Управленческое решение

Содержание

Принятие управленческих решений (на примере компании ООО «Акантит»)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Ответственность за принятие важных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Проанализировать понятия — «решение»;

Провести анализ схемы принятия решений в конкретной практической ситуации

Предметом исследования является анализ схем принятия решений в организации.

первая глава имеет 2 основных подпункта связанных с сущностью, понятием и типологией управленческих решений, а так же с основными параметрами для наибольшей эффективности этих решений.

третья глава на примере компании ООО «АКАНТИТ» показывает, как происходит принятие управленческого решения на практике.

управленческое решение качество эффективность

Вся жизнедеятельность человека включает в себя два основных элемента: решение и практическое действие по его выполнению.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

4) Отсутствие в тексте противоречий, как между отдельными пунктами, так и противоречий по отношению к предыдущим решениям.

6) Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения решения.

Важнейшей проблемой в подготовке и принятии решений является обеспечение его высокого качества. К основным условиям обеспечения качества управленческого решения следует отнести:

изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

автоматизация процесса сбора и обработки информации, а также процесса разработки и реализации решений;

Для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения, надо соблюдать следующие правила:

2. в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант, а остальные варианты приводятся к базовому с помощью корректирующих коэффициентов;

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам (за каждым пунктом кроются определённые расчёты):

· Фактор масштаба или объема производства товара или услуги;

· Условия эксплуатации товара или предоставления какой-то услуги;

· Фактор риска и неопределённости.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

Глава 2. Этапы и процесс принятия управленческих решений

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

· организацию разработки управленческого решения;

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

организация основного и вспомогательного производства;

организация заработной платы и премирования;

бухгалтерская деятельность;

Решение — результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

обрабатываемую и необрабатываемую;

нормативную, аналитическую, статистическую;

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

организация работ по реализации решения — обратная связь

Любое управленческое решение проходит через 3 стадии:

· определение условий, при которых эта проблема будет решена

· оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности

· разработка и составление детального плана решения.

· доведение решений до конкретных исполнителей

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

1. способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к «аббревиатурному» поиску в признании проблемы;

проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию; http: //www.cfin.ru/finanalysis/

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритезации проблемы могут быть положены следующие факторы:

· воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

· жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

· проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

· решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

Составление плана решения.

Выполнение решения.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Глава 3 Практическое использование технологии разработки управленческого решения

не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

максимин (максимизация минимальной прибыли)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

ООО «АКАНТИТ» занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия — системы управленческой отчетности.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии разработки управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

В заключение работы подведём итоги и сделаем соответствующие выводы:

2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2005.

2. Виханский О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: Гардарика., 2004.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез”». 2011

5. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2008.

7. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2009

8. Эддоус М., Стэнсфилд Р., Методы принятия решений, М.: 2010.

9. http://www.cfin.ru/finanalysis/

10. http://elearn. oknemuan.ru/? p=1&id=8

11. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/effektivnost-upravlencheskih-resheniy.html

12. Гохман О.Г. Экспертное оценивание. — Воронеж: Изд-во воронежского университета, 2006. — 312 с.

13. Карпунин М.Г., Любинецкий Я.Г., Майданчик Б.И. Жизненный цикл и эффективность машин. — М.: Машиностроение, 2008.

14. Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент. — М.: СТУПЕНИ, 2007.

15. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деательности. — М.: ИНФРА-М, 2004.

16. Лоуэлл С. Технологически эффективное предприятие. — М.: Политиздат, 2010.

17. Медынский В.Г. «Инновационный менеджмент», — М.: Инфра-М, 2012.

18. Пригожин А.И. Нововведения: Стимулы и перспективы. — М., 2013.

19. Санта Б. Инновация как средство экономического. — М.: Прегресс, 2009.

20. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. — Спб.: Питер, 2006.

21. Материалы сайта «ПМСОФТ». / http://www.pmsoft.ru/materials. asp

22. Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». / http://www.sovnet.ru/

23. Амиров Ю.Д. Основы конструирования: творчество, стандартизация, экономика. — М.: Изд-во стандартов, 2005.

24. Балабанов И.Т. «Инновационный менеджмент», — СПб.: ИД Питер, 2011.

25. Балабанов И.Т. «Инновационный менеджмент», — СПб.: ИД Питер, 2010.

27. Глущенко И.И. Критерии оценки эффективности и принципы декомпозиции системы стратегического управления инновационным проектом. Рук. деп. в ВИНИТИ № 791-В2005 от 01.06.2008.

Размещено на Allbest.ru

Управленческие проблемы руководителей

Основоположник теории стрессов Ганс Селье делил ученых на «собирателей» и «решателей» задач. Вот уже десять лет я старательно коллекционирую реальные управленческие проблемы российских руководителей. Способ пополнения коллекции довольно простой — в конце своего курса «Развитие профессиональных компетенций менеджера» я предлагаю слушателям такое задание: «Вспомните пять проблем из собственной практики по пяти разным направлениям вашей работы». Слушатели — участники Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ — охотно откликаются на мою просьбу. Как каждый коллекционер, я систематизирую свои находки и стараюсь отслеживать тенденции: какие вопросы «отмирают» с течением времени, какие появляются, а какие сохраняются в неизменном виде. Уже в первые годы у меня возникло ощущение дежавю. Повторялись не только сами ситуации, но и ­подходы к их описанию и решению.

Эта повторяемость и натолкнула меня на мысль, что мы имеем дело со стереотипами управленческого мышления. При поддержке гранта Российского гуманитарного научного фонда мы с коллегами из бизнес-школы Уральского государственного технического университета проводим комплексное психологическое исследование стереотипов российских руководителей. Мы уже опросили 640 человек и собрали 3200 проб­лем: 2700 из них мы оставили для анализа, остальные исключили по следующим причинам: а) нет предмета для исследования, б) нет характеристики проблемы, в) вопрос сугубо гипотетический. Отобранные примеры мы разделили на категории и классифицировали. Впоследствии мы использовали эту классификацию как матрицу для оценки управленческих навыков руководителя.

Определимся с терминами: стереотипы — механизм нашего сознания, облегчающий понимание конкретных жизненных ситуаций или явлений. Родоначальник тео­рии социальных стереотипов Уолтер Липпман писал в своей книге «Общественное мнение», вышедшей в 1922 году: «Передаваясь из поколения в поколение, стереотипы воспринимаются как реальные, стабильные и неизменные факты социальной действительности». Стереотипы привлекательны тем, что они убедительно и достаточно просто объясняют ситуацию и подсказывают быстрое решение проблемы. В наше время они особенно опасны: экспоненциальный рост масштаба и скорости изменений требует от руководителя большей гибкости, чем когда-либо. Концепция «жизненного цикла управленческих стереотипов» Дональда Сулла, которую он сформулировал в своей книге «Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают», объясняет, как однажды найденные решения — касающиеся капиталовложений, подбора персонала, публичных заявлений, взаимоотношений с поставщиками, заключения контрактов, — которые когда-то привели компании к успеху, рано или поздно загоняют управленцев в ловушку. Руководители зачастую попадают прямо-таки в патологическую зависимость от выбранной стратегии, даже если абсолютно очевидно, что к нынешней ситуации она неприменима. В изменившейся обстановке давно принятые решения начинают играть против вас, наносят ущерб компании, а то, что было когда-то конкурентным преимуществом, превращается в помеху для развития.

Дональд Сулл пришел к очень важному заключению: стереотипы руководителя рано или поздно становятся стереотипами организации. Я полагаю, что эту идею можно развить: стереотипы начальника как человека рано или поздно проявляются в его профессиональной деятельности как управленческие стереотипы. Мне представляется, что одна из главных причин распространенности выявленных мною стереотипов — ориентация начальников на «героический» интуитивный менеджмент и неумение применять научно обоснованные методы управления.

Пять типовых ситуаций, которые я описываю ниже, подтверждают: первая интуитивная реакция управленцев на разные проблемы основана на упрощениях и стереотипах и поэтому редко приводит к успеху.

Стереотип «Лошадь впереди телеги»

Ситуация. В недавнем прошлом рабочие предприятия сетовали на низкую оплату труда: мол, из-за этого у них руки опускаются и им не хочется брать на себя дополнительную ответственность. Прошло какое-то время, и ситуация изменилась. По результатам года персоналу подняли зарплату. Более того, появились дополнительные возможности добиться прибавки. Например, сотрудники стали получать определенный процент от прибыли, которую приносило каждое их предложение, а если экономического эффекта не было, то фиксированную сумму. То есть теперь они могут зарабатывать не только на качестве, но и на количестве.­ Однако люди по-прежнему прохладно относятся к работе и почти не предлагают рационализаторских идей. Как изменить сознание сотрудников?

Предлагая своим слушателям эту ситуацию для разбора, я каждый раз спрашиваю: «Как вы считаете, что нужно делать руководителю?» Студенты охотно включаются в обсуждение — предлагают свои решения.

Я останавливаю их, задаю наводящий вопрос: «Как вы думаете, с чего нужно начать?» Слушатели понимают это следующим образом: «Какой первый шаг предпринять?» и снова предлагают те же варианты, что и раньше: от «изменить порядок вознаграждения за новые идеи» до «разъяснить рабочим важность инициативы для общего дела».

Анализ любой ситуации менеджеры, как правило, начинают с поиска ответа на вопрос «что делать?», то есть перебирают варианты действий. То же самое происходит и на совещаниях: стоит кому-то заговорить о неувязках, как со всех сторон сыплются рецепты. Здесь мы сталкиваемся с таким стереотипом: решение обсуждают с точки зрения процесса («Что надо сделать?»), а не с точки зрения цели («Какой результат мы хотим получить?»).

Я напоминаю слушателям, что первый шаг в любой управленческой ситуации — определить цель вмешательства. Но этот, казалось бы, очевидный этап российские руководители чаще всего предпочитают перепрыгнуть.

Вернемся к нашей ситуации. Для начала нужно понять, зачем вообще предприятию потребовалось поощрять инициативу персонала. Если цель — собрать как можно больше предложений, то надо найти стимулы, которые заинтересуют склонных к рационализаторству людей. Если же задача руководства — вовлечь в эту деятельность как можно больше сотрудников, то нужны иные организационные меры. Словом, нельзя сразу дать ответ на вопрос «что делать?» — он зависит от ответа на вопрос «зачем?».

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• им очень трудно контролировать качество ­исполнения, поскольку нет четкого представления о том, какой результат они хотят получить;
• администрация увлекается «процессом ради процесса», ресурсы тратятся впустую.

Как преодолеть стереотип:
• спросить себя: чего я хочу добиться? когда я пойму, что получил то, к чему стремился?

Стереотип «Кусочки пазла»

Ситуация. Наслушавшись разговоров о действенности регулярных опросов персонала, руководители компании провели анкетирование, чтобы выявить сильные и слабые стороны системы вознаграждения и стимулирования сотрудников. По большей части ответы были такими: «увеличить зарплату», «опла­та должна быть соразмерной приложенным усилиям, а не полученным результатам»… В итоге оказалось, что удовлетворить запросы персонала и изменить сложившуюся систему мотивации компания не может.

Чтобы прояснить природу действующего здесь стереотипа и понять, как его преодолеть, приведу любимый анекдот Акиро Мориты — основателя компании Sony. Американец и японец путешествуют в джунглях. Они отдыхают в палатке и вдруг видят тигра. Японец быст­ро натягивает кроссовки, а американец ему говорит:
«Идиот! Ты думаешь в своих кроссовках убежать от тигра?» Японец в ответ: «Чтобы спастись, мне не обязательно бежать быстрее тигра, достаточно обогнать тебя».

Вот пример разных подходов к проблеме. Американец видит всего два элемента — «я» и «тигр», связь между которыми очевидна — «опасность для меня». У японца подход стратегический. Он рассматривает ситуацию как систему, в которую включены все значимые элементы: «я», «тигр» и «американец», и это позволяет ему обнаружить скрытые связи и возможности: «потенциальная добыча тигра не только я, но и американец». Используя неявный ресурс — американца, он ставит перед собой нестандартную цель — обогнать конкурента.

Общеизвестно, что руководитель решает три типа задач: стратегические, тактические и оперативные. Большую часть времени управленца отнимает тактический менеджмент — он и формирует установки и реакции. Но вот появляется страте­гическая задача, и привычные когнитивные механизмы уже не работают.­ К сожалению, это понимают далеко не все.

В поле зрения менеджера попадают разрозненные события, факты, ресурсы, источники информации, и он раз за разом пытается сложить из отдельных элементов этого пазла некую картину. Пока речь идет о регулярном менеджменте, с этим еще можно мириться. Но вот появилась стратегическая задача. И тут вступают в игру приемы, которые доказали свою эффективность
(и не раз!) при решении оперативных вопросов. Кажущийся таким легким и естественным перенос опыта из одного контекста в другой загоняет менеджера в ловушку стереотипа. Вот почему эффективно действовать может лишь тот руководитель, который умеет различать задачи стратегического и тактического порядка и выбирать соответствующие подходы к их решению.

Чтобы принять стратегическое решение, необходимо подняться над ситуацией и взглянуть на нее со стороны. Для этого нужно, например:
• расширить контекст, увидеть сразу всю картину, определить приоритетные и второстепенные задачи;
• понять, какое место задача занимает в общей стратегии организации, максимально согласовать стратегию развития подразделения со стратегией всего бизнеса;
• провести «разбор полетов» после того, как произошли какие-то изменения, вызванные вашим решением, проанализировать достижения и промахи, использовать этот прием в дальнейшей работе;
• взглянуть на планируемое изменение так, как будто оно уже произошло, — это позволит спрогнозировать последствия нововведений.

Перейти от тактического менеджмента к стратегическому — с психологической точки зрения, это значит увидеть не отдельные объекты и связи между ними, а систему взаимосвязей между объектами и внешней средой.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• вместо того чтобы изменить отношение людей к ситуации, они проводят организационные изменения, даже если первое заведомо проще.

Как преодолеть стереотип:
• спросить себя: не проглядел ли я что-то существенное и нельзя ли задействовать неочевидные ресурсы?
• сосредоточить внимание не на объектах, а прежде всего — на их отношениях и взаимосвязях и стремиться управлять ими.

Теперь вернемся к нашей ситуации. Разумеется, анке­тирование провести следовало — вот только рабо­тать с его результатами можно по-разному. Вариант первый: продумать, как изменить систему мотивации (она включает ставки, зарплату, соцпакет и т. д.), чтобы она устраивала персонал. Это стереотипная реакция человека, который видит только часть пазла. Вариант второй: изменить отношение людей к существующей системе мотивации.

Прежде всего руководителям следует понять, что отражают результаты анкетирования — реальное положение дел или субъективное мнение сотрудников.

В первом случае действительно необходимо менять нормы, ставки и прочее. Если же на поверку оказывается,­ что в организации зарплата выше среднерыночной, есть сильная социальная поддержка и плата за труд основана на объективных критериях его оценки, то надо изменять отношение людей к мотивационной политике компании.

Стереотип «Два в одном»

Ситуация. Каждый раз, когда шеф придирается ко мне, я не понимаю, что мне делать и как объяснить ему, что он неправ? Я знаю: если начну возражать, то испорчу отношения с руководством окончательно и бесповоротно. Что вы мне посоветуете?

Ситуация, наверное, знакома каждому, и не только по работе. Мы столкнулись с понятным желанием: погнавшись за двумя зайцами, поймать обоих (и понравиться руководителю, и отстоять свою точку зрения). Этот стереотип особенно опасен в управлении, поскольку он непосредственно затрагивает одну из главных функций руководителя — выявлять и расставлять приоритеты в условиях ограниченных ресурсов (будь то время, люди, информация, авторитет или влияние).

В самом вопросе сквозит надежда на то, что кто-то подскажет, как убить двух зайцев. В поисках такой «волшебной пули» руководители приходят к консультантам и в бизнес-школы. Но там их ждет разочарование: оказывается, ради достижения результата надо поступиться в чем-то другом.

Выбирая курсы иностранных языков, многие ищут не самую эффективную, а самую простую программу: хотят выучить язык, не прикладывая к этому усилий. На них похожи и те, кто думает: «Что бы такого на ночь съесть, чтобы к утру похудеть». Тот же стереотип, но в несколько ином виде, мы видим, когда люди уходят от проблемы в надежде, что все образуется само собой. Когда руководитель понимает, что от него потребуются определенные действия, он испытывает досаду.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• разочарованием — поскольку они так и не нашли чудесных рецептов;
• упущенными возможностями — поскольку, надеясь, что когда-нибудь проблема рассосется сама собой, они не ­делали того, что должны были делать.

Как преодолеть стереотип:
• выявить и расставить приоритеты;
• быть готовым не только прикладывать усилия ради поставленных целей, но и чем-то жерт­вовать (временем, удовольствиями, деньгами).

Словом, как сказал американский философ и поэт Ральф Эмерсон, «если тебе нужно что-то, человек, то возьми это, лишь заплати положенную цену».

Стереотип «А вдруг ему достанется больше?»

Ситуация. Один из моих конкурентов учится со мной в группе. Мы оба руководим крупными рекламными компаниями, и оба попали в Президентскую программу. Значит, будем получать одни и те же знания. Это, с одной стороны, интересно — посмотреть вблизи на соперника, но, с другой — мы ведь потом одинаковые подходы будем использовать в бизнесе…

Этот стереотип описан в классическом исследовании лауреата Нобелевской премии Дэниэла Канемана — он обнаружил, что в неопределенных (рискованных) ситуа­циях люди ведут себя иррационально, и ввел понятие «когнитивной основы общечеловеческих заблуждений». Канеман проводил эксперименты на своих студентах — мы решили поступить так же.

Мы попросили слушателей представить себе две ситу­ации. 1) Вам дают 1000 рублей, но с условием, что часть денег придется отдать партнеру. Сколько вы бы отдали ему и сколько оставили бы себе? Деньги вам достанутся, только если вы оба согласитесь с тем, как они будут поделены. 2) Вашему партнеру дают 1000 рублей, и часть их он должен отдать вам. Если вас не уст­роит ваша доля, вы оба ничего не получите. Важно, что торговаться вы оба не можете.

В обеих ситуациях тот, кому предстоит делить деньги, находится в слабой позиции, а тот, кто будет соглашаться­ или не соглашаться, — в сильной. В первой ситуации, сильная позиция у вашего партнера: если он недоволен, то и вы не получите ни копейки. Во второй ситуации деньги делит он, но решающий голос за вами. Значит, и в первом, и во втором случаях нужно угадать сумму, которая удовлетворит вас обоих. Такой баланс между собственной выгодой и интересами другого психологи называют оппортунистическим поведением. Меру оппортунизма (МО) можно рассчитать: это разность между тем, что человек в сильной позиции хочет взять себе (С2), и тем, что, находясь в слабой позиции, он готов отдать другому (Д1): МО = С2 – Д1. Западные исследователи выявили и описали три типа оппортунистического поведения: доминирующее (положительная МО), уступчивое (отрицательная МО), нейтральное (нулевая МО).

Эксперимент с нашими слушателями удивил повторяемостью и предсказуемостью ответов. Подавляющее большинство студентов в обоих случаях говорили: «Конечно, пополам». Когда мы начинали анализировать ответы, то слышали: «Вот если бы это были настоящие деньги, тогда я, пожалуй, рассуждал бы иначе…»

Мы добавили эксперименту интригу: принесли коробки конфет — по десять штук в каждой. Теперь наши участники видели выигрыш, который могли получить. Самая поразительная сцена разыгралась, когда один из слушателей предложил: «Давайте пригласим в ауди­торию постороннего человека». Идея понравилась, кто-то выскочил в коридор и буквально через минуту вернулся с симпатичной девушкой. Она с радостью согласилась поучаствовать в нашем эксперименте. И тогда я обратилась к ней: «Видите у меня в руках коробку конфет? Здесь десять штук. Вы должны отдать Сергею столько конфет, сколько он у вас попросит».

Она, не дослушав меня, поворачивается к Сергею: «Ну что, поровну?»

Присутствующие с трудом сдерживают смех: опять стереотипная реакция!

Но Сергей говорит: «Нет, мне — семь, а вам — три».

Девушка (с обидой): «Но так же нечестно!»

Сергей предупреждает: «Будете спорить, тогда мне — восемь, а вам — две».

Девушка берет три конфеты и со словами: «Это несправедливо!», хлопнув дверью, уходит из аудитории.

Итак, россияне любят делить поровну, независимо от того, в сильной они позиции или в слабой. Интересно сравнить результаты экспериментов в России и во Франции: там эти же задачи решали 58 учащихся Высшей школы бизнеса в Гренобле. Оказалось, что французские менеджеры реагируют гораздо разнообразнее. У них отсутствовал стереотип «поровну», поэтому вариантов ответов на каждый вопрос было гораздо больше.

Своим студентам я предлагаю поразмышлять, чем они руководствовались в эксперименте и как понимают­ его исход. На мой первый вопрос: с чем вы сравнивали итог дележа? — они обычно дают ответы двух типов. Одни сравнивают реальный исход с тем максимумом, который могли бы получить. Они оценивают результат как проигрыш или потерю и испытывают досаду, а то и зависть. Другие сравнивают исход с тем, что у них было до эксперимента, и поэтому воспринимают результат как выигрыш или приобретение. Очевидно, что оценки первого типа — иррациональные, а второго — рациональные. На мой следующий вопрос — как, по вашему мнению, должны соотноситься доли, ваша и партнера? — они тоже отвечают по-разному. Одни говорят: в первой ситуации мне минимум, ему максимум, а во второй — наоборот. Логика этих участников такова: тот, за кем решающее слово, должен взять себе больше. Другие же считают, что в обоих случаях нужно делить поровну. Их аргумент прост: при равных стартовых возможностях (ведь вначале у обоих ничего не было) должны быть равные результаты, иначе это несправедливо.

Итак, эксперимент показал, что российские руководители не ориентированы на выгоду и действуют более однообразно, чем французские. Этот тест можно применять для диагностики и прогнозирования поведения конкретного человека и для того, чтобы получить более точное представление о российском типе экономического мышления в сравнении с европейским, например, при внедрении иностранных технологий работы с персоналом. Наши выводы пригодятся и при создании системы мотивации персонала. Часто думают, что перед ее разработчиками стоит одна-единственная задача:­ найти компромисс между интересами организации и ее сотрудников. При этом упускают из виду не менее важную задачу: объяснить людям новую схему оплаты труда, чтобы они считали ее справедливой.

При увольнении сотрудница одной компании высказалась так: «Я была бы почти довольна своей зар­платой, если бы случайно не увидела, сколько получает мой начальник». Когда я привожу этот пример, большинство слушателей возмущается: «Интересно, а она представляет себе разницу в степени ответ­ственности и сложности задач, которые решает она и ее начальник?!» Вроде бы разумно. Но, как показал наш эксперимент, удовлетворенность человека зависит от того, как при сравнении он оценивает справедливость вознаграждения. И если мы хотим, чтобы наши подчиненные были довольны зарплатой, то надо не возмущаться их «нерациональностью», а помочь им найти правильный объект для сравнения. В компаниях, научившихся решать эту задачу, людям предоставляют информацию о том, как отличается (в выгодную сторону!) их зар­плата по сравнению с прошлым годом, со средней зарплатой на местном рынке труда, с зарплатой таких же специалистов в фирмах подобного профиля и в других компаниях. Если этого не делать, сотрудники­ будут сопоставлять свою зарплату с зарплатой тех, кого они сами выбрали. А ближайший объект для сравнения, конечно же, — непосредственный начальник.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• деловые отношения окрашены агрессией — явной или скрытой;
• организации не заглядывают в будущее и ориентируются на немедленную, но краткосрочную выгоду;
• отношения с конкурентами строятся на принципах борьбы и победы: возможности стратегических альянсов не используются.

Как преодолеть стереотип:
• освоить приемы рационального сопоставления, но не забывать, что большинство людей не руковод­ствуется ими;
• научиться, решая проблемы, обуздывать эмоции;
• оценивая ситуацию, разумно выбирать объект для сопоставления: сравнивать не с тем, что вы могли получить, но не получили, а с тем, что у вас было изначально;
• делая выбор, касающийся и вашего партнера, оценивать «полезность — неполезность» решения для себя, а не для партнера.

Стереотип «Время работает на нас»

Ситуация. Нам надоело быть кузницей кадров. Принимаем на работу молодых менеджеров по продажам. Учим их всему, помогаем выстраивать клиентскую сеть и развивать клиентскую базу. А они вырастают и уходят. Не хотят оставаться на старых условиях, требуют существенной прибавки. Но для нас это невозможно: данное рабочее место и не стоит больше, чем мы платим… (Слова менеджера по персоналу фармацевтической компании.)

Хочется спросить у такого руководителя: «Представьте себе, что вы купили полуразвалившийся особнячок. Вложили в него средства, полностью перестроили. За сколько вы будете его теперь продавать? За ту же цену, что когда-то за него заплатили?» Конечно, нет, ведь стоимость резко выросла. Так почему же, вкладывая в способного, но еще неопытного сотрудника время, знания и деньги, мы считаем, что он останется работать на прежних условиях? Естественно, он будет искать новое место, раз прежнее он уже перерос.

Суть стереотипа в том, что мы не прогнозируем, как могут измениться отношения между людьми, хотя понимаем, что все хорошее когда-нибудь заканчивается. Из-за этого увольнение в российской компании чаще всего сопровождается обидами: мол, мы тебя вырастили, а ты…

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• в ущерб себе не оговаривают в договоре срок пребывания сотрудника на одном месте;
• совладельцы не договариваются между собой, как будут делить общую собственность, если их бизнес не сложится;
• нет прогноза изменений на рынке труда в зависимости от демографических и прочих факторов;
• нет обратной связи с сотрудниками и поэтому нельзя отследить, когда то, что прежде было для них действенным стимулом (например, премия), они начинают воспринимать как непременную обязанность компании;
• организации не умеют или не хотят пересматривать «стоимость» каждого сотрудника в зависимости от стажа и опыта работы.

В ловушку этого стереотипа мы попадаем потому, что не привыкли мыслить конкретными календарными­ сроками и не любим составлять прогнозы, особенно неблагоприятные.

Никому не нравится, заглядывая вперед, выискивать вероятные проблемы — и в этом проявляется опасение самореализующегося пророчества: если буду думать о чем-то плохом, то именно эта беда со мной и приключится. Но одно дело — наш первобытный страх перед тем, чтобы назвать опасность по имени (не будить лиха), и другое — регулярный анализ рисков для бизнеса.

Разумом мы понимаем, что превентивное осмысление возможной неудачи — очень полезная вещь. Это дает нам возможность подстелить соломку там, где можно поскользнуться и упасть. Однако, думая о будущем, мы, как правило, не только не вычисляем вероятность неблагоприятного развития событий, но и не планируем действий в случае неудачи. Казалось бы, избитая истина: все в мире изменчиво и, значит, надо сейчас подумать — а что потом? А если дружба закончится ссорой? А если я серьезно заболею? Да мало ли этих самых «а если»! Вряд ли можно предусмотреть все неприятности. Но почему у нас почти всегда «зима приходит неожиданно»? Мы умеем совсем неплохо, даже весьма энергично начинать, но вот заканчивать…

Берясь вместе реализовывать идеи или сообща развертывая какое-то дело, надо продумать варианты возможного прекращения проекта и решить, что делать, если партнеры разочаруются друг в друге и захотят прервать дальнейшую работу. Не бойтесь обсуждать вероятность разрыва. Наоборот, заранее оговорите, что вы будете делать в таком случае. Обязательно обсудите, в течение какого времени ваши отношения (партнерство, сотрудничество, словом, любое длительное взаимодействие) будут строиться на прежней основе (наставник — ученик, партнер — партнер, руководитель — подчиненный, наемный топ-мене- джер — собственник).

Наконец, сохраните за каждым участником право измениться за это время и принять одностороннее решение о выходе. Это я и называю превентивным осмыслением возможной неудачи. На старте мы, как правило, увлечены объединяющей нас идеей и общей целью, и нам кажется, так будет продолжаться вечно. Как будто человек — не развивающаяся и непрерывно изменяющаяся система, а нечто раз и навсегда определенное и застывшее. Справиться с самореализующимся пророчеством тоже необходимо, и поэтому очень важно, обсудив совместную работу и продумав действия в случае «ну не получилось у нас…», настроиться только на успех, на достижение задуманного.

Как преодолеть стереотип:
• превентивно осмысливать возможные неудачи;
• планировать и учитывать появление новых связей;
• прогнозировать изменения в отношениях и вза­и­модействии.
• • •
Изменить и подавить стереотипы мышления и поведения нелегко. Это очевидно: ведь не будь они столь распространенными и устойчивыми, мы не называли бы их стереотипами. Управленческие стереотипы глубоко укоренились: в организациях они встроены в отлаженные структуры, в систему ведения дел и принятия решений. Бизнес и общество расплачиваются за приверженность стереотипам большими потерями, и чем быстрее изменяется реальность, тем выше цена.

С другой стороны, стремительные перемены, проис­ходящие в современном мире, сами по себе провоци­-руют стереотипные реакции: ведь время стало теперь самым дефицитным ресурсом. В условиях цейтнота руководителю уже некогда подумать и определить цели, некогда осмотреться вокруг, чтобы расширить свой кругозор, и наконец, просто некогда заняться всеми проблемами, которые ставит перед его бизнесом новая реальность. И он выбирает самый легкий путь, путь стереотипов. А в результате — не расставлены приоритеты, не отслежена социальная динамика, важная для бизнеса, нет общей картины настоящего, а тем более будущего. Чтобы победить эти болезни, надо показать управленцам их опасность (например, в рамках курса стратегического менеджмента) и научить их рас­познавать тревожные симптомы ­стереотипных реакций.

Информационное обеспечение системы финансового менеджмента (стр. 11 )

Июль

Август

Сентябрь

Поступления

в т. ч.

остаток средств на конец предыдущего периода

Поступления за продажи за два месяца до отчетного

Поступления за продажи за месяц до отчетного

Поступления за продажи в текущем месяце

Кредит

Расходы:

в т. ч.

закупки

заработная плата

освещение, отопление энергия

банковские услуги

аренда

1283,3

1283,3

1283,3

хозяйственные принадлежности

746,7

746,7

746,7

амортизация

1136,7

1136,7

1136,7

ремонт

856,7

856,7

856,7

прочие расходы

316,7

316,7

316,7

Итого на конец месяца

Тема 7. Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений.

1. Информация о будущих затратах и доходах, которая отличается по альтернативам, называется:

а) приростная информация;

б) релевантная информация;

в) информация о переменных затратах;

г) информация об устранимых затратах.

2. Процесс принятия управленческого решения обычно включает:

а) анализ двух или более альтернатив и выбор наилучшей из них;

б) выбор действий, которые обеспечивают наибольший объем продаж;

в) получение внешнего финансирования для проектов;

г) отбор только двух альтернатив для анализа.

3. Все управленческие решения должны быть обеспечены:

а) детализированным анализом релевантных данных, обычно состоящих из прошлых затрат и доходов;

б) анализом одного варианта действий;

в) анализом альтернативных вариантов действий;

г) подтверждением акционеров.

4. Что из следующего вероятнее всего будет рассматриваться как приростные затраты:

а) затраты на обработку (добавленные затраты);

б) операционные периодические затраты;

в) общепроизводственные расходы;

г) прямые затраты на продукт.

5. Вообще говоря, все переменные затраты являются релевантными к решению, а все постоянные затраты являются нерелевантными :

а) да;

б) нет

6. Одноразовый специальный заказ при условии, что производственные мощности позволяют его произвести, никогда не будет принят по цене ниже суммарных затрат на единицу продукции, включающих все постоянные и переменные затраты:

а) да;

б) нет

7. Затраты, которые являются релевантными к решению, могут включать:

а) ожидаемые будущие постоянные затраты;

б) прошлые переменные затраты;

в) и то и другое / и а) и б)/;

г) ни то ни другое.

8. Исторические затраты могут быть:

а) релевантны к решению о будущем;

б) полезными в предсказании будущих затрат;

в) и то и другое;

г) ни то ни другое.

9. Компания по аренде автомобилей сравнивает два вида машин для пополнения своего парка. Качественные факторы в данном решении могут включать:

а) количество километров на один литр бензина;

б) уровень комфорта и удовлетворения клиентов;

в) и то, и другое;

г) ни то, ни другое.

10. В решении по принятию специального заказа будущие постоянные затраты:

а) являются нерелевантными;

б) являются обычно релевантными;

в) могут быть релевантными.

11. Тип отчета, который является более полезным при выработке решения принять специальный заказ или отказаться от него, есть:

а) отчет о прибылях и убытках при учете полных затрат;

б) отчет о прибылях и убытках при маржинальном подходе.

12. Нахождение маржинальной прибыли на единицу лимитирующего фактора необходимо в анализе какого из следующих решений:

а) продавать или осуществлять дальнейшую обработку;

б) покупать или производить самим;

в) принять или нет специальный заказ;

г) выбор структуры (ассортимента) продукции.

13. Релевантный подход к принятию управленческих решений предполагает использование информации:

а) об ожидаемых доходах и расходах;

б) о нормативных издержках;

в) о фактических затратах.

14. Решение о целесообразности принятия дополнительного заказа при условии неполной загрузки производственных мощностей основывается на информации:

а) о производственной себестоимости;

б) о полной себестоимости;

в) о переменной себестоимости;

г) в каждом конкретном случае решение принимается индивидуально.

7.4. Задачи

7.4.1. Анализ принятия специального заказа

Корпорация АВС производит металлические радиаторы. Производственная мощность составляет 300.000 радиаторов в год с переменными затратами в сумме 750.000 руб. и постоянными затратами в сумме 450.000 руб. Постоянные затраты не изменяются при уровне производства от 200.000 до 300.000 радиаторов. На основе прогнозов Корпорации АВС 240.000 радиаторов будет продано по регулярной цене 5,00 руб. за штуку. В дополнение был получен одноразовый специальный заказ на производство 60.000 радиаторов и продажу их по цене на 40% меньше обычной цены.

Требуется:

Рассчитать, на какую величину увеличится или уменьшится прибыль Корпорации до налогообложения в результате принятия этого специального заказа.

Решение

Удельные переменные затраты на единицу продукции составляют:

ПерЗатратыЕд = 750000 / 300000 = 2,5 руб./ед.

Прибыль корпорации без учета спецзаказа определяем по формуле:

Прибыльбез = Объем продаж ∙ (Цена – ПерЗатратыЕд) – ПостЗатраты =

= 240000 ∙ (5 – 2,5) – 450000 = 150 000 руб.

Прибыль корпорации с учетом спецзаказа определяем по формуле:

ПрибыльСЗ = Прибыльбез + Объем продажСЗ ∙ (ЦенаСЗ – ПерЗатратыЕд) =

= 150000 + 60000 ∙ (5 ∙ (1 – 0,4) – 2,5) = руб.

Таким образом, прибыль корпорации увеличится наруб.

7.4.2. Принятие решения типа «купить — делать»

Компания Альфа нуждается в 20000 единицах определенных комплектующих изделий в своем производственном процессе. Известна следующая информация:

Затраты Компании на производство единицы изделия:

Прямые материалы 4 руб.

Прямой труд 16 руб.

Переменные общепроизводственные расходы 8руб.

Постоянные общепроизводственные расходы 10 руб.

Итого производственные расходы на единицу 38 руб.

Затраты на покупку этих комплектующих изделий у Компании Сигма составят 36 руб. за единицу.

Если Компания Альфа будет покупать комплектующие у Компании Сигма, она не сможет использовать высвободившиеся производственные мощности для других производственных операций. 60% постоянных общепроизводственных расходов будут понесены, несмотря на то, какое решение будет принято.

Требуется:

Анализируя решение «покупать — производить самим», определите сумму общих релевантных затрат, относящихся к производству комплектующих изделии.

Решение

Из суммы постоянных общепроизводственных расходов выделим нерелевантные затраты:

0.6*10 =6 руб.

Тогда затраты непосредственно связанные с выполнением программы по комплектующим:

4+16+8+4 = 32 д. е.

Сопоставляя с закупкой, имеем явную выгоду при собственном производстве : 36—32 =4 руб. С учетом объема потребности:* 4 =руб.

Очевидно, что собственное производство выгоднее закупки комплектующих.

7.4.3. Решение о замене оборудования

Компания Старт имеет возможность приобрести новый станок для замены уже существующего станка. Новый станок стоит 90.000 руб. имеет пятилетний срок полезной службы, по окончании которого ликвидационная стоимость оценивается равной нулю. Переменные текущие расходы при использовании нового станка составят 100.000 руб. ежегодно.

Имеющийся станок имеет остаточную стоимость 50.000 руб. и оставшийся срок полезной службы — пять лет. Его ликвидационная стоимость сегодня оценивается в сумме 5000 руб., но через пять лет, предполагается, будет равна нулю. Переменные текущие расходы составляют 125.000 за год.

Требуется:

Рассматривая целиком пятилетний период, игнорируя стоимость денег во времени и налоги на прибыль, определить разницу в операционной прибыли, полученной в случае приобретения нового станка по сравнению с оставлением действующего станка.

Решение

Затраты на приобретение и использование нового станка:

90 000 + * 5 = руб.

Затраты на эксплуатацию имеющегося станка:

50 + * 5 =

Таким образом, операционная прибыль, полученной в случае приобретения нового станка составит: 0 =руб.

7.4.4. Анализ замены оборудования

Компания имеет станок с остаточной стоимостью 102.000 руб., ликвидационной стоимостью 15.000 руб. и оценочным остав­шимся сроком службы 10 лет. Новый станок, который можно приобрести за 193.000 руб., имеет такую же производительность, но при его эксплуатации сокращаются затраты на электроэнергию на 19.000 руб. ежегодно. Новый станок имеет оценочный срок полезной службы также 10 лет. Предполагается, что оба станка к концу срока их полезной службы будут иметь нулевую ликвидационную стоимость.

Требуется:

Игнорируя налоги на прибыль и стоимость денег во време­ни, определите, какую альтернативу должна выбрать Компания: оставить старый станок или заменить его новым? Покажите поддерживающие выбранный вариант вычисления.

Решение

Представим расчетные данные в виде таблицы:

Показатели

Общая сумма затрат за 10 лет

Оставить

Заменить

Разница

Затраты на электроэнергию

(190 000)

(190 000)

Остаточная стоимость станка

91 000

Ликвидационная стоимость

(10 000)

(10 000)

Финансовый результат

(7 000)

(109 000)

*В скобках указаны положительные денежные потоки

Как видно остаточная стоимость станков переносится в затраты как амортизационные отчисления.

Проведенные расчеты показали, что при замене станка предприятию удастся изыскать дополнительную прибыль в размере 109 000 руб. за счет снижения энергозатрат на 190000 руб. и продажи старого станка 10000 руб., против дополнительных амортизационных отчислений в размере 91 000 руб.

7.4.5. Решение о принятии специального заказа

Известны следующие данные Компании по производству видеокассет за октябрь 2010 года:

Нормативные производственные затраты на одну видеокассету (в руб.)

Прямые материалы

1,50

Прямой труд

0,80

Переменные общепроизводственные расходы

0,70

Постоянные общепроизводственные расходы

1,00

Итого производственные затраты

4,00

Переменные общепроизводственные расходы изменяются в соответствии с количеством произведенных единиц продукции. Постоянные общепроизводственные расходы в сумме 1,00 руб. на одну кассету рассчитаны на основании величины бюджетных по­стоянных ОПР 150.000 руб. в месяц и бюджетном объеме производства 150.000 кассет в месяц. Компания продает каждую кассету за 5,00 руб.. Затраты на маркетинг состоят из двух компонент:

— переменные (комиссионные от продаж) — 5% от объема продаж

— постоянные ежемесячные затраты — 65.000 руб.

В октябре 2010 года сотрудник отдела продаж попросил президента Компании разрешения произвести и продать 1.000 кассет по цене 3,80 руб. за штуку покупателю по нефор­мальным каналам. Президент отклонил этот специальный заказ на том основании, что цена продажи
ниже общих нормативных производственных расходов.

Требуется:

1. Рассчитайте, как повлияло бы на ежемесячную прибыль компании принятие этого специального заказа.

2. Прокомментируйте слова президента «ниже общих произ­водственных затрат» как причину для отказа.

3. Какие факторы вы рекомендовали бы рассмотреть президенту при решении принять специальный заказ или отказаться от него?

Решение

1)

Показатели

Без спецзаказа (150000ед.)

Со спецзаказом (151000ед.)

Выручка от продажи

Минус переменные затраты

Прямые материалы

Прямой труд

Переменные общепроизводственные расходы

комиссионные от продаж

Итого переменных затрат

Маржинальная прибыль

Минус постоянные затраты

Постоянные общепроизводственные расходы

Постоянные ежемесячные затраты

Итого постоянных затрат

Чистая прибыль

2)Отказ президента по причине того что цена продажи «ниже общих произ­водственных затрат» не является мотивированным, т. к. анализ данных таблицы показывает, что, если принять спецзаказ, изменяются только затраты основных материалов, прямые трудозатра­ты, переменные общепроизводственные расходы и комиссионные от продаж. Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих вариантах. Чистый результат от принятия заказа 600 ДЕ.

3) Президенту рекомендовано рассмотреть эффект влияния изменения пе­ременных затрат на маржинальную и чистую прибыль

7.4.6. Специальный заказ. Альтернативные издержки

Производственная мощность Компании составляет 30.000 единиц готового продукта в год.

Итоговые результаты деятельности Компании на 31 декабря 2010 года следующие (в руб.):

Объем продаж (18,000 ед. Х 100 руб.) 1.800.000

Переменные производственные и другие затраты 990.000

Маржинальная прибыль 810.000

Постоянные затраты 495.000

Прибыль 315.000

Иностранный дистрибьютор предлагает купить оптом 15,000 единиц по цене 90 руб. за единицу. Предполагается, что затраты Компании в 2011 году будут такими же, как и в 2010 году.

Требуется:

Если Компания примет предложение дистрибьютора и откажет некоторым своим постоянным потребителям, так как не сможет увеличить производственные мощности, определите, какую прибыль она получит в 2011 году?

Решение

Если потребление без дистрибьютора не изменится, получим, что компании необходимо произвести 18000 + 15000 = 33000

Поскольку мощность компании 30000 то будет отказано постоянным потребителям в продаже 3000 ед.

Постоянные затраты не изменятся, найдем переменные производственные и другие затраты на единицу и на весь выпуск в 200Х+1 году.

990000 / 18000 = 55 руб./ед. продукции

Тогда при полной мощности: 55*30000 = 1650000 руб.

Итого общие затраты: 1650000 + 495000 = 2145000 руб.

Выручка будет состоять из двух потоков – расчетов постоянных покупателей и расчетов дистрибьютора, получим:

Типология управленческих решений

Классификация управленческих решений

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. К основным факторам, оказывающим влияние на организацию и функционирование системы, относятся технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят, как правило, стандартный характер. Ситуационные — появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции предприятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.

Существует точка зрения, что структура предприятия должна (с учетом обеспечения) формироваться исходя, во-первых, из традиционно функциональной специализации управленческих работ, во-вторых, из необходимости иметь подразделения проблемно ориентированные. Данные ситуационные подразделения могут функционировать временно и при необходимости упраздняться.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация, приведенная на рис. 2.1.

В данном рассмотрении приведем следующую классификацию управленческих решений.

По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по приказу юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ — наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки.

Основанием для приказа служат постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение — это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные.

Управленческие решения

Рис. 2.1. Вариант классификации управленческих решений

Первые принимаются лично руководителями, вторые -коллективами предприятий и организаций, третьи — коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решения делятся па рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы, а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний лица, принимающего решение (ЛПР). Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют:

  • o на детерминированные, принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации;
  • o вероятностные, принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска);
  • o неопределенные, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному назначению (содержанию) управленческие решения представляются широким спектром классов. Применительно к организации наиболее часто встречаются экономические, социальные, технические, производственно-технологические, политические, коммуникативные и организационные решения.

Экономические решения связаны с повышением экономической эффективности деятельности организации.

Они призваны дать ответы на вопросы:

  • o что экономически целесообразно производить;
  • o какое количество продукции найдет сбыт;
  • o какой уровень производственных затрат оптимален;
  • o по какой цене следует реализовывать готовую продукцию;
  • o какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Социальные решения направлены на улучшение условий труда, быта и отдыха сотрудников организации.

Технические решения присущи производственным организациям; представляют собой продуктивный способ выполнения взаимосвязанных процессов, направленных на создание материальных объектов с помощью средств и предметов труда, проявляющееся в производимых устройствах, сооружениях, изделиях, конструктивных элементах, совокупности конструктивных элементов, находящихся в функционально-конструктивном единстве и т.д.

Производственно-технологические решения также присущи производственным организациям и могут представлять собой эффективные способы получения веществ, создания материальных объектов, являющихся совокупностью взаимосвязанных элементов, ингредиентов, покрытий, изоляций, проводников энергии, лечебных, косметических, пищевых, кормовых и иных веществ, химических реагентов, вещества излучателей и вещества поглотителей излучений, поверхностно-активных, биологически активных веществ, ядохимикатов, стимуляторов роста и т.д.

Политические решения — сознательный выбор наилучшего варианта политических действий организации в той или иной функциональной области (маркетинг, кадры, ассортимент, сбыт, цены и т.д.). При этом политическое решение представляет собой осуществляемый в коллективной или индивидуальной форме процесс определения задач политического действия, этапов, способов их достижения, связанных с реализацией власти в организации.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Организационные решения направлены на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации за счет структурных изменений, совершенствования системы организации труда работников, внедрения научной организации труда (НОТ).

Организационные решения в рамках разрешения проблем организации призваны дать ответы на следующие вопросы:

  • o где географически следует разместить производство;
  • o какие производственные помещения потребуются для организации производства;
  • o каковы потребности в персонале;
  • o какие конкретные мероприятия необходимо реализовать для удовлетворения производственных потребностей предприятия?

По периодам действия (реализации) управленческие решения делятся на долговременные (перспективные) и краткосрочные (оперативные).

Перспективные решения в связи с долгосрочностью их реализации и сопутствующим этому периоду неопределенностью описываются в общих чертах и лишь задают направления для реализации конкретной цели.

Оперативные решения предусматривают меры но реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Для разработки и принятия адекватного управленческого решения в рассматриваемой проблеме эта работа должна строиться на научной классификации управленческих решений.

В настоящее время используется типология управленческих решений, сформированная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям:

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения. Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:

  • o что производить;
  • o какое количество продукции найдет сбыт;
  • o какой уровень производственных затрат оптимален;
  • o по какой цене следует реализовывать готовую продукцию;
  • o какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

  • o где географически следует разместить производство;
  • o какие производственные помещения потребуются для организации производства;
  • o каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а также организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий, направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а также развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида ЛИР и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Главным образом, при принятии управленческого решения ЛПР основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, сформированными на суждении, и рациональными. В свою очередь, управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные, предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются для решения частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространены следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В связи с этим по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *