Внедрение бюджетирования

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

В данной статье будут рассмотрены некоторые методы оценки эффективности системы бюджетирования. Оценить её эффективность представляется довольно сложной задачей, так как система бюджетирования — это не то, что можно посчитать, чтобы потом сделать выводы на основе полученного значения. Для начала необходимо дать определение системе бюджетирования. Есть множество различных определений, которые дают разные авторы. Наиболее полное и грамотное определение на мой взгляд даёт Андреева А. А.: «Система бюджетирования – совокупность взаимосвязанных бюджетов всех бюджетных центров, организационных механизмов, принципов, методов, инструментов их формирования, согласования, утверждения и контроля» . То есть это сложная система, состоящая из множества элементов, которые взаимодействуют друг с другом и с внешней средой.

Существуют разные точки зрения на то, как оценить эффективность системы бюджетирования предприятия, и, к сожалению, в экономической литературе общепринятой методики нет. Абдуллаева А. А. предлагает оценивать эффективность по сумме частных эффектов от изменений ключевых показателей деятельности, например, экономии ресурсов по подразделениям; на основе отклонений фактических показателей от плановых в абсолютных и относительных значениях. Также автор предлагает разделить оценку эффективности системы бюджетирования на три направления: оценка эффективности внедрения системы бюджетирования, функционирующей системы бюджетирования и трансформации системы бюджетирования, и более подробно описывает последнее. Здесь речь идёт об оценке эффективности перехода компании на более современную систему бюджетирования. В таком случае Абдуллаева предлагает производить оценку эффективности путём сравнения показателей бюджетного процесса до и после перехода компании к новой системе. В качестве показателей автор указывает следующие:

• «сроки подготовки бюджетных форм;

• доля затрат рабочего времени, потраченных на бюджетирование, в общем объеме рабочих часов;

• количество и структура бюджетных форм;

• сроки согласования бюджетов;

• средний процент отклонения фактических показателей от плановых за несколько периодов бюджетирования;

• сопоставимость показателей и методологии их сбора с учетной политикой компании;

• динамика затрат ресурсов на бюджетирование» .

Автор считает, что оценивать изменение данных показателей в обоих случаях необходимо экспертным путём, благодаря чему возрастёт роль исполнителей бюджетов центров финансовой ответственности, которые будут давать обратную связь по используемой системе бюджетирования. Эффективность трансформации будет заключаться в упрощении корпоративного документооборота, ускорении процесса принятия решений, экономии затрат благодаря оптимизации организационной структуры, а также снижении трудоёмкости составления бюджетов .

В отличие от предыдущего автора, Полищук С. В. предлагает другой, более сложный расчётный способ оценки эффективности системы бюджетирования: интегральный индекс бюджетирования, который выступает индикатором качества системы бюджетирования и рассчитывается с помощью модели множественной регрессии по 4-ём группам показателей – финансы, работа с клиентами, бизнес-процессы, обучение и развитие . В случае использования данного способа для оценки эффективности перехода на усовершенствованную систему бюджетирования, целесообразно будет рассчитать данный индекс до и после трансформации системы бюджетирования и сравнить полученные результаты.

Крайнова М. В. в диссертации также производит оценку эффективности внедрения системы бюджетирования. В отличие от Абдуллаевой, автор не разделяет понятия внедрения и совершенствования системы бюджетирования. Оценка производится с помощью анализа основных финансово-экономических показателей деятельности выбранной компании для того, чтобы понять, как изменилось финансовое состояние за первый год использования усовершенствованной системы бюджетирования. Крайнова анализирует изменения различных финансовых показателей за год: коэффициент текущей и быстрой ликвидности, манёвренности, финансовой независимости, обеспеченности собственными средствами, финансовой устойчивости, оборачиваемости запасов и т.д. Зафиксировав рост у большинства показателей, автор делает вывод о том, что произошло улучшение финансового состояния предприятия, и, следовательно, система бюджетирования эффективна. Также, второй аспект, который анализирует автор, это то, как повлияло внедрение новой системы бюджетирования на отклонения фактических показателей от плановых по статьям бюджетов в целом на предприятии и отдельно на каждом обособленном подразделении. Сравнив средние отклонения до и спустя год использования усовершенствованной системы бюджетирования, Крайнова выявила уменьшение отклонений у всех филиалов и на предприятии в целом. Этот факт свидетельствует об укреплении финансовой дисциплины предприятия и эффективности системы бюджетирования .

Таким образом, исходя из проведённого анализа некоторых методов оценки эффективности системы бюджетирования, можно сделать вывод, что это довольно трудоёмкий, а самое главное – длительный, процесс, так как, согласно вышеупомянутым методам, необходимо сравнивать различные показатели деятельности предприятия до и после внедрения или совершенствования системы бюджетирования. Но для того, чтобы это было возможным, предприятие должно профункционировать какое-то время, используя новую систему бюджетирования, чтобы стало возможным рассчитать необходимые показатели.

Список литературы:

  1. Абдуллаева А. С. Оценка эффективности системы бюджетирования в коммерческой организации // Казанский экономический вестник. – 2018. – №1. – С. 5–9.
  2. Андреева А. А. Система управления процессом бюджетирования в интегрированных корпоративных системах // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. – 2013. – №2. – С. 3–10.
  3. Крайнова М. В. Совершенствование системы бюджетирования в коммерческих организациях региона : дис. … канд. экон. Наук. – Ставрополь, 2011. – 205 с.
  4. Полищук С. В. Оценка эффективности системы бюджетирования на примере машиностроительных предприятий Украины // Экономика и предпринимательство. – 2013. – №12. – С. 747–750.

Бюджетирование: как попасть в цель?

Скачать в архиве Бюджетирование: как попасть в цель?

Каждая компания, создающая систему бюджетирования, хочет добиться максимального эффекта от ее внедрения. Для достижения успеха в этом начинании необходимо, прежде всего, четко определить критерии эффективности данной системы. Данная статья поможет тем, кто еще только думает о внедрении бюджетирования, правильно определить источники эффективности системы бюджетирования как управленческой технологии. Тем же, кто недоволен результатами работы действующей в компании системы бюджетного управления, — понять причины неудач и наметить пути решения проблем.

По существу, бюджет – это структурированный комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени, а бюджетирование – управление бизнесом, основанное на планировании, направленное на достижение целей компании. Каким может быть главный критерий оценки такой системы управления? Очевидно, это достижение плановых показателей. Чем выше точность планирования, тем более предсказуемой становится деятельность предприятия, тем эффективнее можно использовать его ресурсы, тем выше будут финансовые показатели его деятельности.

Необходимо заметить, что точность попадания в цель – это показатель эффективности любой системы управления, как в технической сфере, так и в области социально-экономической деятельности. Все они подчиняются законам кибернетики и содержат механизмы регулирования с обратной связью. Естественно, в технике и в общественной жизни эти механизмы различны, но принципы управления универсальны. Поэтому можно сравнивать коммерческую фирму с ракетой, запущенной для поражения заданной цели. Действительно, говорить об эффективности можно лишь в том случае, когда определена цель функционирования системы, поскольку понятие «эффективности» означает способность достигать заданной цели. Критерием же эффективности является величина отклонения от цели. Итак, ракета, направленная в цель, как и коммерческая фирма, имеет «план» достижения цели, то есть рассчитанную траекторию движения с определенными контрольными точками. В моменты достижения контрольных точек определяется величина отклонения и проводится корректировка курса ракеты, то есть срабатывает механизм обратной связи. Аналогичные действия проводит предприятие, определяя по итогам отчетного периода отклонения от плановых показателей и выполняя «корректировку курса» путем перераспределения ресурсов и включения механизмов мотивации. Проводя аналогию до завершения, можно утверждать, что система управления предприятием эффективна, если оно достигает цели с отклонением, находящимся в пределах допустимой погрешности, как и ракета, главной характеристикой которой является точность поражения цели.

Итак, одним из главных показателей эффективности системы бюджетирования, как и любой системы управления, является точность достижения запланированных показателей. Следовательно, необходимо выделить источники эффективности и критерии, от которых зависит этот результат. Оказывая влияние на эти параметры, мы сможем управлять эффективностью системы бюджетирования.

Факторы эффективности системы бюджетирования мы разделяем на две группы.

К первой группе относятся характеристики процессов, тесно взаимодействующих с системой бюджетирования. Дело в том, что бюджетное управление интегрирует информацию, поступающую от множества смежных с ним процессов, а также обеспечивает эти процессы информацией, необходимой для их выполнения. Поэтому эффективность бюджетирования невозможно рассматривать в отрыве от внешнего окружения.

Ко второй группе относятся показатели самих процессов бюджетирования, а также методология, в рамках которой они функционируют.

Влияние смежных процессов на эффективность бюджетирования

Точность планирования в высокой степени определяется качеством организации смежных процессов. Рассмотрим наиболее тесно связанные с бюджетированием процессы:

  • Производственное и коммерческое планирование

  • Управленческий учет

  • Управление инвестициями

  • Оперативное управление денежными средствами

  • Стратегическое управление

Производственное и коммерческое планирование

В рамках коммерческого и производственного планирования формируются планы продаж, движения товаров, производства продукции, закупки сырья и материалов. В отсутствие такого планирования сформировать сколько-нибудь достоверные бюджеты невозможно. Поэтому создавать систему планирования необходимо с уровня рабочих процессов компании. Бюджетирование является «надстройкой» этой системы, позволяющей полноценно определить финансовые аспекты управления компанией.

Тем не менее, мы нередко видим компании, пытающиеся построить систему бюджетирования без производственного планирования или вместо него. Такое бюджетирование представляет собой ритуальную деятельность, не имеющую управленческого смысла, поскольку за ним не стоит ни реальных процессов, ни корректных данных, ни обоснованных нормативов.

Таким образом, производственное и коммерческое планирование играет решающую роль для обеспечения эффективности системы бюджетного управления. Для подготовки бюджетов нужны точные актуальные данные, подготовленные в срок. Опоздание в подготовке производственного плана и плана продаж задерживает весь бюджетный цикл в компании, а предоставление необоснованных данных ставит под вопрос смысл бюджетирования.

Управленческий учет

Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета – большая проблема. Как правило, в таких ситуациях параллельно с постановкой системы бюджетирования в компании запускается проект постановки управленческого учета. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получена только на основании данных системы управленческого учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленческого учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.

Управление инвестициями

Каждая компания инвестирует средства в развитие. В быстрорастущих компаниях инвестиции составляют более половины всех расходов. Вместе с тем часто можно видеть необдуманное распыление этих средств, поскольку мероприятия по развитию бизнеса не рассматривается как инвестиционная деятельность, требующая особых подходов к организации, планированию и учету. Если компания не научилась управлять инвестиционными проектами и портфелем инвестиционных проектов, то она не может сформировать реалистичные планы своего развития на ближайший год. Следовательно, не может быть и речи о сколько-нибудь обоснованных инвестиционных бюджетах. Таким образом, большая доля расходов остается за рамками бюджетного планирования. В этих условиях сложно говорить об эффективности бюджетирования.

Управление денежными средствами

Система оперативного управления денежными средствами служит для контроля исполнения бюджетов на предприятии, являясь исполнительным механизмом системы бюджетирования. В этом контуре поступающие заявки на расходование средств проходят проверку на правомочие исполнителей, соответствие планам и установленным ограничениям. Если в компании не поставлены процессы управления денежными средствами, нет оперативного планирования поступлений и выплат, не систематизированы заявки на расходы, то расходы компании не контролируются в оперативном режиме. В этом случае неизбежны нарушения лимитов, установленных бюджетом. Узнать о возникших отклонениях можно, лишь после проведения анализа, в конце отчетного периода. Таким образом, в этой ситуации не обеспечивается точность исполнения бюджета, и это связано не с качеством процессов бюджетирования, а с недостатками смежной с ними подсистемы, отвечающей за оперативное управление денежными средствами.

Стратегическое управление

Если компания не имеет ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии, то у нее не может быть и обоснованных планов. Потому что планы основываются на стратегии, а стратегия направлена на определенные цели. Планировать, не имея стратегических целей все равно, что прокладывать курс ракеты, не зная, куда она должна лететь. Тем не менее, многие компании занимаются таким планированием. Обычно это называется планированием «от достигнутого». При этом в планы закладываются показатели прошлого года с некоторой «надбавкой» на улучшения. Если называть вещи своими именами, то руководители таких компаний фактически утверждают: «Мы будем плыть по течению рыночных тенденций, и если повезет, то улучшим свои показатели». Но чтобы плыть по течению, не нужны планы. И само планирование в этом случае не имеет смысла, как и вопрос об эффективности бюджетирования. Ведь мы уже установили, что эффективность бюджетного управления характеризуется точностью достижения плановых показателей. В данном же случае плановые показатели являются случайной величиной, так же как и достигнутые результаты. Совпадут или нет две эти случайные величины – событие, не зависящее от реальной деятельности компании. Планы сами по себе, а жизнь сама по себе.

Таким образом, в отсутствие основных элементов целеполагания и стратегического управления вопрос об эффективности бюджетирования не имеет смысла.

Мы рассмотрели, как смежные процессы влияют на результаты процесса бюджетирования, а именно, на точность достижения плановых показателей. Основной вывод: независимо от того, насколько хороши сами по себе бюджеты и процессы бюджетирования, результаты бюджетного управления обесцениваются, если компания имеет низкий уровень смежных процессов: стратегического управления, управленческого учета, оперативного управления денежными средствами, управления инвестиционным портфелем, производственного и коммерческого планирования. Разумеется, для каждой группы этих процессов можно установить измеримые показатели зрелости и критерии оценки их эффективности.

Следующим важным фактором, определяющим эффективность бюджетного управления, является модель, определяющая основные принципы управления компанией.

Модель бюджетирования

Под моделью бюджетирования мы понимаем финансовую структуру, принципы построения бюджетной структуры, принципы планирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, принципы делегирования полномочий и мотивации участников процесса.

Модель должна быть адекватна бизнесу и целям компании. Бюджетирование, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности компании и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Адекватность модели бюджетирования означает ее соответствие типу бизнеса, масштабу, уровню зрелости процессов. Вся сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать эту модель и адаптировать ее под конкретную компанию. Ведь бездумное использование примеров из учебников не приведет к положительным результатам. Для выбора верной модели следует учитывать три основные группы факторов:

  • Уровень стратегической зрелости руководства компании, который характеризуется наличием формализованной стратегии, стратегических целей и видением перспектив развития бизнеса.

  • Степень централизации управления компанией: либо существование тенденции к делегированию полномочий и ответственности на уровень подразделений и бизнес-единиц, либо преобладание методов централизованного управления.

  • Уровень зрелости процессов управления.

По результатам анализа данных факторов, а также типа бизнеса, его масштаба и структуры, определяются основные требования к процессам бюджетирования, таким образом, чтобы бюджетирование обеспечивало эффективную поддержку управленческих решений.

Надо заметить, что сложность модели бюджетирования возрастает с повышением уровня организационной зрелости компании. По мере увеличения сложности растет степень интеграции процессов бюджетирования с другими процессами предприятия, и тем более широкий спектр задач решается посредством бюджетов.

Эффективность процесса бюджетирования

При наличии рассмотренных выше условий – адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы – становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Соответственно, выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени.

  • Доступность исходных данных для планирования.

  • Структура бюджетов.

  • Процедура согласования и утверждения.

  • Процедура получения отчетов.

  • Процедура корректировки.

Рассмотрим эти факторы более подробно и постараемся выделить критерии, по которым их можно измерить.

Доступность исходных данных для планирования

Для составления любого плана нужны исходные данные. При разработке бюджетов используется следующая информация:

  • Нормативы – выраженные в натуральной или стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях, расчетные величины, используемые для планирования и управления деятельностью компании;

  • Бюджетные задания – значения показателей, которые необходимо достигнуть;

  • Данные управленческого учета – состояние активов компании на определенный момент времени.

Трудность получения данных для планирования: сложности с доступом к информации, неудобная форма представления, низкая скорость доступа – существенно затруднит этот процесс, увеличивая и трудоемкость, и сроки составления бюджетов. Во избежание подобной ситуации необходимо обеспечить своевременное предоставление структурированных и упорядоченных исходных данных, а также поддерживать в актуальном состоянии базу нормативной информации – внутренних тарифов, цен, норм расходования сырья и материалов, нормативов оплаты, распределения доходов, установки лимитов затрат и т.д.

Возможные критерии оценки: форма представления, полнота представления, легкость доступа к информации, скорость доступа и получения данных.

Провести количественную оценку можно экспертным методом, предложив выбранной группе экспертов по балльной системе оценить указанные параметры.

Структура бюджетов

Даже при наличии всей необходимой исходной информации разработка бюджетов может оказаться непосильной задачей для целого расчетного отдела. Речь идет о ситуации, когда структура планов не оптимальна. Чтобы этого не произошло важно уделить внимание двум факторам: количеству уровней финансовой структуры и количеству статей в бюджетах.

Бюджетирование с использованием одного бюджета на всю компанию не даст положительного эффекта, так как он будет использоваться только на верхнем уровне управления. Структурирование, то есть перенос части показателей на более низкие уровни (а, следовательно, и ответственности за их достижение), обеспечивает вовлеченность руководителей среднего звена в выполнение целей компании, заложенных в бюджетах. Чрезмерное количество уровней иерархии финансовой структуры тоже не рационально. Важно определить то количество уровней, которое обеспечивает оптимальное управление компанией и эффективное функционирование бюджетной системы.

При этом система бюджетов не должна быть перегружена несущественными показателями. Помимо сложности планирования, это может сказаться и на исполнении бюджетов. При разработке структуры бюджетов предприятия необходимо тщательно проанализировать показатели и выделить наиболее значимые – те, которыми реально можно управлять. По опыту проектов эта цифра обычно варьируется от 10 до 20 статей.

Соответственно, для выработки оптимальной структуры бюджетов следует выделить требуемое для эффективного выполнения процессов бюджетирования количество уровней управления и установить на каждом уровне оптимальный для него набор показателей.

Процедура согласования и утверждения

Время и сложность согласования планов оказывает немаловажное влияние на функционирование процесса бюджетного управления.

Можно выделить несколько факторов, влияющих на процедуру согласования и утверждения бюджетов:

  • Количество сотрудников, участвующих в согласовании и утверждении планов;

  • Время, затрачиваемое на каждом этапе согласования;

  • Механизм консолидации бюджетов.

До передачи разработанного бюджета на исполнение его рассматривает целый ряд субъектов разных уровней, на каждом из которых он согласовывается и корректируется. Если компания большая и этих уровней много, то один только процесс хождения бумаг может занять довольно продолжительное время. Чтобы этот фактор не оказывал сильного влияния на сроки, следует уделить внимание организации взаимодействия людей, наладить процедуру согласования бюджетов.

Не стоит упускать из виду и время, затрачиваемое на консолидацию бюджетов. При неправильно поставленном механизме консолидации, процесс может затянуться на достаточно длительный срок.

Процедура получения отчетов

Задуматься об эффективности системы стоит и в том случае, когда для получения того или иного отчета требуется неоправданное количество трудозатрат и времени. При отсутствии автоматизации на составление консолидированного отчета может уйти несколько дней.

Процедура корректировки

Процесс корректировки бюджетов также накладывает ограничения на эффективность бюджетной системы. Факторы, которые необходимо принять во внимание, это опять же время и трудозатраты, а также наличие и эффективность регламента процедуры принятия решений по фактическим результатам, то есть какие действия необходимо принять при определенном проценте отклонения фактических данных от плановых.

Автоматизация

Часть этих проблем можно решить с помощью автоматизации, используя компьютерный компонент системы бюджетирования. В частности, автоматизированная система обеспечивает легкий доступ к большому объему разнородной информации, как исходных данных для планирования, так и фактических данных, поступающих из учетных систем. Также облегчается процедура консолидации планов и отчетов, повышается качество и возможности различного представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени. Автоматизированные системы предоставляют мощные средства анализа информации, осуществляя сложные операции с большими массивами данных. Таким образом, существенно снижаются затраты времени и труда специалистов на поиск и обработку информации.

Допустим, что все перечисленные факторы учтены, и система бюджетирования успешно функционирует. Можно ли сказать, что она эффективна? Да, если выполняется то, для чего эта система предназначена, для чего изначально разрабатывалась: повышение эффективности деятельности компании за счет своевременного предоставления актуальных данных о финансовом состоянии компании и его причинах, на основании чего руководители компании вырабатывают подходы к решению поставленных задач и проводят изменения. Здесь стоит опять обратиться к важности человеческого фактора. Специалистам, работающим с системой бюджетирования, необходимо уметь «читать» информацию, которую она предоставляет. То есть руководитель должен быть опытным управленцем, понимать информацию и уметь применять ее для управленческих решений.

Итак, для достижения правильной работы системы бюджетного управления важно наладить связь со смежными процессами и повысить уровень этих процессов, а также принять во внимание факторы, влияющие на работу самой бюджетной модели. Но даже при высокой зрелости процессов руководитель компании должен уметь понимать и грамотно использовать информацию, которую предоставляет система бюджетного управления.

А. Агафонов А. Демченко

Бюджетирование на предприятии — 5 этапов внедрения системы финансового планирования на примере + способы повышения эффективности

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ, в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов, имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

Бюджетирование – важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

  • оптимизировать затраты;
  • согласовать работу разных подразделений предприятия;
  • выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
  • проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
  • составить финансовый прогноз;
  • укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом. Обычно это 1 год. Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан управленческий учёт: по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений. Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования. Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму, которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса. Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике.

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

  • изучить финансовую и экономическую документацию;
  • проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
  • пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
  • подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования, которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

  • бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
  • бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
  • бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
  • бюджет производственных расходов;
  • налоговый бюджет;
  • бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная. Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» — тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу, которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной. Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы, специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

1) Вест Концепт

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» — специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

2) СофтПром

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» — установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности, проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

3) АРВО

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, управленческой отчётности и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» — проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами — программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner, Microsoft Azure, SharePoint.

Таблица программных продуктов:

Платформы Назначение Особенности
1 UPE (Universal for Performance) Универсальная платформа для управления предприятием Гибкие пользовательские интерфейсы, многофункциональный логический конструктор, совместимость с другими системами
2 PlanDesigner Система бюджетного управления Управление большими массивами данных
3 1С Управление корпоративными финансами Управление деньгами, бюджетирование, планирование Контроль бюджета предприятия любого масштаба

Способ 2. Получайте консультации компаний, специализирующихся на бюджетировании

Большинство консалтинговых фирм предоставляют потенциальным и текущим клиентам бесплатные и платные консультации. Не упускайте возможность – пользуйтесь профессиональной помощью тогда, когда она вам нужна. Лучше сто раз спросить у экспертов, чем лезть в воду, не зная броду.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, ведущих бюджетирование

Менеджеры, которые занимаются бюджетированием, должны знать, что их упорный труд приносит пользу не только компании, но и им самим. Организуйте систему мотивации бюджетного отдела и помните: обоснованное поощрение не менее эффективно чем наказание.

6. Заключение

Сделаем вывод: бюджетирование на предприятии – насущная необходимость, если ваша компания планирует развиваться, захватывать новые рынки и увеличивать обороты. Профессиональная помощь значительно упростит процесс организации финансового учёта и планирования.

Вопрос к читателям

Бюджетирование: основные проблемы постановки в российских компаниях

В настоящее время деятельность предприятий независимо от их масштабов и форм собственности зависит от результативности, качества принимаемых управленческих решений. Одной из функций управления является внедрение системы бюджетирования, являющегося одним из самых эффективных инструментов управления организацией.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, проблемы постановки бюджетирования.

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Несмотря на то, что внедрение бюджетирования в ряде российских компаний дает множество положительных результатов, опыт показывает, что данный процесс связан с множеством трудностей и проблем. При формировании системы бюджетов необходимо учитывать некоторые важные замечания. Во-первых — это цели, преследуемые собственником, то есть, что ему хотелось бы получить от бизнеса; во-вторых это проблемы компании; в-третьих — ее возможности при условии функционирования наряду с внешней конкурентной средой. Следовательно, проблемы бюджетирования нужно рассматривать в их взаимосвязи с проблемами компании, так как компания и система ее управления — это единое целое.

В данной статье автором проанализированы и обобщены типовые проблемы, с которыми сталкивались российские компании на их пути к внедрению системы бюджетирования.

Одной из наиболее частых проблем внедрения системы бюджетирования указывают его дороговизну. Многие исследователи данной проблемы сталкивались с тем, что при анализе деятельности предприятия до и после внедрения бюджетирования эффективность работы снижалась, росли расходы в связи с привлечением нового персонала (при создании должности специалиста по планированию или целого отдела), увеличивались накладные и прочие виды расходов. При этом привлечение дополнительного персонала руководители компаний считают неизбежным, так как в процесс бюджетирования должен быть вовлечен каждый сотрудник, имеющий при этом свои трудовые обязанности и, как часто бывает, относящийся с большим недоверием к важности бюджетирования. Все это влечет за собой отсутствие достоверности плановых показателей и низкое качество составленных бюджетов.

Значительный вес в кругу возникающих проблем занимают проблемы, носящие методологический и организационный характеры, в частности:

1. Отсутствует методика точного планирования

В настоящее время наработано множество методик планирования показателей, методов их прогнозирования, но проблема в том, что применяя их, компания не может достигнуть точного результата. Важно, чтобы в разработке своей бюджетной системы компания по максимуму учитывала условия своего функционирования и факторы, которые могут на нее повлиять. В практической деятельности для решения указанной проблемы предлагается составление нескольких вариантов бюджета и, соответственно, прогноза показателей (в частности, реалистичный, оптимистичный и пессимистичный варианты).

2. Сложность генерации или отсутствие информации для составления бюджетов

Многие компании сталкиваются с данной проблемой, что в первую очередь связано с тем, что у компании отсутствует отлаженная система бухгалтерского управленческого учета и отчетности, а, как известно, именно эти источники являются основой информационного обеспечения формирования системы бюджетов. Таким образом, организация блока информационных отчетов в системе управленческого учета — один из главных и первоочередных этапов на пути к разработке и внедрению бюджетирования.

3. Приоритет текущих целей перед стратегическими интересами компании

В организациях, в которых финансовая структура построена так, что между центрами ответственности нет тесной связи и преобладает самостоятельность в действиях, возникает опасность того, что для сотрудников, отвечающих за результаты деятельности своего отдела, наиболее приоритетными станут краткосрочные цели (часто, личные интересы), а не долгосрочные интересы компании.

4. Участие руководителей разных уровней управления в разработке бюджетов

Существует устоявшееся мнение, подтверждаемое практикой, что согласовать мнения множества людей крайне сложно, а добиться согласованности интересов — практически невозможно. Привлечение сотрудников к рассматриваемому процессу полезно с мотивационной точки зрения, так как если человек сам участвовал в формулировке задачи, четко понимает ее суть и принимает на себя ответственность за ее выполнение, то и справиться ему с ней будет гораздо легче. Но, привлечение линейных руководителей в бюджетный процесс может привести к возникновению проблемы, описанной в пункте 3, а также к противоречивости интересов уже среди менеджеров при приведении в соответствие бюджетов подразделений. Для решения указанной проблемы разработку и утверждение бюджетов ведут по принципу «сверху вниз», когда руководство составляет бюджеты, а менеджмент среднего звена рассматривает их и анализирует на возможность достижения запланированных показателей.

5. Немаловажной проблемой является возникновение «бюджетного зазора», выражающегося в том, что руководители подразделений сознательно допускают некий «люфт» путем завышения затрат и занижения возможной производительности. Впоследствии данное несоответствие запланированных данных и фактически возможных позволяет менеджерам без затруднений достигнуть целевых показателей и даже перевыполнить план. Избежать эффекта бюджетного зазора можно применяя уже описанный ранее вариант планирования «сверху вниз», но возникает риск переоценки возможностей подразделения.

6. Проблема выполнения планов

Данная проблема связана с психологией человека. Принципиальный момент в планировании состоит в том, что планы должны быть выполнимы, так как невыполнимая задача, поставленная перед ответственным сотрудником, может привести к отсутствию усердия с его стороны даже в большей степени, чем при выполнении им очень простой задачи.

Следует отметить еще тот факт, что люди более ответственно относятся к своей работе тогда, когда знают, что ее проверят. В том же случае, если на уровне руководства система бюджетирования используется в качестве средства принуждения работников, нервозная и отнюдь не продуктивная атмосфера в коллективе не заставит себя ждать.

7. Некорректность в формировании центров ответственности

Отдельного внимания заслуживает проблема распределения ответственности между центрами ответственности при формировании бюджетов. Некорректное распределение ответственности приведет к очередным конфликтам в коллективе, путанице в обязанностях, что в конечном итоге приведет к неэффективности работы выстроенной системы бюджетирования.

Еще одним последствием может быть перекладывание ответственности сотрудниками друг на друга: так как отдельные функциональные бюджеты содержат показатели, за выполнение которых несут ответственность менеджеры нескольких центров ответственности, в случае возникновения значительного отклонения факта от плана у сотрудников может появиться желание разделить эту ответственность или полностью переложить ее на своего коллегу.

Поэтому необходимо четко распределять задачи, избегать дублирования обязанностей и функций.

8. Разработка бюджетов в период экономической нестабильности и высокой инфляции.

Большую сложность представляет разработка бюджетов в кризисные времена для экономики при значительных колебаниях показателя инфляции. Так, помимо обеспечения достаточной точности в оценке будущих темпов инфляции, необходимо определить ее влияние на стоимостные оценки различных компонентов бюджетов. Даже при достаточно точной оценке искажения обязательно возникнут.

Во избежание указанной ситуации есть вариант пересмотра бюджетов в процессе их реализации. Однако это может значительно усложнить процедуры бюджетирования и анализа.

Анализ всех вышеперечисленных проблем говорит о том, что:

Во-первых, на всех этапах внедрения бюджетирования необходимо много времени уделять работе с персоналом — посвятить их в принципы бюджетирования, рассказать обо всех его преимуществах, дать объяснения по каждому элементу бюджета.

Во-вторых, руководству компании следует подумать над способами мотивации персонала: качество планирования должно стать одним из факторов, оказывающих влияние на уровень вознаграждения сотрудника.

В-третьих, необходимо заранее обдумать и разработать программу по обучению персонала возможностям программного обеспечения с целью минимизации непонимания разного рода механических операций и потери времени на их совершение.

В заключение скажем, что процесс бюджетирования и система связанного с ним контроля — это один из наиболее ярких примеров межличностных взаимодействий в организации. Бюджеты разрабатывают люди, выполняют их люди и именно они решают, как достигать целей и как решать проблемы. И, как и везде, где есть взаимоотношения между людьми, всегда есть место субъективным факторам.

Литература:

2. Гольдфарб А. Г. Бюджетирование на предприятии: проблемы и пути их решения. Научно-технический сборник — № 71, 2013 год.

3. Приходько Е. А. Проблемы разработки и внедрения бюджетирования в организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2012. — № 3.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *