скорректированной прогноз – редактируется планировщиками на основании Автоматического прогноза и дополнительной информации, которая не была учтена алгоритмами прогнозирования. Здесь вносится информация о различных маркетинговых акциях, действиях конкурентов, которые могут повлиять на спрос, других влияющих факторах. Возможно множество версий скорректированного прогноза, поскольку у разных людей могут быть разные мнения.
  • Согласованный прогноз – утвержденный всеми заинтересованными подразделениями после согласований и обсуждений единый прогноз спроса, который используется для дальнейшего планирования.

Вообще планирование спроса в крупной компании со сложными и разнообразными группами товаров — достаточно сложный и динамичный процесс, достойный отдельной статьи, а то и книги, и здесь мы не будем углубляться в него более подробно, предполагая, что он есть, и достаточно качественный.

Планирование поставок

Согласованный прогноз спроса, который учитывает только возможности рынка, и не учитывает возможности компании по удовлетворению этого спроса (то есть не учитывающий ограничения цепочки поставок компании) еще называется «неограниченный прогноз» (Unconstrainedforecast).

В дальнейшем на него накладываются все существенные ограничения цепочки поставок, которые могут не позволить удовлетворить спрос в полном объеме. Это могут быть производственные, сырьевые, складские, транспортные, финансовые или какие-то еще ограничения. Все в целом они составляют Модель цепочки поставок. О моделировании цепочки поставок более подробно будет рассказано чуть позже, а пока для понимания процесса Планирования продаж и операций достаточно знать, что Неограниченный прогноз подается на вход в Модель цепочки поставок компании, в которой учтены все существенные ограничения этой цепочки. Этот процесс называется Планирование поставок, и на выходе из него получается «Ограниченный план спроса», или План продаж, который уже учитывает все возможности и ограничения товаропроводящей сети, а также затраты, необходимые для удовлетворения спроса.

В результате планирования поставок создаются следующие планы:

  • План продаж
  • План производства
  • План закупок
  • План транспортировки
  • План хранения

Все эти планы в рамках единой модели цепочки поставок являются взаимно согласованными и непротиворечивыми. Зачастую для дополнительного анализа возможностей составляется несколько версий этого плана, то есть несколько сценариев развития событий, и из них выбирается наиболее предпочтительный, который принимается за основу для выполнения.

При этом компания, использующая подобное сценарное планирование, имеет несколько возможных вариантов развития событий, и готова к ним, что существенно повышает ее понимание своего потенциала и возможностей работы на рынке.

Реализация плана

После согласованияперечисленных выше планов и утверждения единого Плана поставок его результаты передаются в системы исполнения, такие как ERP, система закупок (SRM), система управления клиентами (CRM), производственные и прочие системы. В каждую систему попадает своя часть единого плана, то есть один из перечисленных выше планов, созданных системой.

Сравнение и анализ результатов

Ну и завершающим этапом работы системы планирования является цикл обратной связи, то есть анализ результатов планирования, сравнение плана и факта и анализ причин их расхождений, внесение изменений в модель цепочки поставок, и подготовка данных для следующего цикла планирования.

Уровни планирования

Обычно планирование в компаниях происходит на нескольких уровнях, которые условно можно назвать Стратегическое, Тактическое и Оперативное.

Планирование продаж и операций работает на Стратегическом и тактическом уровнях, и каждый из них содержит перечисленные выше четыре фазы. При этом каждый уровень планирования отличается своими целями, периодичностью, горизонтом планирования и уровнем детализации, о чем подробнее написано ниже.

Практика показывает, что для процесса планирования, как и для многих других областей, работает так называемый закон Парето, согласно которому 20% усилий приносит 80% результата, и наоборот, оставшиеся 80% усилий приносят только 20% результата.

В данном случае 20% усилий лежат в области Стратегического и Тактического планирования, и они приносят 80% всего эффекта от планирования. В области же оперативного планирования лежит 80% усилий (поскольку количество информации, необходимой для него максимально, а эффект на краткосрочном отрезке времени – минимальный). Рассмотрим эти уровни подробнее, чтобы понять, почему это так.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование обычно работает с горизонтом в несколько лет, и с детализацией месяц, квартал, год. Здесь компания определяет крупныегруппы продукции, которые она предлагает рынку, потенциальный спрос на нее, и проектирует структуру своей цепочки поставок, которая ей позволит удовлетворить этот спрос, а также возможности ее изменения и модернизации. На уровне стратегического планирования решаются вопросы развития и реструктуризации цепочки поставок, планируются инвестиции в модернизацию производства и складов, расширения или сокращения затрат на логистику, и т. д. В частности, при стратегическом планировании руководство компании может получить ответы, на следующие вопросы:

  • Надо ли в ближайшее время расширять производство, склады, транспортную сеть?
  • На каких направлениях бюджетные инвестиции принесут максимальную прибыль?
  • Когда необходимо заключать договора на аренду дополнительных складских и производственных мощностей, чтобы удовлетворить растущий спрос?
  • Где лучше разместить новое производство для выхода на новый рынок сбыта?
  • Какие действия необходимо предпринять в компании в случае кризиса и резкого падения спроса на продукцию?
  • Что выгоднее, закупать сырье и комплектующие большими партиями и хранить их, или поставлять небольшими партиями по мере потребностей производства?
  • Какие рынки сбыта продукции выгоднее резвивать в будущем с учетом существующих и запланированных мощностей компании?

На этом уровне принимаются наиболее значимые финансовые и инвестиционные решения для компании, и ошибки, которые могут быть допущены здесь, обходятся компании очень дорого. Например, неверно принятое решение о строительстве нового производства или склада, может серьезно ухудшить финансовые показатели компании.

Для принятия взвешенных и просчитанных решений на этом уровне необходимо считаться с большим количеством факторов и ограничений, хорошо понимать структуру цепочки поставок и правильно учитывать большое количество показателей, видов затрат и связей между ними. То есть для качественного планирования на этом уровне необходима логистическая модель компании, которая будет отображать не только финансовые показатели, но и логистические параметры компании, а также информацию о рынках сбыта. Примерами таких параметров могут служить производственные мощности и себестоимость производства продукции на различных предприятиях, вместимость складов и стоимость хранения продукции на них, доступные мощности поставщиков и зависимость закупочной цены от партии закупаемого товара, транспортные затраты и ограничения,зависимость спроса на продукцию от цены на нее, и т. д.

Кроме того, для моделирования возможных изменений в цепочке поставок необходимо понимать стоимость инвестиций в развитие компании (например, строительства нового склада, предприятия, или закупку дополнительного транспорта), а также результат этих инвестиций, то есть надо знать, какие дополнительные мощности мы получим после завершения инвестиционного проекта, и как это повлияет на бизнес.

Подобного рода логистические модели требуют от руководства компании понимания большого количества разнообразных факторов, присутствующих в цепочке поставок, и влияющих на ее производительность и стоимость, а также их взаимодействия между собой. Создать такую модель в таблицах EXCEL, или как-то вручнуюневозможно, поскольку средствами электронных таблиц нельзя описать все особенности элементов цепочки поставок, их связи, и реализовать логику расчетов такой модели цепочки поставок. Тем не менее, для принятия взвешенных и эффективных стратегических решений необходимо иметь возможность просчитать различные варианты, сравнить их между собой, выбрать лучший, и обосновать выбранное решение. Для создания логистических моделей компаний (моделей цепочек поставок) существуют специальные системы стратегического планирования класса SCM (SupplyChainManagement). Такие системы содержат в себе серьезный математический аппарат, и позволяют моделировать сложные связи и взаимодействия объектов цепочки поставок. Примером такой системы может служить OracleStrategicNetworkOptimization (OracleSNO), позволяющий создавать стратегические и тактические модели цепочки поставок. При этом создание стратегической модели цепочки поставок не требует особо тесной интеграции с существующими системами заказчика. Это связано с тем, что стратегическая модель оперирует достаточно обобщенными и укрупненными показателями, а цикл перепланирования относительно большой (от нескольких месяцев до года и выше). В связи с этим стратегическую модель цепочки поставок можно создать в системе в «ручном» режиме, то есть, не опираясь на большое количество данных из существующих систем.

Анализируя большое количество разработанных моделей цепочек поставок для различных видов бизнеса, компания IBSразработала комплексное решение Конструктор моделей цепочек поставок на основе OracleSNO.Приложение позволяет импортировать рассчитанные в SNOпланы поставок, строить детальные аналитические отчеты с помощью системы отчетности OracleBusinessIntelligence, сравнивать и анализировать их по настроенным метрикам и показателям и принимать взвешенные и основанные на расчетах решения.

Резюме

Размер одной статьи не позволяет рассказать обо всех аспектах планирования, поэтому в следующем номере мы расскажем о следующем уровне,Тактическом планировании цепочки поставок, а также о его отличии от Стратегического и Оперативного планирования, покажем, в чем принципиальная разница в подходах, решаемых задачах, и системах, реализующих их.

Резюме-вставка:

  • Стратегическое планирование цепочки поставок требует создания логистической модели компании.
  • Уровень детализации стратегической модели требует использования специализированной системы
  • Интеграция стратегической модели цепочки поставок с учетными системами невелика или может отсутствовать.
  • Примером системы стратегического планирования цепочек поставок может служить OracleStrategicNetworkOptimization.

Вставка:

OracleStrategicNetworkOptimization – система стратегического и тактического моделирования и оптимизации цепочек поставок компании Oracle.

Система позволяет создать единую модель цепочки поставок, просчитать в ней несколько вариантов (сценариев) развития событий, и выбрать наиболее оптимальный с точки зрения бизнес-целей компании.

Степин Денис, ведущий консультант департамента управления цепочками поставок компании IBS dsstepin@gmail.com

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *