Стратегическое управление корпорацией

Стратегическое управление в России

Особенности стратегического управления

Управление организацией в настоящее время выступает одним из инструментов поддержания высокого уровня функционирования предприятия в долгосрочном периоде. Менеджмент выделен в отдельную научную дисциплину, чья цель заключается в обеспечении согласованности, единой направленности и эффективности коммерческой или производственной деятельности объекта хозяйствования с целью извлечения максимальной прибыли.

Определение 1

Стратегический менеджмент представляет собой одно из направлений управления организацией. В его основе лежит планирование общей деятельности предприятия и постановка глобальной цели, которую предприятию необходимо реализовать, в конечном счете.

Можно сказать, что именно стратегическое управление занимается вопросами поддержания конкурентоспособности и высокой эффективности деятельности предприятия на всех этапах его существования. Кроме того, стратегический подход позволяет минимизировать негативные тенденции, возникающие в процессе жизнедеятельности компании. За счет тщательного планирования руководитель имеет определенный инструментарий, позволяющий ему быстро решать проблемы и кризисы.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Стратегическое управление в России 400 руб.
  • Реферат Стратегическое управление в России 240 руб.
  • Контрольная работа Стратегическое управление в России 250 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Стратегический подход включает в себя:

  • выработку общей философии компании, ее миссии;
  • разбивку глобальных целей на тактические подзадачи и процессы;
  • поиск методов и принципов достижения стратегических целей и задач;
  • выбор максимально подходящей стратегии;
  • внедрение разработанных идей в практическую жизнь;
  • отслеживание и оценка результатов проведенных мероприятий.

Разработка стратегии требует тщательного анализа факторов, способных повлиять на результат работы компании. Кроме того, аналитическая работа так же предполагает работу с сильными и слабыми сторонами предприятия для выявления потенциала и возможных рисков. Внедрение стратегии на практике требует согласованной работы всех структурных образований предприятия. Отслеживание результатов деятельности, качества функционирования компании так же является частью стратегического управления. Такой подход позволяет руководителю иметь доступ ко всей необходимой информации в целях своевременного реагирования на любые негативные тенденции.

Стратегическое управление в России

В России сложилась такая ситуация, что стратегическое управление существует только на словах. В практике современных российских предприятий используется понятие длительного планирования и развития, однако, зачастую оно не имеет под собой научного обоснования, которое широко используется в работе западных компаний. Получается, что фактически предприятия не придерживаются какого-либо ведущего направления или сферы деятельности. Эта особенность связана со стихийным переходом к рыночным отношениям. Если на Западе рыночная модель внедрялась поступательно, накапливая опыт и методы ведения бизнеса, то в России все происходило стремительно методом «проб и ошибок».

Замечание 1

Можно сказать, что в нашей стране управление носит больше интуитивный характер, выстроенный на таланте и работоспособности предпринимателя.

На российском рынке существует мнение, что любой принцип руководства можно внедрить директивно прямыми указаниями. Этот подход является в корне неверным, так как отсутствие практики стратегического планирования снижает любые мероприятия по внедрению принципов стратегического менеджмента. Связано это с тем, что любая компания в своей жизнедеятельности переживает циклические процессы роста и спада, проходит эволюционные этапы, которые необходимо вписывать в общее направление длительного развития предприятия.

Кроме того, большинство руководителей крупного российского бизнеса создали свои компании в период нестабильной экономики. Управление таких предприятий держится на их харизме и предпринимательском таланте. Однако, развитие компаний на современном этапе требует перехода к планированию и рутинной глубокой проработке всех процессов, особенно, для крупных корпораций национального масштаба.

Планирование и стратегическое управление требует построения моделей процессов, основанных на тщательном анализе, что зачастую идет в разрез с предпринимательскими навыками руководителя. Но такой подход позволит вывести предприятие на новый профессиональный уровень деятельности, позволит сохранять работоспособность и высокий уровень конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде.

Проблемы стратегического управления в России

В настоящее время на первый план выходит человеческий капитал, поэтому первостепенной задачей стратегического менеджмента является эффективная организация работы персонала. Отсутствие долгосрочного планирования приводит к следующим проблемам в работе с сотрудниками:

  1. Появляются рабочие места, которые требуют редких профессий или специальной подготовки, что усложняет процесс подбора персонала.
  2. Существенный рост цен на переподготовку кадров и профессиональное обучение.
  3. Быстрое развитие технологий и процессов, требующих новых навыков.
  4. При наступлении кризисных ситуаций обычно первым страдает персонал в части оплаты труда или сокращении.
  5. Неопределенность будущего может привести к формированию лишнего штата, либо недобору сотрудников.

Такие проблемы на предприятии возникают вследствие несогласованности работы всех отделов и подразделений. Работа с персоналом обычно не включает в себя расчетов финансовых инвестиций для вложений в развитие и переподготовку сотрудников. В данной сфере достаточно редко применяются технологии стратегического планирования и управления. Обычно все вопросы решаются стихийно по мере возникновения новых тактических задач.

Можно сказать, что переход к рыночным отношениям в России заложил основу для внедрения принципов стратегического управления в компаниях. Однако, темпы наращивания потенциала данной сфере менеджмента до сих пор достаточно низки. Связано это с тем, что переход к новым формам управления сталкивается с пережитками старой системы менеджмента, отсутствием необходимой научной базы для эффективного внедрения новейших принципов работы. Стихийный принцип развития отношений на рынке так же дестабилизировал положение многих компаний и требует от них тактического оперативного подхода в управлении. Для разработки стратегического менеджмента просто не остается финансовых и временных ресурсов.

Управление стратегическим набором

При стратегическом планировании руководство организации сталкивается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке.

Сформулируем эти проблемы в виде вопросов:

— Какие направления бизнеса сворачивать?

— Какие направления бизнеса развивать?

— В какой бизнес перейти?

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала стратегическая зона хозяйствования (далее СЗХ), которая рассмотрена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствования рассмотрим на рис. 4.

При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который помогает организации. Во-первых, в определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить.

Параметры

Перспективы

Определяющие факторы

Потребность

Рост

· Фазы развития спроса

· Размеры рынков

· Покупательная способность

· Торговые барьеры

Технологии

Рентабильность

· Привычка покупателей

· Состав конкурентов

· Интенсивность конкуренции

· Каналы сбыта

· Государственное регулирование

Тип клиентов

Нестабильность

· Экономическая

· Технологическая

· Социально-политическая

Географический район

Факторы успеха в конкуренции

Рис. 4 — Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что видно на рис. 5, где сравниваются две организации Л и Б с различными перспективами роста и рентабельности. Из рисунка видно, что организация А через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно. Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии — это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.

Рис. 5 — Сопоставление двух наборов СЗХ

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, представленная на рис. 6.

В данной матрице каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить следующие виды работ:

1. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками блоков матрицы — долгосрочной и краткосрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).

2. Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

3. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

— результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

— наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожидаемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности.

4. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных показателей. На этом этапе используются такие критерии, как:

— годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

— набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

5. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке.

6. Определить необходимые объемы капиталовложений и распределить их суммы в ячейке контрольных цифр.

7. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами.

Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сократить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные цифры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Для того чтобы организация могла справиться с нестабильностью внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, необходимо использовать и другие принципы.

Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.

Следующий важный принцип — это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:

— определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей;

— оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное — то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;

— оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа.

Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими друг другу ориентирами .

Оценку синергизма нужно производить в следующем порядке:

1. Определить значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Используемая шкала от 0 до 10.

2. Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали.

3. Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

4. На основе полученных сумм определить линии связи для организации и управленческие возможности.

5. Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума позиций, повторить вышеописанные этапы.

6. Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью определения наиболее благоприятной для организации линии синергизма.

Выбранная линия является синергическим ориентиром организации. Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам:

1. краткосрочным перспективам роста;

2. долгосрочным перспективам роста;

3. краткосрочной рентабельности;

4. долгосрочной рентабельности;

5. стратегической гибкости;

6. синергизму.

Предприятия, работающие в современных условиях, преследует множество различных целей и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:

1. что является доминантным для руководства предприятия;

2. насколько отличаются показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода экстраполяции;

3. насколько отсутствие некоторых ориентиров (гибкости, социальных обязательств) угрожает стабильному функционированию предприятия.

Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели определены, можно управлять стратегическим набором при помощи следующих действий.

1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов. Результатом является выявление оптимального набора PF1.

2. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма (с помощью вышеописанных процедур).

3. При необходимости, определение и установка социальных ориентиров организации.

4. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям, процедура которого рассматривается в табл. 3.

Таблица 3 — Составление наборов стратегических зон хозяйствования для организации

Ориентиры

Оценка набора

Рост

Рентабельность

Гибкость

Синергизм

Долгосроч. перспективы

Краткосроч. перспективы

Долгосроч. перспективы

Краткосроч. перспективы

Долгосроч. перспективы

Краткосроч. перспективы

Долгосроч. перспективы

Краткосроч. перспективы

Долгосроч. перспективы

Краткосроч. перспективы

Баллы — R

Баллы — R

Баллы — R

Баллы — R

Баллы — R

Баллы — R

Баллы — R

Баллы — R

Приоритеты (P)

Альтерн. наборы

У PxR

PF = Нынешние СЗХ + Новые СЗХ — Изъятие денежных средств

Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие показателям. Обычно для определения ориентиров роста и рентабельности используются экономические показатели, которые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синергизм определяются с помощью экспертных оценок также по десятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на значение приоритетов и суммируются по строке. Данный результат характеризует набор в целом, и в табл. 3 его иллюстрирует последняя колонка.

Данная таблица предлагает следующую последовательность действий при оценке стратегического набора:

1. оценка набора СЗХ в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10;

2. если разница получается значительной или какому-либо набору выставлена неудовлетворительная оценка, то необходим пересмотр этого набора с учетом характеристик СЗХ, которые дополняют этот набор;

3. после этого получается оценка нового набора PF 2, которая опять сравнивается с максимальной величиной;

4. при выявлении положительного результата полученный набор проверяется на осуществимость. При этом сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступных организации.

После прохождения стратегическим набором теста на осуществимость он подлежит анализу, который включает в себя:

1. описание СЗХ (фазы жизненного цикла, масштабы производства, темпы роста, рентабельность);

2. определение синергизма, т. е. описание линий связи между СЗХ;

3. построение плана развития набора (определение уровня капиталовложений и их освоения СЗХ, изъятие средств из СЗХ).

Когда стратегический набор составлен и оценен по методике, приведенной в данном параграфе, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратегического набора со стратегической позицией и ориентирами организации в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие возможности и развитие мощностей компании. Взаимосвязь стратегического набора и стратегической позиции условно представлена на рис. 7.

Рис. 7 — Взаимосвязь стратегической позиции организации и стратегического набора

Как видно из рис. 7, окончательное балансирование стратегического набора может потребовать изменений позиций выбранных СЗХ, что обозначено стрелкой обратной связи от набора к позиции. После пересмотра стратегия определяется с учетом выявленных изменений. Поскольку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, поэтому пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений.

Стратегическое управление корпорациями

Сущность стратегического управления в корпорациях

Стратегическое управление с точки зрения общего менеджмента можно рассматривать как совокупность специфических процессов принятия управленческих решений относительно формирования цели и определение целей организации, выбора стратегии ее деятельности и использования ресурсов в рыночной среде, обеспечивающих реализацию этих стратегий.

Суть стратегического управления заключается в формировании представления о рынке и выработки общего представления о перспективах организации на этом рынке. Формирование такого представления базируется не столько на анализе достоверной информации о рынке, сколько на обосновании допустимых гипотез. Использование гипотез вместо достоверной и релевантной информации для определения перспективных направлений деятельности организации диктуется тем, что стратегическое управление осуществляется в условиях неопределенности о состоянии и изменения факторов рынка.

Стратегическое управление ориентирует деятельность организации на поиск и проведение изменений потребителей и их запросов. При этом ключевыми задачами организации являются:

— усовершенствование продукта или повышение качества услуги;

— разработка новых изделий или услуг;

— работа с потребителями;

— предоставление потребителям новых видов услуг и совершенствование существующих (обслуживания).

Для реализации этих ключевых задач стратегическое управление должно концентрировать усилия менеджеров, чтобы реагировать на давление конкурентов, что постоянно нарастает в рыночной среде, на скорое появление новых и усовершенствованных товаров и услуг, призванных удовлетворить запросы потребителей, которые постоянно меняются. Понятие «реагирование на давление конкурентов» определяет характер поведения определенной организации на конкурентном рынке. Группа организаций, которая производит и продает однообразные или однородные продукты, которые конкурируют между собой, создают хозяйственную отрасль.

Как известно, организации-производители, действующие в рыночных условиях, теоретически могут осуществлять свою деятельность в таких рынках:

— совершенная конкуренция, при которой отдельная организация-производитель не может влиять на цену товара, который она реализует. Отрасль, где действуют производители, является свободной для входа или выхода различных организаций;

— монополия характерна тем, что на рынке действует организация, которая имеет абсолютное преимущество в производстве или продажи определенного продукта. Такая организация имеет исключительные возможности использовать ресурсы, сильного влияния на конкурентов и потребителей;

— монополистическая конкуренция характеризуется тем, что на рынке доминирует единственный производитель продукции, которая в течение короткого срока не имеет прямых конкурентов;

— олигополия представляет собой рыночную структуру, в которой действует малое количество конкурентов, имеющих доминирующие позиции и создают сильную взаимозависимость.

Стратегическое управление будет зависеть от того, на каком рынке действует организация-производитель.

С точки зрения общего менеджмента стратегическое управление не является отдельной составляющей организации или функциональной подсистемой. Стратегическое управление в организации выполняет роль специфических процессов, которые должны обеспечить ее жизнедеятельность в определенной перспективе и условиях, которые могут возникнуть во внешней среде. Поэтому его нельзя рассматривать отдельно от тактического и линейного (оперативного) управления организацией. Это одна система менеджмента, в которой протекают различные по значениям и сложностью процессы управления организацией, которая работает на рынке товаров или услуг.

Специфика процессов стратегического управления проявляется в условиях принятия решений. К ним относятся:

— управленческие решения, принимаемые менеджерами имеют очень важное значение для жизнедеятельности организации. Поэтому на менеджеров возлагается большая ответственность за будущую судьбу организации;

— управленческие решения принимаются на основе гипотез о будущих возможностях организации, которые могут быть при соответствующих (гипотетических) изменениях во внешней среде;

— управленческие решения имеют особую сложность в процессе анализа и выбора альтернативных стратегий деятельности организации. Такая сложность является следствием неопределенности условий и возможностей при которых принимается решение;

— управленческие решения стратегического характера имеют повышенный риск. Поэтому их обоснование и реализация требуют больших затрат времени, труда и средств.

Организация для выполнения своей миссии в обществе должна заботиться о своей конкурентоспособности. Это является условием устойчивого присутствия на рынке для любой организации. Конкурентоспособность — это личная синтетическая характеристика организации, которая показывает ее способность противостоять другим организациям (конкурентам) и вести успешную борьбу за рынки ресурсов и сбыта товаров или услуг. Конкурентоспособность организации-это синтетический показатель, который зависит от внутреннего потенциала, выбранной стратегии и механизма их использования для достижения поставленных целей.

Можно выделить этапы, определяющие характер процессов стратегического уровня. Их условно можно разделить следующим образом:

— этап определения целей деятельности организации;

— этап анализа и формирования потенциала организации;

— этап разработки стратегий деятельности организаций;

— этап формирования и обеспечения функционирования механизма реализации стратегий.

В разных работах предлагается и рассматривается большое количество положений, касающихся принципов стратегического управления. Часть из них имеет общий характер и может претендовать на роль принципов, другие носят локальный характер и относятся к простым тривиальных положений. Обобщение методологических наработок стратегического менеджмента дает возможность авторам сформировать такой перечень принципов. На наш взгляд, к принципам стратегического управления относятся:

— принцип приоритетности определяет необходимость установления приоритетов достижения целей и приоритетов реализации стратегий. В условиях использования внутреннего потенциала и ограниченных ресурсов организация не может обеспечивать все определенные цели и стратегии одновременно. Поэтому она должна отдавать какие-то приоритеты той или иной цели и стратегии, устанавливать последовательность реализации стратегий. Приоритеты необходимо устанавливать, исходя из соотношения выгоды и затрат;

— принцип преемственности характеризует закономерный переход от доминантных (главных) признаков существующего потенциала (функционирования организации) до желаемого потенциала при определении стратегий деятельности организации. Определение текущего потенциала очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу работы в будущем, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и что можно использовать в будущем;

— принцип корректировки характеризует необходимость постоянного проведения изменений в целях и стратегиях для их согласования с текущими условиями деятельности организации. Стратегическое управление предполагает своевременное принятие стратегических решений согласно условий и обстоятельств, возникающих, меняя цели и корректируя разработаны стратегии;

— принцип концентрации усилий определяет, что при выборе стратегий необходимо концентрировать усилия на приоритетных направлениях деятельности, которые имеют высокую вероятность успеха. На основе этого принципа организация должна создавать свои конкурентные преимущества;

— принцип баланса рисков выдвигает требования к созданию равновесия возможных рисков за счет разработки альтернативных стратегий — создание стратегического резерва, как альтернативных способов деятельности организации;

— принцип сопоставления определяет технологию проведения перспективного анализа. Оценка потенциала организации не будет объективной, если его составляющие не будут сопоставлены с соответствующими факторами внешней среды. Только такой анализ позволяет выбрать гипотезу относительно условий и возможностей организации в будущей деятельности. В процессе реализации стратегий организация должна постоянно отслеживать изменения внешней среды, и сравнивать их с собственным потенциалом; — принцип синергизма определяет правила формирования механизма реализации стратегий деятельности организации. Стратегическое управление должно формироваться как единая система выполнения всех общих функций управления. Взаимосвязь между различными видами деятельности и органами, которые их выполняют, должен обеспечивать единство направлений деятельности. Использование этих принципов зависит от масштаба применения и модели стратегического управления, выбирает организация. Современная концепция конкурентных преимуществ на рынках базируется на организации производственного процесса и выбора того рынка, в который можно войти и где можно конкурировать. За последнее время большинство организаций действующих на мировом рынке, перешли от конкуренции, которая основана на сбыте, к конкуренции, что использует инвестиции в совершенствование производственных процессов. При такой модели производственные структуры должны быть гибкими, что позволяет им быстро приспосабливаться к изменениям, своевременно взаимодействовать с потребителями и внешней средой.

Вполне понятно, что в малых, средних и крупных предприятий различные возможности конкурировать на рынке. Поэтому они используют различные модели стратегического управления. Крупные предприятия имеют материальные и интеллектуальные возможности использования модели стратегического управления. Малые и средние предприятия в силу специфики их менеджмента, пользуются лишь моделью, которая направлена на решение стратегических задач, возникающих в следствие неопределенности проблем. Следовательно, выбор модели стратегического управления определяет содержание этапов, перечисленных выше.

Практика показывает, что малые и средние предприятия используют модель, по которой миссия и цели формируются в области экономических интересов. Цели деятельности организаций и структурных подразделений определены нечетко, но используются в практике управления.

Стратегии не определяются, но менеджмент таких организаций решает стратегические задачи. Перспективная оценка нестабильности и характера влияния факторов внешней среды не проводится.

Для решения стратегических задач используется интуитивная оценка влияния внешней среды.

Механизм реализации стратегических задач ориентирован на оперативное управление. Конкурентные преимущества формируются не за счет стратегий, а за счет использования ситуаций, возникающих на рынке. Существования на конкурентном рынке обеспечивается за счет гибкости менеджмента и быстрой ориентации в ситуациях. Необходимость в стратегическом управлении в таких организациях прямо пропорциональна уровню неопределенности проблем, возникающих под воздействием внешней среды.

Модель стратегического управления крупных предприятий совсем другая. Ей свойственно выполнение всех этапов стратегического управления. Но существуют особенности выполнения этих этапов, вытекающие из новой парадигмы стратегического управления. Эти особенности имеют отношение к определению миссии и формирование системы целей, разработки стратегий достижения целей и механизма реализации стратегий.

Определение миссии и формирование системы целей деятельности организации является одним из процессов стратегического управления. Он состоит из трех подпроцессов: определение миссии; формирование стратегических целей; формирование краткосрочных рабочих целей. В модели стратегического управления эти процессы относятся к стратегическому планированию. Формирование миссии и целей предлагается проводить после детального анализа стратегических проблем, происходящих в деятельности организации и ее внешнем окружении. Такой подход использовался на этапе, когда существовала методология стратегического планирования. Тогда эти процессы имели отношение к стратегическому планированию, как реализация целевого подхода, который в это время был предложен П. Друкером.

Современная модель стратегического управления эти процессы относит к самостоятельному этапу, что обеспечивается выполнением функции «цілевстановлення». Это утверждение имеет под собой почву.

Во-первых, цель не может быть результатом планирования. Она является обобщенным представлениям общественной полезности существования организации в обществе и главным признаком ее отличия от конкурентов. В определении миссии отражается общественное предназначение бизнеса, его философия деятельности организации. Миссия организации может не меняться на протяжении долгого времени, а планы разрабатываются и реализуются в течение определенного планового периода.

Во-вторых, цель нельзя отождествлять с планом или прогнозом. Прогноз, определяет направление развития, цель — наиболее приемлемое состояние системы в пределах этого направления, а план — путь достижения цели, этапы и отдельные «ступеньки» движения к ним.

в-третьих, цели определяют главные (выдающиеся) направления для успешного бизнеса, которым хочет заниматься организация. Эти направления определяются лишь как желаемое состояние, в котором может находиться организация при соответствующих условиях поведения внешней среды. При этом допускается гипотеза, что внешняя среда на время определения целей остается неизменным.

Поэтому для сопоставления желаемого состояния организации с состоянием внешней среды проводится специальный анализ, а не анализ стратегических проблем.

Стратегические проблемы, которыми занимается анализ, вытекающих из стратегических и рабочих целей. Как раз поиск условий и возможностей достижения определенных целей требует проведения анализа стратегических проблем.

Разработки стратегий достижения целей, базируются на существующей методологии, тоже не соответствуют новой парадигме стратегического менеджмента. Действующая методология основана на совершенном проведении стратегического анализа (перспективного) и разработку детальных стратегий по всем направлениям деятельности организации. Эти процессы относятся к стратегическому планированию, которое рассматривается как функция стратегического менеджмента. Такая концепция вступает в противоречие с теорией общего менеджмента.

Во-первых, стратегическое управление не имеет собственных функций, потому что оно представляет собой лишь процессы, которые заканчиваются конкретными стратегическими результатами — миссией, целями, стратегиями, стратегическими требованиями к системе управления. Протекание всех процессов в организации обеспечивается всеми общими функциями управления. Стратегическое планирование не является отдельной функцией управления, а оно является лишь частью общей функции планирования, которая выделена условно. Основанием такого выделения является состав и содержание результатов, методы, которые используются для получения этих результатов, временной лаг, в котором формируются стратегические результаты. Поэтому выделять стратегическое планирование как отдельную функцию управления нет оснований.

Во-вторых, современный взгляд на процесс формирования стратегий вышел за пределы принципа иерархий, присущий существующей концепции стратегического управления. Стратегии редко бывают простым результатом аналитических разработок и планов высшего руководства. В окружении, которое очень быстро меняется, удачные стратегии обычно возникают как итог ряда последовательных решений, принимаемых чаще всего менеджерами среднего звена, которые имеют дело с рынками и технологиями. Поэтому на предприятии детально сформулированной стратегии может просто не существовать. Опрос руководителей, было проведено специалистами Лондонской школы бизнеса, также показали, что сегодня нет сомнения относительно того, что реальность управленческой деятельности не похожа на иерархические модели, которые базируются на анализе, планировании, внедрении и контроле, как отдельных и последовательных видов деятельности.

Для того, чтобы понять процессы формирования стратегий деятельности организации, необходимо определить ключевые элементы этих процессов. Разработка стратегии — это обоснование гипотез о желаемых результатах, которые бы хотели получить руководители организации при условиях, когда внешняя среда будет меняться так, как это видят руководители организации. Тогда стратегия должна указывать на особенности поведения организации во внешней среде, раскрывать логику и последовательность действий ее менеджмента. При этом главной гипотезой является поведение конкурентов, которые также работают в почти в таком же внешней среде, как и организация и действуют против нее. Действительные намерения конкурентов тщательно скрыты. Поэтому организация обосновывает гипотезу поведения конкурентов в густом тумане и руководство вынуждено принимать решение с очень большим уровнем неопределенности. Если базироваться на иерархической концепции разработки стратегии, то соответствующие действия конкурентов могут быть неверно поняты и недооцененными.

Реализация выбранных стратегий не происходит в то же время. Правильность принятых стратегических решений можно определить только после того, как объект управления получит результат. Как правило, полученный результат не совпадает с задуманным стратегией. Он показывает лишь реализуемую стратегию. Понятно, что менеджмент организации, оценивая реальное состояние внешней среды и собственный потенциал, принимает соответствующие решения относительно соблюдения параметров разработанной стратегии. Эти решения могут привести либо к компенсации отклонений от стратегий, или к корректировке этих стратегий. Выбор того или иного направления является уровнем неопределенности в принятии управленческих решений. В таких условиях деятельности организаций, возникает необходимость пересмотра концепции разработки стратегий.

Иерархический принцип разработки стратегий могут использовать только организации, которые только что созданы. В действующих организациях не существует резкого перехода от одной (старой) стратегии к другой новой. Это сложный переходный период поиска путей, ведущих к достижению долгосрочных целей. Поэтому разработка новой стратегии происходит параллельно выполнению действующей стратегии. Такой переход происходит под влиянием принципа наследственности. Процесс реализации действующей стратегии показывает где руководство организации совершила ошибок при ее определении, что действительно происходит во внешнем окружении но не был учтен в стратегии и возможные действия надо перенести в новую стратегию.

Введение в стратегическое управление продуктами

Вторая часть: Этапы стратегической зрелости

Чтобы разобраться в стратегическом управлении продуктами, стоит начать с того что мы понимаем под стратегией. Слово стратегия с древнегреческого переводится как «искусство полководца». Первоначально стратегия возникла, как определенный свод правил, который помогал полководцам побеждать противников, даже в условиях высокой неопределенности. Сегодня инструменты победы востребованы не только в войне, но и в бизнесе, политике, и даже на личном уровне.

Стратегия тесно связана с поставленной целью. Здесь возникает первый вопрос::

-Достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?

Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов, и вам надо взять несчастную деревню галлов, у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна. Но если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспевать, то вам стратегия пригодится.

На самом деле все было гораздо интереснее. Римские легионы, в некотором роде являлись наследниками фаланг Александра Македонского. Греческая фаланга — являлась ключевым стратегическим преимуществом по сравнению с организацией других армий, например Персидской. До Александра Македонского было принято воевать “Стенка на стенку”, и в конечном счете победу в сражении обеспечивала численность войска и очень редко компетентность управления. Технология греческой фаланги позволила воевать не числом, а умением. И в истории зафиксированы многократные победы Александра Македонского над значительно численно превосходящими силами противников.

Возвращаясь к современные рыночным условиям, можно заметить, что еще недавно многие компании находились в положении Персидской армии, и хотя они “воевали” не умением а числом, у небольших компаний (Галлов), фактически не было шансов. Главным конкурентным преимуществом была численность войска. Маленькие компании спасало и спасает расстояние, которое делает “поход” большой компании дорогим, и отсутствие достаточной ценности, делает “поход” большой компании бессмысленным.

С появлением цифровых команд и продуктов (прямая аналогия с фалангой), цифровые и гибридные компании стали вытеснять “гигантов” из наиболее доходных рыночных ниш. В “цифре” стал возможен масштаб без сильного роста числа сотрудников компании. Старое конкурентное преимущество перестало работать и стратегия “спустилась” с уровня компании “Let get big company”(нужно вначале стать большой компанией), на уровень продуктов — “let be small company, with big audience”(давайте будем развивать аудиторию продукта, сохраняя компактность). Именно поэтому для многих компаний, в том числе гигантов, возникла необходимость в продуктовой трансформации и формировании продуктовой стратегии.

Кроме того, конкуренция между цифровыми компаниями тоже не может строится по принципу “стенка на стенку”.

Стратегия это выбор миссии и целей

Зачастую во многих компаниях в качестве целей принимаются четкие желаемые показатели, например годовой рост доходов на 25% и т.д. Некоторые расписывают SMART-цели, некоторые хотят умные цели. Главное в том, что ставя эти цели нужно осознавать смысл (эффект) от достижения этих целей.

Например. Неплохая стратегия получения прибыли для собственника, создать давление на управленческую команду в виде значительного вызова (например удвоение/утроение дохода), особенно если управленческая команда скажем “расслабилась”.

Но если цели формулируются исходя из того, что нужно что-то иметь целью или обогнать конкурентов по количеству поставленных целей, то цели в виде показателей не принесут пользу. Для компании в такой “стратегии” нет сути — барьера(инсайта/стратегической задачи), преодоление(решение) которого обеспечит достижение этого показателя. Стратегиядолжна отвечать на вопросы Зачем? и Как?.. В приведенном примере Инсайт собственника состоит в том, что в тучные времена руководство “расслабляется” это барьер для его повышения дохода, и если он напрягает управленческую команду, у него появляется шанс.

При создании бизнеса часто можно представить стратегию как показано на рисунке.

В котором основной задачей является “победить” клиента

И хотя данная метафора имеет свои полезные свойства (например сфокусированность на клиенте), основная проблема состоит в том, что клиент для нас точно не враг, и отдельный клиент или группа клиентов не должны быть конечной целью.

Чтобы разные метафоры не завели нас в тупик разного понимания сути вопроса, давайте договоримся по словарю.

Итак, для стратегии как выбора цели у нас должны быть:

  • “Миссия” — Конечная точка назначения. Видение нашего будущего. Краткая формулировка изменений (или сохранения status quo), которого мы хотим добится. Например, миссией не должен быть финансовый показатель.
    • Не плохой миссией звучит “Остановить таяние ледников”, “Продукты для ужина за 15 минут” и т.д.;
  • “Старт” — Точка А, отправная точка в которой хорошо понимать, где мы находимся и какими ресурсами обладаем;
  • “Видение” — дает понимание того, зачем мы стремимся к “Миссии”. Видение описывает, почему достичь миссии это хорошо, и очень важная часть видения, где в этой картине будущего находимся мы. Для детализации видения будет вполне логично использовать некоторые показатели. Видение может быть лаконичным и включать наше понимание способа достижения миссии.
    • Например, “Необходимо остановить таяние ледников к 2030 году, т.к. в противном случае 70% существующей суши окажется под водой. Основной вклад в таяние ледников и потепление климата вносит толщина озонового слоя (способ реализации).”;
  • “Контекст” (стратегический) — Общая “карта территории” между нами и нашей миссией, но значительно шире чем видение;
  • “Цель” (Goal) — Точку Б нужно воспринимать как ближайшую понятную устойчивую точку развития, которую нужно достичь, чтобы приблизиться к реализации миссии.
    • Например “Восстановить озоновый слой на 40% к 2025 году, что должно остановить потепление климата”;
  • “Барьер”(Challenge/Вызов) — Барьер или препятствие, которое необходимо преодолеть для достижения цели;
  • “Задача(и)” (Objective) — шаги которые нужно, по нашему мнению, выполнить чтобы достичь цели. Например “Принудить XXX стран подписать Киотский протокол к 2018 году”;
  • “Стратегия” — Комплекс решений по выбору Целей и задач, которые обеспечат попадание из точки А в точку Б и преодоление барьера.

В идеальном мире ваше видение (т.е. то, куда вы идете своей компанией, продуктом) должно быть таким, чтобы нанимаемый вами разработчик(работник компании) сказал: “Shut up and take my money”. Даже наемный разработчик, должен четко понимать, что он хочет вписаться в историю реализации вашей миссии и тех изменений которые она несет. В противном случае разработчик придет к вам в команду только за заработком и вам придется доплачивать ему. Такая доплата по идее должна компенсировать дух вовлеченности в интересном проекте, потому что работник не понимает, зачем он тратит свое время в вашей компании. Но, даже согласившись платить: во-первых самых лучших разработчиков вы просто не сможете купить, если ваша миссия им непонятна, и во вторых за деньги нельзя купить мотивацию для решения творческих задач.

Соответственно, под Целью будем понимать ближайшую точку, которую нужнодостичь чтобы приблизиться к реализации миссии. Задачи (Objectives) комплекс действий которые необходимо реализовать для достижения цели. При этом очень важно, что поставленная цель должна быть объективно необходимой для реализации нашей миссии, а каждая задача реализуемой. Например, в конкретной команде каждый должен понимать, что цель его команды нужно достичь, а каждая задача достижима в рамках согласованных сроков.

Хорошая стратегия обеспечивает, как минимум, результативный выбор задач, для попадания в “точку Б”.

Часть путаницы связана с широко известным методом постановки целейЗадач OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели Задачи и ключевые результаты»). Первоначально его начали применять в Intel чтобы повысить производительность команд и обеспечить эффективное каскадирование целейЗадач, значительно позже его переняли в ряде других крупных технологических компаний: в Google, LinkedIn, Zynga и т.д… Первоначально суть метода состояла в том, что команда или сам сотрудник определял несколько ключевых задач (Objectives), которые он будет стремится реализовать. И если он их реализует он будет молодец и получит премию. Позже метод модифицировали, сформулировав подход в котором Objectives должны быть амбициозными и их должно быть сложно реализовать и если за обусловленное время цель достигнута на 100%, то она считается недостаточно амбициозной. Хорошая идея чтобы платить меньше премий (почти шутка), поэтому еще позже уровень достижения цели(objective) перестал рассматриваться как индикатор успешности работы …

Для компаний на плато(Google, Intel), в которых достижение Objectives командами разработки слабо влияет на реализацию миссии, это идеальный инструмент. Руководство не ставит целей, команда сама придумывает себе задачи и поддерживает мотивацию.

Но при такой подходе появляется парадоксальная ситуация — цели есть, а стратегии нет. Можно и нужно менять “Objectives”, если вы нашли лучший способ достижения цели. Формирование “Задач”, ради формирования “задач” — лучше чем ничего, но во многом объясняет “топтание на месте” компаний рапортующих об успешном внедрении OKR. OKR отлично работают когда поддерживают реализацию стратегии, и плохо работают в отсутствии таковой.

P.s. Дополнительная проблема стратегической метафоры состоит в том, что она определяет комплекс возможных задач ( направлений): Маркетинг, Бизнес модель, Развитие продукта, Но не позволяет определить что действительно должно быть сделано. Может быть будет достаточно маркетинга, а возможно он и не нужен и т.д..

Стратегия это модель действий (Путь)

Одним из вариантов обеспечения реализации миссии, который позволяет “вникнуть” в стратегию, является парадигма “пути” — “У самурая есть только принципы”.

По сути любая стратегия – это, прежде всего, модель действий (инсайт), которую нужно реализовать, чтобы достичь видения и реализовать миссию. Модель может быть детальным планом, и может быть комплексом принципов. Главное чтобы выбор действий и/или принциповобеспечил реализацию миссии.

Например. Стратегия основателя или собственника компании обеспечить свой доход и контроль над компанией, может состоять в том, что он дает «зеленый свет» молодым, горячим и буйным (btw сомнительная стратегия) или наоборот лояльным и консервативным руководителям (еще более сомнительная стратегия). Для основателя на определенном этапе может быть и не нужно никакой другой стратегии, если он формирует управленческую команду, которая формирует миссию, видение и стратегию для компании. При этом у управленческой команды и компании должны быть свои цели и своя модель поведения (например, жесткий контроль финансовых потоков и увольнение всех безответственных сотрудников, стратегия развития, покупки или создания новых продуктов). При этом, как вы уже догадались, у команды управления продуктом и продукта должна быть своя модель поведения и стратегия достижения цели …

Продолжение: Этапы стратегической зрелости

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *