Централизованное планирование

Содержание

Централизованная экономическая система

Суть данной системы — в государственном монополизме, то есть в том, что всесильное государство (через свой мощный бюрократический аппарат) абсолютно господствует в экономике. Госчиновники из центра командуют всеми хозяйственными ресурсами и единовластно решают, что, как, для кого и сколько производить, а главное — как распределить произведенное. Поэтому такую основанную на принуждении систему часто называют командной, приказной, распределительной экономикой. Характеризуя ее выделим следующие главные черты.

Табл. 1. Характеристика централизованной экономики

Основные черты

Господство государственной собственности

Диктатура государственного плана в экономике

Административные методы управления экономикой

Финансовая диктатура государства

Основные плюсы

Более стабильная экономика

Больше уверенности людей в будущем

Меньше неравенства в обществе

Гарантия минимального жизнеобеспечения всем

Нет проблемы трудоустройства

Удобный для многих государственный патернализм

Основные минусы

Неудовлетворительная работа госсобственности

Нет стимулов к усердному труду

Безынициативность и безответственность работников

Неэффективность экономики и всеобщие дефициты

Диктат производителей над потребителями

Низкий уровень жизни людей

Во-первых, в экономике безраздельно царит государственная собственность на средства производства. Земля, заводы, фабрики, транспорт, торговые и прочие предприятия — всё принадлежит государству. Собственность отдельных граждан обычно ограничена личным имуществом и небольшим подсобным хозяйством.

Во-вторых, все производство, обмен и распределение продукции осуществляются по государственным планам, которые определяют тысячи сложнейших взаимосвязей в народном хозяйстве. Неизбежные в столь всеохватывающем планировании ошибки порождают многочисленные неувязки, сбои и дефициты в экономике. А на составление и обеспечение выполнения таких подробных планов работает огромный чиновничий аппарат.

При этом, в-третьих, вместо стимулирующих производство экономических рычагов (привлекательные налоги, заказы, кредиты) используются чисто административные методы управления (диктат бюрократии, приказы, контроль, наказание, поощрение). А главной целью деятельности предприятий становится не работа на потребителя, а выполнение плана (каким бы необоснованным он ни был).

В-четвертых, на жесткую централизацию экономики работает и финансовая диктатура государства. Львиная доля всех денежных средств хозяйствующих субъектов централизованно перераспределяется через государственный бюджет. Высокие налоги и отчисления стекаются в единый центр огромными финансовыми потоками, на которых затем чиновники произвольно выделяют бюджетные ассигнования тем, кому, с их точки зрения, нужно.

Цены, зарплаты, инвестиции, прибыли и убытки — все заранее «расписано» и гарантируется государством на плановом уровне. Поэтому материальное положение производителей практически не зависит от их инициативы, творчества, результатов труда и реакции потребителей. Более того, инициатива даже наказуема: «самодеятельность» и «неучтенное» новаторство (пусть даже весьма эффективные) могут выбить предприятие из плановой колеи, ухудшить его финансовое положение и привести к замене директора.

Минусы тотальной централизации можно проследить на примере бывшего СССР. Главный — неудовлетворительная работа госсобственности. Она плохо использовалась, растаскивалась; техника десятилетиями не обновлялась, ресурсоотдача была низкой, затраты высокими. В госсекторе царили бесхозяйственность, безответственность и пассивность работников, равнодушие к любым инновациям.

Все тут естественно, ибо «человеческая природа ленива (русская природа в особенности)», напоминает Пушкин. Значит, людей должен подстегивать интерес. «Ничейность» же собственности убивает стимулы к усердному труду и рачительному ведению хозяйства. Вот почему командную экономику сопровождают застойность, всеобщие дефициты, диктат производителей и бесправие потребителей. А закономерный социальный итог всего — нищета народа на фоне роскоши и паразитизма власть имущих.

В то же время государственно-монополистические системы имеют свои плюсы. Они при условии умелого, несвоекорыстного и неантинародного руководства могут быть более устойчивыми и дают людям большую уверенность в завтрашнем дне; обеспечивают более равномерное распределение в обществе жизненный благ и необходимый их минимум каждому. Плановое управление всеми трудовыми ресурсами позволяет избегать открытой безработицы в обществе (хотя, как правило, это достигается за счет искусственного сдерживания роста производительности труда: там, где мог бы работать один, работают два человека и более).

Свойственный этим системам государственный патернализм (всеохватывающая опека народа со стороны государства) особенно удобен для несамостоятельной и пассивной части общества. Они предпочитают хотя и скромное, и несвободное, но спокойное существование без особых забот, полагая, что именно государство должно «накормить народ».

Вот почему подобные системы живучи: у них много поклонников. И все же одной «распорядительностью» никого накормить нельзя. Вначале надо произвести то, чем можно распорядиться. Поэтому все заряженные на эффективное производство современные экономики работают не на административно-командных, а на рыночных принципах.

Централизованное и децентрализованное планирование в холдингах: плюсы и минусы

Холдинговые компании создаются для диверсификации бизнеса, оптимизации налогообложения, управления различными активами компании. В законодательстве понятие «холдинг» отсутствует, как и какие-либо четкие рекомендации в отношении планирования и бюджетирования в холдинговых структурах. Вместе с тем уже сложилась централизованная и децентрализованная практика планирования в холдинговых структурах. Об основных аспектах планирования в холдингах и плюсах и минусах того или иного варианта мы расскажем в этой статье.

Централизованная система планирования

Система планирования представляет собой совокупность планирования различных сфер (звеньев) финансовых отношений.

Централизованная система планирования, закупок и продаж предполагает осуществление централизованной системы планирования, бюджетирования и продаж. Это значит, что данные функции выполняет материнская компания, которая директивно спускает зависимым обществам планы продаж и закупок (рис. 1, табл. 1).

Таблица 1. Централизованное планирование на уровне материнской компании (на год, руб.)

Показатель

Затраты

Доходы

Материнская компания

Заработная плата персонала

20 000 000

Аренда помещения

15 000 000

Прочее

10 000 000

Итого

45 000 000

Филиал «Строительное управление»

Заработная плата персонала

30 000 000

Аренда помещения, инвентаря, строительной техники

10 000 000

Прочее

20 000 000

Доходы от строительства зданий и сооружений

70 000 000

Доходы от ремонтных работ

50 000 000

Итого

60 000 000

120 000 000

Дочернее общество «Автосервис»

Заработная плата персонала

10 000 000

Содержание и техническое обслуживание техцентров

5 000 000

Прочее

20 000 000

Доходы автосервисных услуг

30 000 000

Доходы от заправки автотранспорта

20 000 000

Доходы от мойки автомашин

4 000 000

Итого

35 000 000

54 000 000

Всего

140 000 000

174 000 000

При такой системе планирования, как правило, бонусы достаются управляющей материнской компании. В случае невыполнения плана дочерними обществами и филиалами бонусы и годовые льготы им не предоставляются. Все денежные средства на развитие новых направлений, инвестирование направляются также по решению материнской компании.

Применение данной системы может привести к проявлению сотрудниками подчиненных компаний недовольства политикой материнской компании. Положительный момент — материнская компания, в свою очередь, может четко регулировать финансовые потоки.

Децентрализованная система планирования

Децентрализованная система планирования предполагает осуществление планирования закупок, продаж и финансирования каждой структурной единицей в отдельности (рис. 2).

При этом процент от заработанных денежных средств дочерние общества отчисляют на содержание материнской компании. Соответственно, оставшиеся средства дочерние общества планируют по своему усмотрению.

Представим децентрализованную систему планирования на предыдущем примере (табл. 2).

Таблица 2. Децентрализованное планирование на уровне дочерних обществ и филиалов, руб.

Показатель

Затраты

Доходы

Филиал «Строительное управление»

Заработная плата персонала

30 000 000

Аренда помещения, инвентаря, строительной техники

10 000 000

Прочее

20 000 000

Доходы от строительства зданий и сооружений

70 000 000

Доходы от ремонтных работ

50 000 000

Итого

60 000 000

120 000 000

Всего

60 000 000

За услуги управляющей компании — 20 %

12 000 000

Дочернее общество «Автосервис»

Заработная плата персонала

10 000 000

Содержание и техническое обслуживание техцентров

5 000 000

Прочее

20 000 000

Доходы от автосервисных услуг

30 000 000

Доходы от заправки автотранспорта

20 000 000

Доходы от мойки автомашин

4 000 000

Итого

35 000 000

54 000 000

Всего

19 000 000

За услуги управляющей компании — 30 %

5 700 000

Таким образом, на услуги управляющей компании будет направлено 17 700 000 руб.

При такой системе планирования дочерние компании имеют больше свободы в планировании. Часть заработанных средств они направляют на содержание материнской компании. Это может быть как твердая установленная сумма, так и процент от выручки до налогообложения, процент доходов дочерних обществ в зависимости от доли участия в них материнской компании.

Плюсы и минусы различных систем планирования в холдингах

Вместе с тем данные системы планирования в холдингах имеют свои плюсы и минусы (табл. 3).

Таблица 3. Плюсы и минусы централизованной и децентрализованной систем планирования

Система

Плюсы

Минусы

Централизованная

Больший контроль за расходованием средств.

Аккумулирование денежных ресурсов.

Простота управления.

Четкий контроль закупок

Отсутствие инициативы у менеджеров, поскольку все процессы четко регламентируются.

Необходимость дополнительного запроса в управляющую компанию для приобретения материалов и пр.

Децентрализованная

Возможность расширения бизнеса, например путем предоставления франшиз.

Увеличение инициативы.

Возможность установления системы премирования за результат.

Простота проведения закупок

Сложность в управлении компанией.

Возможность вывода денежных средств из филиала

Внутренние финансовые потоки формируются под воздействием централизованной системы финансирования, руководящим звеном в которой выступает координирующая компания. Необходимо подчеркнуть, что внутригрупповое движение денежных средств не влияет на финансовое положение холдинга. Чистый приток (отток) денежных средств консолидированной группы предприятий определяют финансовые операции с внешними контрагентами.

Рекомендации по созданию системы управления в холдинговой структуре

Очень важно отразить систему планирования в холдинговой структуре в следующих локальных и распорядительных актах:

  • политика бюджетирования;
  • учетная политика для целей бухгалтерского учета и налогообложения;
  • положение о договорной работе;
  • положение о проведении закупок;
  • приказы и распоряжения по предприятию;
  • связанные бюджеты и положения по бюджетированию компании.

Документальное отражение планирования в холдинговой структуре должно отвечать в первую очередь критериям:

  • доступности управляемости;
  • удобства финансовых расчетов;
  • объективности планирования.

Соблюдайте также следующие рекомендации:

1. Создайте центр финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности — это сегмент организации, возглавляемый менеджером или группой менеджеров, которые ведут деятельность, способны оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности и несут за них ответственность; их основная мотивация — это результаты принимаемых ими решений в рамках возложенных на них полномочий.

Сущность учета по центрам финансовой ответственности — закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

Цель организации учета по центрам финансовой ответственности — соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.

2. Проанализируйте закупки.

В целях оптимизации закупок:

  • пересмотрите «серые» схемы, которые нередко реализуются в рамках закупок («мертвые» поставщики, завышенные скидки и т. д.);
  • расторгните устаревшие контракты;
  • исключите избыточное количество поставщиков;
  • пользуйтесь закупками небольшого объема или объемными закупками при предоставлении скидок.

3. Используйте централизацию.

Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации холдинговых структур не является чем-то постоянным. Оно зависит от многих факторов, например от фазы делового цикла и отраслевой принадлежности предприятия. Для России в настоящее время характерен высокий уровень централизации активов.

Централизация функций в холдинговом объединении разумно необходима и должна базироваться на следующих основных принципах:

  • достаточной самостоятельности дочерних обществ в текущей производственно-хозяйственной деятельности;
  • централизации финансовых потоков в холдинге;
  • централизации стратегических, включая инвестиционные, задач;
  • централизации однородных функций для снижения издержек на их реализацию;
  • централизации функций с вычисляемыми синергиями;
  • профессионализации сотрудников, выполняющих централизованные функции, при одновременной оптимизации затрат на их содержание путем аккумулирования этих затрат в основном обществе холдинга.

В целом централизация позволяет:

  • усилить контроль путем введения двойной или тройной системы контроля;
  • провести централизованный анализ возможности снижения затрат;
  • избавиться от непрофильных активов, получив дополнительную прибыль.

Планирование налогообложения в холдинговой структуре

С 01.01.2012 в НК РФ появился фактически отдельный налоговый режим для холдинговых компаний. Пока он рассчитан только на самые крупные компании РФ: один только порог по выручке составляет 100 млрд руб. в год (подп. 2 п. 5 ст. 25.2 НК РФ).

Следовательно, отдельные компании других холдингов, которые не могут применять отдельный налоговый режим, уплачивают налоги самостоятельно в соответствии с выбранным налоговым режимом.

Напомним, что в налоговом законодательстве предусмотрены общий режим налогообложения и специальные режимы.

Специальные налоговые режимы включают:

  • систему налогообложения для сельхозпроизводителей (ЕСХН);
  • упрощенную систему налогообложения (УСН);
  • систему налогообложения в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД);
  • систему налогообложения при выполнении соглашений о разделе продукции.

Специальные налоговые режимы, кроме ЕНВД, выбираются налогоплательщиком самостоятельно. Если компания, входящая в холдинг, не выбрала упрощенную систему налогообложения, то априори она будет применять общую систему налогообложения, то есть уплачивать налог на прибыль и НДС.

Однако на практике компании, входящие в холдинг, уплачивают не все налоги. Например, если компания не пользуется водными ресурсами, то она не платит водный налог; если не производит подакцизные товары — не платит акцизы; не оформляет юридически значимых действий — отпадает необходимость уплачивать госпошлину; транспортный, земельный и налог на имущество отсутствуют при отсутствии данных основных средств.

Чаще всего общую систему налогообложения применяют средние и большие компании, а также компании, которые занимаются производством, строительством и пр.

Преимуществами применения общей системы налогообложения являются:

  • отсутствие ограничений в разнице между доходами и расходами;

Пример 1

Компания заработала 100 000 руб., расходы составили 99 999 руб. Таким образом, разница между доходами и расходами — 1 руб., а налог — 20 %, то есть 20 коп. При УСН необходимо было бы заплатить 1 % с доходов при уплате налога по схеме «доходы минус расходы».

  • возможность принятия к возмещению НДС.

Упрощенная система налогообложения имеет два объекта налогообложения:

6 % с доходов;

15 % с доходов за минусом расходов, но не менее 1 % с доходов.

При этом важно правильно выбрать объект налогообложения.

Особенностью объекта налогообложения «доходы» является возможность уменьшить налог на 50 % от уплаченных взносов на обязательное социальное страхование.

Пример 2

Компания выбирает объект налогообложения УСН.

Предполагается, что будут получены доходы 650 000 руб., а расходы, учитываемые при налогообложении, составят 471 117,60 руб., из которых:

  • 183 000 руб. — на аренду автомобиля;
  • 160 000 руб. — на ГСМ;
  • 35 000 руб. — на текущий ремонт автомобиля;
  • 12 119,67 руб. — на обязательное социальное страхование;
  • 80 997,93 руб. — другие расходы, учитываемые по п. 1 ст. 346.16 НК РФ.

По результатам сравнения (табл. 4) компании более выгодно использовать объект «доходы».

Таблица 4. Выбор объекта налогообложения

Объект налогообложения «доходы»

Объект налогообложения «доходы минус расходы»

650 000 руб. × 6 % – 12 119,67 руб. = 26 880,33 руб.

(650 000 руб. – 471 117,60 руб.) ×
15 % = 26 832,36 руб.

Упрощенная система налогообложения является наиболее предпочтительной системой, поскольку:

  • можно выбрать объект налогообложения.

Для консалтинговых компаний, сферы услуг обычно применяется ставка 6 % с доходов, для производственных компаний — 15 % с доходов за минусом расходов;

  • не уплачивается ряд налогов — налог на прибыль, НДС и налог на имущество организаций.

Как правило, к задачам налогового планирования в холдинговых структурах относятся следующие:

  • выбор единообразной системы налогообложения для всей группы компаний;
  • выработка возможности возмещения НДС в случае сделок в группе компаний;
  • выработка системы заимствований в группе компаний, которые будут признаваться для целей налогообложения.

И хотя упрощенная система налогообложения позволяет существенно снизить расходы на налоги, при проведении налогового планирования и реорганизации следует помнить о возможных налоговых последствиях.

Пример 3

Металлургическая компания осуществляет два вида деятельности: добычу руды и производство стали. Оба вида деятельности осуществляются ее внутренними подразделениями. Так как оба подразделения являются частью одной организации, убытки, возникающие в связи с осуществлением инвестиций в разработку месторождений, компенсируются за счет прибыли от добычи руды и производства стали. Передача активов между двумя подразделениями не учитывается для целей налогообложения, так как в данном случае она представляет собой скорее перемещение активов внутри одной организации без каких-либо юридических последствий по отношению к третьим сторонам вне этой организации.

Но компания преобразовывает свою организационную форму и становится холдинговой структурой. Добыча руды и производство стали осуществляются теперь отдельными дочерними компаниями — ООО «Руда» и ООО «Сталь», которыми владеет материнская холдинговая компания.

Рассмотрим налоговые последствия перехода на новую организационную структуру при отсутствии режима налогообложения групп компаний. Убытки компании ООО «Руда» не могут компенсироваться прибылью компании ООО «Сталь» в связи с тем, что в данном случае обе компании выступают в качестве отдельных организаций и являются независимыми друг от друга налогоплательщиками. Соответственно, и передача активов между компаниями рассматривается в качестве налогооблагаемой сделки, которая к тому же может сопровождаться тщательной проверкой соответствия уплаченной стоимости переданного актива справедливой рыночной стоимости.

Холдинговые компании, имеющие филиалы, вынуждены производить трудоемкие расчеты: распределять региональную часть налога на прибыль с использованием специального показателя — доли прибыли, приходящейся на головную компанию и подразделения. Она рассчитывается на основании сведений об остаточной стоимости имущества и среднесписочной численности сотрудников (ст. 288 НК РФ). Вместо среднесписочной численности в расчет можно взять данные о расходах на оплату труда. Сначала определяют удельный вес двух показателей по головной компании и каждому филиалу, потом полученные значения складывают и делят на два.

Пример 4

Московская компания имеет филиал в Самарской области. Для расчета доли прибыли используются сведения о расходах на оплату труда. В фирме за девять месяцев текущего года общая сумма затрат на оплату труда составила 1 260 000 руб., в том числе по головной компании — 844 200 руб., по филиалу — 415 800 руб. Следовательно, удельный вес этого показателя составляет 67 % и 33 % соответственно.

Поскольку производить трудоемкие расчеты в холдинговых структурах не очень удобно, рекомендуется выделить данные филиалы в качестве отдельных обществ.

Налоговое планирование в холдингах с иностранным капиталом

Кроме того, при осуществлении налогового планирования холдинговые структуры вынуждены учитывать также особенности налогообложения в различных странах, где группа компаний ведет деятельность.

Согласно абз. 2 п. 3 ст. 311 НК РФ зачет производится при условии представления налогоплательщиком документа, подтверждающего уплату (удержание) налога за пределами РФ:

  • для налогов, уплаченных самой организацией, — подтверждения, заверенного налоговым органом иностранного государства;
  • для налогов, удержанных в соответствии с законодательством иностранных государств или международным договором налоговыми агентами, — подтверждения налогового агента.

Соответственно, данные подтверждения предоставляются в налоговые органы.

Часто налоговое планирование рассматривается как способ уменьшения налогов. При этом следует помнить, что в «черный» список ЦБ РФ включены европейские оффшоры:

  • Нормандские острова;
  • о. Мэн;
  • Мальта;
  • Гибралтар;
  • Нидерландские Антилы;
  • княжество Лихтенштейн.

Как оффшорная юрисдикция многими компаниями рассматривается Кипр.

Уровень налогов учитывается при выборе места для ведения бизнеса, когда компании либо создают постоянные представительства, либо открывают новые компании за рубежом.

Своеобразный рейтинг европейских юрисдикций представлен на рис. 3. Из данных рейтинга видно, что чем больше ставка налога, тем меньше экономия при управлении капиталом.

К высокооблагаемым юрисдикциям, редко используемым российскими холдингами, относятся Франция, Бельгия, Португалия, Италия.

Многие диверсифицированные холдинги в качестве основы для налогового планирования используют такие юрисдикции, как Нидерланды или Ирландия.

Вместе с тем для использования пониженных ставок во многих странах необходимо соблюдение следующих условий:

  • ведение реальной деятельности;
  • наличие оборудования, основных средств;
  • наличие людей;
  • наличие помещений.

Таким образом, необходимо рекомендовать при планировании управления капиталом учитывать ставки налогообложения и условия их применения.

В заключение следует отметить, что при осуществлении планирования в холдинговых структурах следует учитывать множество различных особенностей, в том числе отраслевых, оценивать налоговые риски, связанные, например, с использованием оффшорных компаний. При планировании следует особое внимание уделять вопросу распределения доходов и расходов между материнской и дочерними компаниями, так как неправильное планирование может привести к выделению компаний из структуры, их банкротству или потере управляемости.

Горшкова Н. В. Организация консолидированного учета денежных потоков в холдингах // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 6. С. 19–26.

Шиткина И. С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление: Науч.-практ. изд. М.: Волтерс Клувер, 2006.

Централизованная экономическая система

Суть данной системы — в государственном монополизме, т.е. в том, что всесильное государство (через свой мощ- ный|оюрократический аппарат) абсолютно господствует» экономике. Госчиновники из центра командуют всеми хозяйственными ресурсами и единовластно решают, что, как, для (кого и (сколько производить, а главное — как [распределить произведённое.

Поэтому такую основанную на при- нужденииісистему (часто называют командной, приказной, распределительной экономикой. Характеризуя её, выделим следующие главные черты (рис. 4.26). I I

Во-первых,|в экономике безраздельно цариткосудар- ственная собственность на {средства производства. Земля, заводы, фабрики, [транспорт, торговые и прочие предприятия — (всё принадлежит государству. Собственность отдельных граждан обычно ограничена личным имуществом и небольшим подсобным хозяйством. I

Во-вторых, всё производствоіобмен иіраспределение продукции осуществляются потосударствоннымшпланам, которые определяютигысячи сложнейших взаимосвязей |в народном хозяйстве. Неизбежные» столь всеохватывающем планировании ошибки порождают многочисленные неувязки, сбои и дефициты» экономике. А на составление и обеспечение выполнения таких подробных планов работает огромный чиновничий аппарат.

Рис. 4.26. Характеристика централизованной экономики

При этом, в-третьих, вместоістимулирующих производство экономических|рычагов (привлекательные налоги, заказы, кредиты)|используются чисто административные методы управления (диктат бюрократии,|приказы, контроль, наказание, поощрение), а главной целью деятельности предприятий становится не работаина потребителя, а выполнение плана (каким бы необоснованным он ни был).

В-четвёртых, на жёсткую централизацию экономики работает и финансоваядиктатурагосударства. Львиная доля всех денежных1средств|хозяйствующих субъектов централизованно [перераспределяется !через государственный бюджет. Высокие налоги и отчисления стекаются в единый центр !огромными финансовыми потоками, из которых затем [чиновники произвольно выделяют бюджетные ассигнования тем, кому, с их точки зрения, нужно.

Цены, рарплаты,|инвестиции, прибыли и убытки — всё заранее «расписано» и гарантируется государством на плановом уровне.|Поэтому материальное положение производителей практически не зависит от их инициативы, творчества, результатов труда и реакции потребителей. Более того,

инициативараже наказуема: «самодеятельность» и «неучтённое» новаторство (пусть даже весьма эффективные) могут !выбить предприятие из плановойїколеи, ухудшить его финансовое положение и привести к замене директора.

Минусы тотальной централизации можно проследить |на примере !бывшего СССР.|Главный — неудовлетворитель- наяіработа госсобственности. Она плохо использовалась, растаскивалась;техникадесятилетиямине обновлялась, ресурсоотдача была низкой, затраты высокими. В госсекторе царили бесхозяйственность, безответственность иіпассив- ность работников, равнодушие к любым инновациям.

Всё тут естественно, ибо «человеческаяррирода ленива (русская природа врсобенности»), напоминает Пушкин (32-X,217). Значитілюдей должен !подстёгивать интерес. «Ничейность» жеробственности убивает стимулы к усердному труду и рачительному ведению хозяйства. Вот почему командную экономику сопровождают застойность, всеобщие дефициты, диктат производителей иресправие потребителей. А закономерный социальный итог всего — нищета народа на фоне роскоши и паразитизма власть имущих.

ІВ то же время государственно-монополистические системы имеют свои плюсы. Они (NB: при условии умелого, несвоекорыстного и антинародного руководства) могут быть более устойчивыми и даютрюдям большую уверенность в завтрашнем дне; обеспечивают более равномерное распределение в обществе жизненных благій необходимый их минимум каждому. Плановое управление всеми трудовыми ресурсами позволяет избегать открытой безработицы |в обществе (хотя, как правило, это достигается за счёт искусственного сдерживания роста производительности труда: тамрде мог бы работать один, работают два человека и более).

Свойственныйртим системам государственный патернализм (всеохватывающая опекарарода исо стороны государства) особенно удобен для несамостоятельной и пассивной [части общества, аигакже для тех, кторросто любит, по выражению Достоевского, «жить на шаромыжку». Все они предпочитают хотя иркромное, и свободное, но спокойное существование без особых забот, полагая, чторменно [государство должно «накормить народ». |

рВот почему подобныеристемыЁживучи: іурихімного поклонников. И всёиже, как [замечает Салтыков-Щедрин, «одною распорядительностьюрикого накормитьрельзя» (35-1,118). Вначале надо произвести то, [чем можно распорядиться. Поэтому все заряженные на эффективное производство современные экономики работают не на административно-командных, а|на рыночных принципах.

Согласно Закону № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», каждое предприятие самостоятельно принимает решение об организации у себя бухгалтерского учета: или это структурные подразделения на местах со штатом специалистов, или централизованный орган.

Вопрос централизации бухгалтерии особенно актуален для организаций, у которых есть дочерние предприятия, филиалы. Основная нормативно-правовая база — Бюджетный кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ и Закон от 06.12.2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете».

Суть централизации бухгалтерии

Централизованная бухгалтерия — учреждение, выполняющее функции бухгалтерского и налогового учета нескольких предприятий или головного предприятия с его дочерними структурами. Существуют следующие способы ведения централизованного учета:

  1. Аутсорсинговая компания — сторонняя организация по оказанию на возмездной основе бухгалтерских услуг на основании договора.
  2. Инсорсинговая служба — отдельное структурное подразделение организации по бухгалтерскому и налоговому учету.
  3. Отдельное юридическое лицо холдинга для реализации функций централизованной бухгалтерии.

В основные обязанности специалистов центральной бухгалтерии входит:

  1. Подготовка отчетов согласно действующему законодательству и взаимодействие с контролирующими органами (налоговая, статистика и другие).
  2. Контроль корректности оформления первичной документации и своевременности сдачи ее в бухгалтерию.
  3. Управление финансовыми потоками предприятия.
  4. Контроль учетных операций по перемещению товарно-материальных ценностей.
  5. Расчет заработной платы работников организации, своевременное проведение расчетов с физическими лицами и организациями.
  6. Своевременное перечисление платежей и взносов в бюджет и на социальное страхование.
  7. Экономический анализ деятельности предприятия.
  8. Контроль использования трудовых ресурсов.

При выборе централизованного способа ведения бухгалтерского и налогового учета следует учитывать его преимущества и недостатки и применять для конкретных условий ведения бизнеса.

Преимущества централизации бухгалтерского и налогового учета

  • Сокращение штата финансового, планового, бухгалтерского отделов. Создание единого центра позволит сформировать меньший штат сотрудников, отпадает необходимость содержать на местах полноценные подразделения бухгалтеров, плановиков, экономистов.
  • Сокращение управленческих расходов, что предполагает уменьшение затрат на обслуживание офисных площадей, снижение расходов на персонал, офисные расходы (в том числе на канцелярские товары, услуги связи и другие).
  • Унифицированные методы ведения бухгалтерского и налогового учета. Для крупных предприятий актуальна единая методика ведения бухгалтерского учета, что позволяет рассматривать в целом затраты, связанные с амортизацией и другими расходами, оценивать общие активы, создавать резервы для всего предприятия. Методология налогового учета прописывается в учетной политике компании и обязательна для всех филиалов — единые методы определения доходов и расходов, их признание, оценка и распределение, а также способы учета показателей финансово-хозяйственной деятельности, необходимых для целей налогообложения.
  • Больший контроль за деятельностью дочерних предприятий. Это снижает риск неэффективности принимаемых решений, позволяет выполнять намеченные планы более точно, дает возможность корректировки отклонений от планов, не допускает нецелевого использования финансов.
  • Отсутствие кадровых проблем в едином центре бухгалтерии. Решаются вопросы отсутствия работников на время отпусков, больничек, при увольнении за счет перераспределения обязанностей между оставшимися сотрудниками. В централизованном звене должны работать высококвалифицированные кадры, которые могут подменить друг друга на любом участке бухгалтерского и налогового учета.
  • Возможность вложения средств в современную дорогостоящую оргтехнику и оборудование, программное обеспечение, что повысит эффективность работы отдела.

Недостатки централизации

  • Затруднение принятия решений ввиду удаленности филиалов, особенно при наличии большого объема информации.
  • Ненадежность системы. В случае сбоя в работе централизованной бухгалтерии может быть парализована работа всей компании с ее дочерними организациями.
  • Зависимость всего холдинга от решений центрального офиса. Принимаемые решения обязательны для всех дочерних структур, даже если они не соотносятся с интересами конкретного филиала. Поведение всей системы зависит от компетентности управляющего звена.
  • Отсутствие оперативности решения вопросов удаленных филиалов. Некоторые проблемы целесообразно решать на месте, не передавая их удаленному офису, что позволило бы ускорить процесс решения вопросов.
  • Возможное увеличение расходов на командировки, связь.

Необходимость штатного сотрудника на местах

Существуют различные ситуации, когда без штатного работника бухгалтерской службы на местах не обойтись. Например, при вызове в налоговую службу по различным вопросам (комиссии по НДС и налогу на прибыль и др.), чтобы избежать командировочных расходов и потери времени на переезды, необходим сотрудник филиала.

Для работы в дочерних предприятиях с «живыми» деньгами (сдача в банк выручки, которая может быть только в месте физического сбора этих денег и др.) необходим штатный кассир. При работе с отгрузочными документами (товарно-транспортные накладные, доверенности), приеме и проверке принимаемого товара и т.п. необходим учетный персонал на складах. Поэтому на местах целесообразно оставить сотрудников бухгалтерского отдела в минимальном количестве.

На выбор компании

Для решения вопроса централизации бухгалтерии в крупной компании необходимо детально проанализировать конкретную ситуацию, рассмотреть задачи, которые ставит перед собой бизнес. Но стоит учесть, что создание единого бухгалтерского центра несет такие главные положительные моменты, как высвобождение дополнительных денежных ресурсов и снижение налоговых рисков.

Что собой представляют централизованные и децентрализованные закупки по нормам 44-ФЗ?

Одним из базовых принципов проведения государственных и муниципальных закупок выступает экономия бюджетных средств. Она может достигаться не только через проведение конкурентных торгов, но и через проведение закупок по 44-ФЗ в централизованной форме.

Дорогие читатели! Каждый случай индивидуален, поэтому уточняйте информацию у наших юристов. Это бесплатно.

Законодательство о контрактной системе предполагает две крупные формы закупок: централизованные и децентрализованные. Стандартной и наиболее распространенной формой закупок по 44-ФЗ выступает децентрализованная.

Что такое централизованные закупки

Централизованные закупки – это способ проведения торгов, который предполагает определение подрядчика не непосредственно заказчиком, а специализированной компанией, которой передается ряд полномочий от государственного или муниципального заказчика.

Централизованные закупки применяются, когда для определенной группы заказчиков (включая органы государственной власти, муниципальные и федеральные бюджетные учреждения, органы местной власти и казенные учреждения) необходимо закупать однотипные товары, услуги и работы.

Порядок проведения централизованных закупок регламентируется ст. 26 44-ФЗ. Для того чтобы проводить торги в данной форме, необходимо создать государственный или муниципальный орган, который возьмет на себя полномочия по определению поставщика для группы заказчиков.

Имущество заказчиков, которые предполагают закупать товары и услуги в централизованной форме по 44-ФЗ, должно располагаться на одном уровне российских субъектов: федеральном, региональном или муниципальном.

Полномочия заказчика в части определения поставщика могут быть делегированы в разных объемах. Согласно ч. 1 ст. 26 44-ФЗ, уполномоченный орган может стать ответственным за выбор подрядчика по госзаказу, определение условий контракта, начальной максимальной цены. Тогда как подписание госконтракта останется за заказчиками.

По ч. 2, 3 ст. 26 44-ФЗ полномочия специализированных органов могут быть расширены. Кроме действий по отбору контрагента, уполномоченным органом могут реализовываться: планирование закупки, выбор подрядчика, заключение с ним контракта и его исполнение.

При формировании тендерной комиссии и проведении закупочных мероприятий допускается участие представителей заказчиков.

Таким образом, централизация по 44-ФЗ может быть представлена в базовой и расширенной форме.

Порядок проведения

Регламент проведения централизованных закупок прописывается в соглашении о проведении таких закупок на уровне региона или муниципалитета. Например, в Воронежской области закупки проводятся через «Агентство государственных закупок Воронежской области». Они осуществляются по следующему алгоритму:

  1. Заказчик, который хотел бы принять участие в совместных торгах, должен сформировать заявку.
  2. Данная заявка передается за 10 дней до размещения извещения о закупке в агентство. Она должна включать в свой состав техническое задание, форму обоснования НМЦК, проект договора и типовую форму проведения тендера.
  3. Агентство должно проанализировать поданные заявки на предмет их соответствия планам закупок, проверить документацию на комплектность, наличие в документах нужных сведений и соответствие требованиям НПА и Положению о закупке.
  4. В течение 1 рабочего дня агентством готовится проект документации о проведении тендера и направляется на процедуру согласования и подтверждения заказчиком.
  5. При отсутствии у заказчика замечаний направляется информация о кандидатурах для включения в комиссию по закупкам.
  6. При нахождении агентством замечаний в поданных заявках оно либо возвращает заявку, либо направляет рекомендации по их устранению.
  7. После этого у заказчиков есть два варианта действий: принять рекомендации и внести правки либо продолжить закупочную процедуру в первоначальном формате.
  8. При необходимости внесения корректировок сроки подготовки закупочной документации увеличатся на 2 рабочих дня.
  9. Размещается документация в ЕИС и на ЭТП (если закупка в электронной форме). Агентство имеет доступ к ЕИС и может беспрепятственно размещать там все предусмотренные законом сведения.
  10. Участники закупки могут подавать в агентство запросы на разъяснение закупочной документации, а оно, в свою очередь, передает их заказчику в течение рабочего дня после получения.
  11. Взаимодействие специализированной организации и заказчиков осуществляется при рассмотрении поступивших от участников заявок специальной комиссией.

Далее процедура проводится в стандартном порядке: вначале публикуется протокол рассмотрения заявок, а затем – итоговый протокол, в котором указывается победитель. Они публикуются в ЕИС и на ЭТП.

В установленные сроки с победителем закупки подписывается госконтракт.

Законодательство о госзакупках не заостряет внимания на то, как должны проверяться заказчики при централизации. Но в п. 5 ст. 38 44-ФЗ сказано, что управляющие несут ответственность только в рамках возложенных на них полномочий, если те не были переданы центру.

Это значит, что на заказчика не возлагается ответственность за действия, которые были предприняты центром.

Преимущества и недостатки

Проведение тендера в централизованной форме имеет свои преимущества и недостатки. В числе достоинств можно выделить следующие:

  1. Данный вид закупок упрощает для заказчика процесс определения поставщика из-за передачи части нагрузки на уполномоченную инстанцию.
  2. При приобретении более крупных объемов товара в централизованном формате поставщики могут «сдать» более выгодные предложения по цене, что позволит дополнительно сэкономить бюджетные деньги.
  3. Контрактный управляющий выступает квалифицированным специалистом, который может провести тендер без нарушений закона со стороны организатора и при этом получить максимальную выгоду.

Но есть и отрицательные аспекты централизации закупок:

  1. При приобретении товаров, работ и услуг при централизации могут возрасти сроки исполнения по контракту, так как закупаемые партии будут больше, чем при обычном тендере. Несмотря на экономию бюджетных денег, данный нюанс может вызывать определенные неудобства для заказчиков.
  2. Не все потенциальные поставщики могут взяться за крупный заказ, из-за чего уменьшается конкуренция, так как небольшие поставщики не могут обеспечить объемы поставок.

Соглашение о проведении

Для начала работы специализированной закупочной инстанции, которая будет ответственна за централизацию, необходимо подписать соответствующее соглашение на уровне региона или муниципалитета. Именно в этом документе будет определена модель работы уполномоченной инстанции и взаимодействия ее с заказчиками, а также спектр передаваемых полномочий.

В соглашении указываются также обязанности, которые будет выполнять центр. В документе должны присутствовать следующие аспекты:

  1. Кто и как выбирает поставщиков товаров и услуг. Например, в Калининградской области заказчики вправе выбрать исполнителей самостоятельно при закупках на сумму до 500 тыс. р.
  2. Кто формирует закупочные комиссии. Уполномоченная инстанция может задействовать в них представителей заказчика либо не делать этого.
  3. В интересах каких заказчиков будет работать центр. Например, в Саратове действия центра распространяются практически на всех заказчиков по 44-ФЗ: региональные органы власти, бюджетные и казенные учреждения. А в других регионах полномочия центра распространяются на ограниченный круг заказчиков.
  4. Отрасли, в который закупки проводятся централизованно. Например, лекарства закупаются в РФ через Минздрав на основании поступившей сводной заявки-потребности (согласно Приказу №357 от 1996 года). Также через центр покупают и отечественное ПО по Постановлению Правительства №658 от 2018 года. Контролирует такие закупки Минкомсвязи, а контролирует казначейство.

Что собой представляют децентрализованные закупки

Госзакупки в РФ в основном построены на децентрализованной модели. Она предполагает, что заказчики играют активную роль при проведении закупочной процедуры и сами отвечают за ее реализацию от начала до конца. Заказчики при такой модели контролируют соответствие результатов закупочной деятельности поставленным целям.

При децентрализованной схеме каждое ведомство проводит закупки для удовлетворения своих потребностей самостоятельно без привлечения посредников. Для решения указанных задач заказчик формирует закупочную комиссию или назначает конкурсного управляющего.

Децентрализованная форма закупки обладает своими преимуществами и недостатками. В числе ее достоинств можно выделить:

  1. Более оперативное удовлетворение потребностей в товарах, работах и услугах. Закупки осуществляются по мере необходимости в те сроки, которые определяются самостоятельно заказчиками. Ему не нужно подстраиваться под режим закупок, который был установлен центром.
  2. Позволяет вовлечь в систему государственного заказа представителей малого бизнеса, повысить занятость населения и увеличить собираемость налогов.
  3. Более высокая гибкость в корректировках закупочной практики при изменениях законодательства, объема и условий финансирования и пр.

Но есть у закупок в децентрализованном формате и свои недостатки. Так, в участии в таких закупках поставщики обычно менее заинтересованы, так как затраты поставщика на подготовку закупочной документации и участие в торгах могут быть практически равными потенциальной прибыли от поставки.

Каждому заказчику приходится формировать комиссию по осуществлению закупок. В нее должно войти не менее 5 человек независимо от среднесписочной численности или необходимо отвлечь сотрудников от основной деятельности.

Также подобная система закупок требует дополнительных финансовых вложений или затрат на оплату труда, увеличение штата заказчика, повышение квалификации специалистов, которые задействованы в закупках.

На практике проведение закупок в централизованном и децентрализованном формате нередко сочетается. В частности, сложные закупки в виде конкурса и аукциона проводятся централизованно, а простые закупки в виде запроса котировок и предложений или закупок у единственного поставщика проводятся по упрощенной схеме — децентрализованно.

Например, в Архангельской, Владимирской, Костромской, Калининградской областях именно по указанной смешанной схеме закупаются товары, работы и услуги для удовлетворения государственных и муниципальных нужд.

Иногда в качестве критерия выбора способа закупки используют цену контракта. Например, в Санкт-Петербурге, если цена контракта превышает 50 млн р., то заказчик перенаправляет ее в центр, а если менее – проводит самостоятельно.

Таким образом, закупки для государственных и муниципальных заказчиков могут проводиться по централизованной и децентрализованной модели. Каждая из них наделена своими преимуществами и недостатками. Большая часть закупок по 44-ФЗ сегодня проводится в децентрализованном формате. Спектр передаваемых полномочий в централизованное учреждение от заказчика определяется с учетом положений ст. 26-ФЗ. Регламент взаимодействия между центром и конкретными заказчиками определяется соглашением, которое подписано региональными властями.

Илья Тарасов Опыт в сфере госзакупок Подпишитесь на нас в «Яндекс Дзен»

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *