Выполнения плана

Анализ, планирование, прогноз

Когда рынок постоянно меняется, конкуренция растет, а потребитель становится все более требовательным, проводить анализ продаж продукции — обязательное условие развития бизнеса, а иногда — и его выживания. Аналитика продаж позволяет разобраться в тенденциях сбыта, оценить качество работы сотрудников, успешность маркетинговой стратегии и эффективность процессов внутри компании.

Проводя анализ объема продаж, нужно рассматривать в комплексе его динамику, структуру и рентабельность. И, конечно, важно принимать на основе полученных результатов правильные управленческие решения. Сегодня мы расскажем, как сделать анализ продаж.

Анализ динамики продаж

Для анализа объема продаж используются несколько основных показателей:

  • Темп роста, который определяется как отношение выручки отчетного периода к выручке предыдущего периода (месяц, квартал, полугодие, год). Его можно рассматривать в контексте объема продаж в целом, а также по отдельным товарным группам или же применительно к товарам в кредит;
  • Коэффициент вариации помогает оценить стабильность продаж. Он может применяться к отдельным товарам, услугам, направлениям работы или покупателям;
  • Точка безубыточности отражает тот объем продаж, при котором издержки на производство и реализацию покрываются в полном размере. Ее определение является базой для планирования продаж и необходимым условием получения прибыли.

Хотите увеличить объемы продаж? Мы расскажем, как эффективно привлекать клиентов!

Анализ структуры продаж

Структурный анализ продаж продукции позволяет принять решение развивать или ликвидировать продукт, расширять или сокращать ассортимент. Существуют различные методы: ABC-анализ, определение точки безубыточности, анализ рентабельности. Метод ABC-анализа продаж наиболее прост, чем и заслужил свою популярность. Его может использовать любая компания, поэтому остановимся на нем подробнее.

Метод ABC-анализа продаж базируется на широко известном принципе Парето, который в общем виде звучит так: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Задача — определить те 20% процентов товаров или продукции, которые приносят 80% прибыли, чтобы эффективно управлять данной группой и финансовыми потоками компании.

Чтобы провести анализ продаж товара, его нужно распределить по группам:

  • «А» — товары, занимающие 20% ассортимента и приносящие 80% прибыли от продаж;
  • «B» — товары, которые занимают 30% ассортимента и приносят 15% прибыли;
  • «С» — наименее ценные товары. Занимают 50% ассортимента, но приносят всего 5% прибыли.

Для этого нужно рассчитать прибыль по каждому товару (товарной группе) и ранжировать по этому признаку. После этого определяем долю каждого товара в прибыли и рассчитываем ее нарастающим итогом. В результате будут сформированы группы.

В качестве примера рассмотрим ассортимент магазина игрушек. Из таблицы видно, что львиную долю прибыли приносят конструкторы, деревянные игрушки, книги, развивающие игрушки и канцтовары, поэтому руководству следует работать в направлении увеличения продаж именно этих товарных групп.

Товарная группа Прибыль Доля Доля нарастающим итогом Группа
Конструкторы 15000 26 26 A
Деревянные игрушки 11600 20 46 A
Книги 8900 15 61 A
Развивающие игрушки 6800 12 73 A
Канцтовары 5000 8 81 A
Наборы для творчества 4500 8 89 B
Музыкальные игрушки 3700 6 95 B
Пазлы 2900 5 100 C

Методика abc-анализа также может использоваться для выявления наиболее важных контрагентов, оптимизации складских запасов, производственных процессов или повышения эффективности маркетинговых затрат.

Анализ прибыли от продаж

Получение прибыли от продаж — цель каждой компании. Этот показатель зависит от объема продаж, уровня цен, ассортимента продукции и ее себестоимости. Степень влияния каждого из них позволяет установить факторный анализ, который проводится на основании бухгалтерской отчетности. Данные за отчетный и базисный периоды (год, месяц, квартал) заносятся в сводную таблицу.

Далее рассчитывается абсолютный и относительный темп прироста каждого из показателей. После этого определяется удельный вес каждого из факторов. На основании получившейся факторной модели можно принять решения и разработать меры, способствующее увеличению прибыли от продаж.

Для оценки уровня прибыли от продаж необходимо рассчитывать и отслеживать динамику рентабельности продаж, которая показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль проданного товара (выручки).

Если компания планирует выход на новые рынки или же хочет значительно увеличить объем продаж, заняв лидирующую позицию, то следует дополнительно провести анализ рынка продаж. Он включает в себя изучение механизмов функционирования рынка, его особенностей, определение емкости, а также анализ конкурентов и потребителей.

Рассмотренные методы не требуют специальных программ, достаточно использовать шаблон для анализа продаж и прибыли в компании в формате Excel.

Анализ продаж, планирование, прогноз

Ключевым элементом управления продажами является планирование. Не имея плана, невозможно развивать бизнес.
Прежде чем приступить к планированию и прогнозированию любых аспектов деятельности компании, необходимо сформулировать стратегические цели, а также цели, которые нужно достичь в рассматриваемом периоде, ведь для оптимизации товарных остатков или увеличения доли рынка нужно действовать по-разному.

План продаж лежит в основе организации деятельности всех подразделений компании: маркетологи разрабатывают рекламные кампании и мероприятия, стимулирующие сбыт, отделы закупок определяют необходимое количество товаров, финансисты — объемы и источники финансирования.

Анализируя продажи, их нужно сравнивать не только с показателями прошлых периодов, но и выявлять отклонения от плановых, определять их причины.

Рука об руку с планированием идет прогнозирование, которое учитывает все факторы, влияющие на показатели продаж.

Применяя анализ, планирование и прогнозирование продаж, компания сможет эффективно достигать поставленных целей, а также укреплять позиции на рынке и повышать финансовую устойчивость.

Создать свой доходный онлайн-бизнес — мечта многих. Но 95% предпринимателей никогда не дойдут до своей цели, потому что попадут в «ловушку» и не смогут оттуда выбраться…

Чтобы этого не случилось, приходите на бесплатный онлайн-мастер класс «Система стабильных интернет-продаж знаний и услуг, которая принесла уже более 0,5 млрд. выручки» и узнайте как получать максимум клиентов и продаж, не сливая бюджет на рекламу.

Четыре причины, почему компания не выполняет планы

Четыре самых распространенных симптома таковы: конкурирующие приоритеты, нежелательная текучесть кадров, недоступность руководителей и соперничество между подразделениями. Если вы столкнулись с одним или несколькими из них, подумайте, не является ли структура компании первопричиной слабых результатов.

Симптом: конкурирующие приоритеты

Частая структурная проблема: низкое качество управления

Компания Генри была выстроена как матричная организация, а это означает, что у большинства сотрудников было по два начальника. Подразделения были организованы по функциональному принципу: маркетинг, продажи и инженерно-технические разработки. В компании также были выделены три клиентских сегмента: корпоративные пользователи платформы, малый бизнес и индивидуальные пользователи программного обеспечения. Каждую команду возглавлял руководитель функционального направления, а также вице-президент подразделения, отвечавший за конкретный сегмент рынка.

Проблема заключалась в том, что вице-президенты подразделения отчитывались операционному директору, а главы функциональных направлений – лично Генри. Когда команда Генри собиралась, чтобы установить приоритеты по каждому функциональному направлению, вице-президенты подразделений не присутствовали и, соответственно, не имели возможности добавить свои первостепенные задачи в общий план компании.

Иными словами, система управления компании Генри не была предназначена для матричной структуры. Его компания была устроена по принципу вертикально-ориентированной функциональной организации. В такой сложной модели, как матрица, должны быть отлажены механизмы принятия решений для управления неизбежными конфликтами, возникающими вокруг приоритетов и ресурсов. В противном случае эти нерешенные разногласия будут дестабилизировать работу, как это и получилось в компании Генри. Когда он это осознал, то ввел вице-президентов клиентских сегментов в руководящую команду. У них появилась возможность определять приоритеты на краткосрочную перспективу в зависимости от клиентского сегмента и функционального направления, а также согласовывать их друг с другом.

Симптом: нежелательная текучесть кадров

Частая структурная проблема: неудачное распределение ролей

Руководители зачастую объясняют нежелательные увольнения недостатками в политике удержания персонала и поручают отделу кадров убедить сотрудников остаться. Желающим уйти предоставляются опционы на покупку акций компании, раздаются бонусы или изобретаются новые названия должностей, чтобы создать видимость карьерного роста. Если человек хочет уволиться из-за перегрузок или невыносимых начальников, такие меры временно могут сработать. Но если явление распространено широко, то, скорее всего, истинная причина кроется в особенностях организационной структуры.

Одной из компаний, с которой я работал, через несколько лет после неудачной реорганизации не удавалось справиться с повышенной текучестью кадров. Руководители списывали все на разочарование сотрудников после череды неблагоприятных реформ. Но на самом деле проблема заключалась в том, что в попытках сократить расходы руководство воспользовалось реорганизацией, чтобы объединить такие направления, как финансы, бухгалтерский учет и закупки, в многофункциональные должности с широким кругом обязанностей. А на некоторых других позициях сферу полномочий сузили настолько, что многим сотрудникам, чтобы делать свою работу, приходилось тесно взаимодействовать с другими. Из-за таких преобразований одни оказались перегружены сверх меры, в то время как другие были заняты простыми повседневными задачами, которые требовали слишком большой координации. И для многих увольнение стало наилучшим решением.

Руководству организации нужно было понять, что качественное распределение должностных функций происходит на основе желаемых результатов, а не имеющихся кадровых ресурсов. Когда компании создают должности под специалиста, они невольно определяют ценность позиции как общую сумму всего, на что способен исполнитель в отведенной ему роли. В результате позиция считается важной только тогда, когда ее занимает суперзвезда, независимо от того, насколько такая должность необходима для результатов компании. Точно так же роль кажется несущественной, если выполняющий ее специалист – слабое звено.

Трудность в том, что не все функции одинаково важны для организации. В эффективной структуре ценность роли определяется по ее влиянию на конкурентоспособность компании. Если роль ценна, только тогда на эту должность может быть назначен высококвалифицированный специалист.

Симптом: недоступные руководители

Частая структурная проблема: чрезмерное количество подчиненных

Очень часто, когда сотрудники жалуются, что с руководителями трудно связаться в случае необходимости, многие объясняют это занятостью менеджеров или их нежеланием встречаться со своими прямыми подчиненными. Менеджерам дают советы, как проводить встречи более эффективно или как лучше ранжировать задачи. Иногда в программу добавляются тренинги по эмпатии. Но в действительности проблема вовсе не в действиях того или иного руководителя.

В одной организации сотрудники жаловались на постоянный недостаток обратной связи или указаний от своих руководителей. Те со своей стороны были недовольны, что приходится преодолевать слишком много вышестоящих уровней, чтобы одобрить решения или запросить ресурсы, и что у них слишком много прямых подчиненных – невозможно уделить каждому достаточно времени. Обычный менеджер среднего звена имел по 12–18 подчиненных. В этой организации, как и во многих других, норма управляемости считалась знаком качества лидера: чем больше сотрудников, тем в соответствии с принятой философией влиятельнее позиция.

Однако для эффективной деятельности рабочих групп необходимо тщательно определить количество уровней в иерархии и количество прямых подчиненных на каждом из них, и сделать это нужно на основе двух критериев – типа выполняемой работы и меры необходимой координации. Позиции с высокой сложностью или с высокой степенью риска (например, ученые, проводящие клинические испытания лекарств, или аналитики, занимающиеся интерпретацией конфиденциальных данных) часто требуют интенсивного взаимодействия. Поэтому имеет смысл сузить круг позиций в подчинении у менеджера. Стандартная, более повторяющаяся работа, например, у инженеров, пишущих коды, или команд, работающих на производственных линиях, обычно дает исполнителям больше автономии. А это позволяет руководителю управлять более широким составом работников. Когда эти нюансы упускаются из виду, возможности менеджера уделять внимание сотрудникам сильно сокращаются. И нереалистично ожидать, что кто-то будет эффективно справляться с 12 или более непосредственными подчиненными – независимо от того, какую работу они выполняют.

Симптом: соперничество между подразделениями

Частая структурная проблема: плохо продуманные системы поощрения или контрольных показателей

Напряженность между отделами продаж и маркетинга или операционным и исследовательским направлениями часто объясняют «нежеланием сотрудничать», «бюрократизацией» и «политическими соображениями». Для укрепления доверия устраивают тимбилдинги или на кого-то возлагается роль посредника. Но часто в основе конфликтов подразделений лежат плохо продуманные системы контрольных показателей и поощрения, которые фактически способствуют соперничеству.

В одной организации в подобной ситуации оказались два маркетинговых отдела. Один был заинтересован в привлечении интернет-трафика на сайт компании, а другой – в преобразовании этого трафика в продажи. Результатом становилась противоречивая информация на целевых страницах, взаимные обвинения, невыполнение планов и нежелание обмениваться важной аналитикой, несмотря на то что их успех зависел от обоюдных усилий.

Если между двумя функциональными направлениями началась конкуренция (хотя цель у них общая), они должны быть в состоянии внимательно изучить свои индивидуальные системы показателей и поощрений, чтобы убедиться, что те способствуют, а не препятствуют необходимому сотрудничеству. Два маркетинговых отдела провели вместе целый день за разработкой плана, в котором трафик и конверсия были бы не взаимоисключающими параметрами, и предусмотрели совместный доступ к аналитике, чтобы, прежде чем задавать цели по увеличению трафика и конверсии, можно было согласовать их с коллегами.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по управлению изменениями.

Статья впервые опубликована в «HBR Россия». Оригинал статьи

Выполнение плана продаж

План отдела продаж

Планы продаж бывают разные. Есть объективно установленные, есть нереальные. 90% менеджеров по продажам считают планы продаж завышенными, и даже не задаются вопросом, как выполнить план продаж на 100%. Оставшиеся 10% постоянно их выполняют. И это, скорее всего, свидетельствует о заниженном плане продаж. Или установлены на уровне, для выполнения которого не требуется рывок, а можно работать спокойно.

Для чего устанавливаются завышенные планы? На этот вопрос очень хорошо отвечает книга Нешаблонное мышление. Но для установления высокого, при этом реально достижимого плана продаж, необходимо составить алгоритм работы менеджера и воронку продаж. Решая вопрос выполнения плана продаж, и менеджеру и руководителю нужно найти способ достижения этого плана. Для руководителя мы подготовили материалы:

  • Об установке плана продаж;
  • О методах повышения продаж;
  • О способах повышения продаж;
  • Мероприятия для повышения продаж

Как выполнить план продаж?

1. О чем думал руководитель, когда ставил план?

В первую очередь необходимо понять, как руководство видит выполнение поставленного плана. Если тебе предоставили набор инструментов и подготовили алгоритм действий, прежде чем кричать: «Так не получится!», пройди несколько раз по алгоритму и только на практическом опыте убедившись, говори что «это не работает» и иди к руководителю за уточнением, что он имел в виду, почему у тебя не получается реализовать идеи, и какие мероприятия для выполнения плана в полной мере реализовать.

2. Если первый пункт не сработал, начинаем считать какие усилия нам необходимо предпринять для поиска клиента.

Думаю, тебе есть смысл ознакомиться с понятием воронки продаж и определить мероприятия, которые необходимо приложить, чтобы выполнить план продаж. Кажется понятным, что для выполнения плана продаж нужны определенные усилия. Но если ты не понимаешь, какие конкретно усилия тебе понадобятся, ты все равно сделаешь их меньше, чем надо. Такова природа человека.

Если ты занимаешься холодными звонками, то посчитав воронку продаж, поймешь, что совершая меньше 20 или 40 новых звонков в день, ты никогда не выполнишь план продаж. Возможно это кажется банальным, но только определенное количество первых контактов с клиентами может принести тебе заветные проценты по сделкам. Независимо от того, насколько ты близок к выполнению плана, НИКОГДА не останавливайся в поиске новых клиентов.

3. Определить, где самые вкусные клиенты.

Да, нам с тобой придется окунуться в тонкости маркетинга и найти нашего клиента. На самом деле поиск клиента один из самых важных аспектов работы менеджера. Как это сделать? Посмотри на клиентов своей компании, отсортируй их по объемам закупок. Найди общие черты и сделай акцент на категории клиентов, приносящей самые большие доходы. Имей в виду, что до тебя эту работу, скорее всего, кто-то проделал. Не стесняйся, пробуй. Ударься несколько раз лбом об стену, но придумай как ее обойти. Возможно то, что сработало с этим клиентом, станет твоей фирменной фишкой выполнения плана продаж.

Те клиенты, к которым труднее всего войти, становятся самыми интересными клиентами. Все очень просто. Большинство менеджеров сдается на первом этапе, а ты предпринял попытки расположить к себе клиента, сделал невозможное и находишься там, где не удалось другим наследить, у тебя в руках гораздо больше козырей. Воспринимай отказ как радость, как начало диалога. Это значит на этом отказе обломались многие, а ты не остановишься и пойдешь дальше, пускай приложив большие усилия, получишь самого преданного клиента, к сердцу которого не получат возможности достучаться многие. Как выполнить план продаж? Импровизируй!

4. Подними «потерянных» клиентов.

Регулярно делай звонки клиентам, которые отказались от работы с тобой или с твоей компанией. Во-первых, это позволяет тебе быть в форме. А, во-вторых, простой анализ показывает, что у не менее чем 10% клиентов изменилась ситуация, настроение, мотивация, ЛПРы, и это дает тебе новые возможности для развития старых клиентов.

5. Увеличивай средний чек.

У тебя есть постоянные клиенты? Здорово. Подумай о том, как продавать им больше. Ты думаешь, что клиенты и так знают ассортимент компании и понимают что им действительно нужно? Ошибаешься. Наши исследования показали, что минимум 30% клиентов не знают всех возможностей компании, а еще 30% знают, но не покупают или покупают в других местах «по привычке». Значит около 60% клиентов могут покупать у тебя больше. Чтобы понять, как им предложить что-то новенькое, изучи клиентов, стань на их место и увеличивай среднюю продажу с каждого клиента.

6. Дифференцируй клиентов.

Ты наверняка слышал о правиле Паретто: 20% клиентов приносят 80% доходов. Удели 80% своего времени и сил на этих 20% клиентов. Не слушай тех, кто говорит: «Мы боремся за всех клиентов», на первом этапе может быть, но когда ты соблюдаешь правило №2, у тебя есть постоянный приток новых клиентов и тебе обязательно нужно определить приоритеты. Для этого в самом начале общения с клиентом, задай вопросы, которые помогут тебе понять, сколько времени нужно уделить этому клиенту, какие у него объемы закупок сейчас, какой у него потенциал развития, какая политика компании.

7. Никогда не сдавайся.

Даже если клиент говорит твердое «НЕТ», не реагируй на это. Часто это только начало диалога. Продолжай разговор как будто он сказал «О, это интересно, давайте подумаем, что я из этого получу».

Мы прошли некоторые мероприятия для выполнения плана продаж, но это только вершина айсберга. Читай наш сайт, проходи у нас тренинги по продажам, становись лучше и тогда вопрос о выполнении плана не будет проблемой

Выпуск продукции основное назначение любого предприятия и результат. Курсовая работа на тему анализ техникоэкономических показателей работы предприятия. Анализом стоят следующие задачи обоснование реальности плановых показателей на перспективу контроль и всесторонняя оценка выполнения плановых заданий по объему. Читать реферат online по теме экономический анализ. Курсовая работа 2085 k добавлен 02. Анализ выполнения плановых заданий по исследуемым показателям имеет. И обоснованию плановых показателей с учетом требований рыночной экономики. Особое внимание на сопоставимость отчетных и плановых показателей их. Наиболее эффективных плановых показателей улучшение планирования загрузки. Прибыль становится одним из важнейших определяющих показателей ее. Оао машиностроительный завод зио подольск год основания 1919 флагман российской. Анализ выполнения производственной программы объемы производства. Предприятия то оценка меры выполнения плановых заданий можно. Анализ выполнения плана товарооборота предприятия общественного питания.

Почему инфляцию и спад мы считаем. Изучение причин положительно и отрицательно влияющих на выполнение плановых показателей. Планирование и анализ трудовых показателей курсовая работа. Анализ трудовых показателей основных фондов материальных ресурсов. 3 анализ выполнения плана и динамики товарооборота. Курсовая работа на тему анализ финансовохозяйственной деятельности. Читать курсовую работу online по теме анализ затрат на оплату труда. Информации которая кроме всего прочего содержит плановые данные. Социальнотрудовыми показателями на отечественных предприятиях. Целью данной работы является анализ себестоимости и выполнения плановых показателей по себестоимости продукции предприятия с применением. По курсу техникоэкономический анализ деятельности предприятия. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине. Раздел iii анализ выполнения плана по труду и фонду заработной платы. Плановые и фактические показатели производственной программы. Центральная функция ахд которую он выполняет на предприятии поиск.

Читать курсовую работу online по теме факторный анализ ассортимента. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий для. Название работы анализ эффективности использования рабочего времени на примере оао. Сущность и виды инвестиций показатели и методы оценки инвестиций. Индекс планового задания по снижению себестоимости ic. Расчетных и плановых показателей чистой текущей стоимости для чего. Предприятия на рынке сбыта о задачах на плановый период и спосо бах или. Анализ выполнения договорных обязательств и реализации продукции. По сравнению с базовым периодом выполнения плановых показателей по прибыли. Курсовая работа 601 k добавлен 29. Основным показателем производственной деятельности предприятия. В настоящей курсовой работе приводится анализ товарооборота на примере ресторана. 3 анализ выполнения плана и динамики товарооборота. Оперативный анализ представляет собой систему повседневного изучения выполнения плановых заданий. Эффективность торговой деятельности предприятия и работы предприятия в целом во многом.

Выполнение плана продаж: инструкция для руководителя

Один из клиентов компании «Юнит-Консалтинг» — дистрибьютор фармацевтических товаров — из-за невыполнения плана отделом продаж терял до 17% от выручки в год. Решить проблему удалось только после того, как был пересмотрен план и система мотивации менеджеров. Мы решили выяснить, что делать руководителю, чтобы обеспечить выполнение плана продаж.

Содержание:
I. Почему не выполняется план продаж?
II. Как выполнить план продаж отдела: инструкция для РОПа
1. Скорректируйте план
2. Предоставьте сотрудникам ресурсы
3. Пересмотрите систему мотивации
4. Организуйте обучение сотрудников
5. Контролируйте

Почему не выполняется план продаж?

Если отдел не выполняет план продаж, то для начала надо понять, почему. Все причины можно разделить на три больших группы:

Как выяснить, какая из этих причин актуальна именно в вашем случае?

  1. Проанализировать работу менеджеров. Откройте вашу CRM-систему и посмотрите отчет по воронке продаж каждого менеджера. Обратите внимание, на каком этапе отваливается больше клиентов. Откройте карточки сделок и посмотрите, что делал менеджер на этом этапе: прослушайте звонки, изучите переписки. Посмотрите, насколько интенсивно работает сотрудник: делает ли он запланированное количество звонков, встреч, договоров.
  2. Побеседовать с каждым менеджером, чтобы понять, почему клиенты отваливаются на конкретном этапе воронки: у него не хватает знаний, нет необходимых для работы программ/времени или он просто не понимает, зачем прорабатывать этот этап. Например, отпускает потенциальных клиентов «подумать» и больше не связывается с ними, думая, что они вернутся сами.
  3. Проанализируйте план продаж. Реально ли его вообще выполнить? Обладает ли компания необходимыми ресурсами, чтобы делать продажи в заданном объеме? При оценке ресурсов учитывайте дополнительные обязанности менеджеров, и сколько времени у них остается на сами продажи.

Читать по теме
Ресурсы компании, функции менеджеров и их мотивация — всё это элементы системы продаж. Чем четче она построена, тем больше прибыль. Подробная инструкция по ее внедрению — в нашем блоге.

Назад к содержанию

Как выполнить план продаж отдела: инструкция для РОПа

Когда причины невыполнения плана понятны, надо грамотно их устранить, и как можно скорее.

Скорректируйте план

План может быть невыполним, когда при планировании не берутся в расчет факторы, которые не зависят от менеджеров, но сильно влияют на продажи.

Пример

Если менеджеры не ищут клиентов сами, а отрабатывают только входящие заявки, то первый этап их воронки ограничен количеством заявок. Это надо учесть при составлении плана, ведь если обязать менеджеров отработать в месяц по 50 заявок, а в компанию обратятся только 30 человек, то план они физически не смогут выполнить.

Согласно системе S.M.A.R.T., цель должна быть достижимой, иначе это плохая цель. Постановка недостижимых целей может демотивировать менеджеров и «уронить» продажи ниже того уровня, который они реально могут достичь.

Назад к содержанию

Предоставьте сотрудникам ресурсы

Один из важных ресурсов — время. Отследите, на что оно уходит у менеджеров, кроме продаж.

  • Если они перегружены посторонней работой, то перераспределите обязанности внутри компании так, чтобы продажники занимались только продажами.

Анна Нестеренко, HR-эксперт:
— У одного из моих партнеров — компании оптовых поставок автозапчастей — менеджеры составляли маршрут для курьеров. Это называлось «дежурство». Каждый день «дежурный» тратил половину рабочего дня, чтобы сначала найти водителя, который поедет на маршрут, потом вместе с ним установить последовательность доставки по клиентам. Этот маршрут менеджер передавал на склад, чтобы там загрузили машину в нужной последовательности. Все это вместо того, чтобы непосредственно заниматься поиском новых клиентов. При том, что в компании был логист, который эту же работу мог сделать намного быстрее.

  • Если много времени тратится на составление договоров, счетов и т.д., то автоматизируйте работу с документами. Это можно сделать с помощью CRM-системы, 1С или онлайн-сервисов.

Хотите прокачать отдел продаж?

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Еще один ресурс — информация. Менеджер не только должен знать все о продукте, ценах, доставке, но и владеть маркетинговой информацией. Например, о конкурентных преимуществах компании и ее продуктов. Убедитесь, что сотрудники имеют доступ ко всей информации, которую им надо знать для успешной работы.

Обеспечьте персонал инструментами, облегчающими работу: CRM-системой, корпоративной сотовой связью, скоростным интернетом, компенсируйте ГСМ и амортизацию личных автомобилей, если они используются для работы и т.д.

Читать по теме
Есть инструмент, который объединяет в себе все перечисленные: и CRM, и 1С, и даже хранит обучающие материалы. Это корпоративный портал. Что он умеет и как помогает вести бизнес, узнайте из блога.

Назад к содержанию

Пересмотрите систему мотивации

В первую очередь обратите внимание на структуру финансовой мотивации.

Иван Мальцев, предприниматель, основатель нескольких компаний:
— Материальная мотивация должна быть составлена таким образом, чтобы при выполнении плана менеджер получал хорошие бонусы, а при невыполнении — ощутимо терял в зарплате. Так у него не появится мысли, что если он сделал 90% плана, то получит всего на 10% меньше, а значит, может не переживать.

Внедрите элементы геймификации. Исследование маркетингового агентства TechValidate показало, что внедряя в работу элементы соревнований, можно увеличивать клиентскую базу до 50%. Вот что можно придумать.

  • Объявить конкурс на самый большой объем продаж в месяц с ценными призами. Важно, чтобы участвовать в конкурсе могли только те, кто выполнил план.
  • Визуализируйте текущий объем продаж по каждому менеджеру на доске:

Один из вариантов визуализации

  • В зависимости от состава и психологического климата в отделе продаж могут «зайти» игровые формы наказаний: отжаться столько раз, сколько не дотянул до плана, устроить небольшое чаепитие за счет того, кто сделал самый низкий объем продаж и т.д.

Читать по теме
Кроме геймификации можно придумать много способов нематериальной мотивации сотрудников. Более 30-ти идей вы найдете в нашем блоге.

Назад к содержанию

Организуйте обучение сотрудников

Если опрос сотрудников показал, что им не хватает знаний и навыков — обучите их сами или организуйте внешнее обучение. Если с некоторыми сотрудниками обучение не приносит результата, то стоит рассмотреть вопрос их увольнения.

Иван Мальцев, предприниматель, основатель нескольких компаний:
— С «отстающими» менеджерами я провожу индивидуальную работу: слушаю их звонки, даю обратную связь, рекомендации, что надо исправить, опять слушаю звонки и отслеживаю, следует ли он моим рекомендациям, и к какому результату это приводит. В некоторых случаях помогаю «дожать» клиента, проведя своеобразный мастер-класс. Также каждую неделю я провожу для всех сотрудников обучение по различным техникам продаж. Менеджеры должны выполнить «домашнее задание», а по итогам обучения сдать аттестацию. К аттестации мы подходим весьма серьезно — вплоть до увольнения по результатам.

Также вы можете предоставить сотрудникам материалы для самостоятельного изучения. Но обязательно проконтролируйте, как они усвоили материал, и внедряют ли полученные знания в работу.

Анна Нестеренко, HR-эксперт:
— В 2015 году компания BIZ-MIND готовила масштабное мероприятие, билеты на которое продавала разными способами, в том числе с помощью холодных звонков. Конверсия звонков была низкая по всему отделу продаж, поэтому руководство компании предложило менеджерам посмотреть запись вебинара на тему продаж мероприятий. На вебинаре много внимания было уделено «правильным» фразам в разговоре, а также работе с отказами. Те сотрудники, которые внедрили полученные знания в работу, повысили личные объемы продаж минимум на 15% (рекорд по отделу — увеличение продаж на 50% после внедрения изученных техник).

Назад к содержанию

Контролируйте

Если вы провели все необходимые мероприятия и добились выполнения плана продаж, не спешите расслабляться: есть ряд задач, которые вы, как руководитель, должны выполнять на постоянной основе, чтобы продажи больше не проседали.

Иван Мальцев, предприниматель, основатель нескольких компаний:
— Некоторые руководители думают, что можно все делегировать, раздать указания и спокойно ждать результата. Это не так. Вы должны постоянно вливать заряд бодрости в ваших подчиненных: слушать звонки, проводить планерки, собирать статистику по работе. Тем более, если сотрудник не дотягивает до плана. Это настолько демотивирует его, что выбраться из этой «ямы» он сможет только с вашей помощью: надо быть его наставником, вливать позитив, мотивацию, веру, обучать, давать обратную связь и т.д.

Поэтому возьмите себе 3 правила на вооружение:

  • Осуществляйте регулярный менеджмент: ежедневные утренние планерки позволяют вовремя узнавать о проблемах и текущих делах, а главное — давать подчиненным заряд мотивации перед рабочим днем.
  • Проводите регулярное обучение по техникам продаж, не дожидаясь, когда снова начнутся проблемы.
  • Контролируйте работу менеджеров: сколько продаж они сделали, сколько звонков, встреч, отправленных КП и т.д. Иван Мальцев советует проводить такой контроль каждый час. Проще всего это сделать с помощью CRM-системы. Например, вот что умеет облачный сервис SalesapCRM:
    • В несколько кликов формирует отчет по воронке каждого менеджера;
    • Ставит менеджерам индивидуальные цели и отслеживает их выполнение. Цели можно ставить, например, по количеству новых контактов, встреч, закрытых сделок и их сумме и т.д. Цели каждого сотрудника выводятся в отдельном окошке, где можно отслеживать их выполнение в режиме online:

Так выглядит карточка с личными целями сотрудника в SalesapCRM

Итак, чтобы ваш отдел стабильно выполнял план продаж, надо быть внимательным к менеджерам и внимательно следить за их работой. Если размер коллектива и число бизнес-процессов слишком велики для того, чтобы делать это в одиночку, то задумайтесь о внедрении SalesapCRM. Для этого просто зарегистрируйтесь в ней и начинайте работать! Первые 7 дней действует триальный период.

Анна Иванова

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

В S2 есть:

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *