Взаимодействие структурных подразделений предприятия

Взаимоотношения бухгалтерии с другими подразделениями

Роль бухгалтерии в структуре компании нельзя переоценить. Бухгалтерская служба общается со всеми без исключения подразделениями. При организации бухгалтерского учета необходимо установить наиболее рациональное взаимоотношение производственных подразделений (бригад, цехов и т.п.) с бухгалтерией. Эти взаимоотношения должны обеспечить получение необходимой информации для контроля за ходом процессов воспроизводства и управления хозяйственной деятельностью организации и ее сегментов.

1. С отделом технического контроля

Получает: акты о браке с указанием виновных в образовании брака; заключения на принятые рекламации и расчет потерь в связи с ликвидацией обнаруженных недостатков.

Представляет: сведения о результатах учета потерь от брака в цехах по бракоизвещениям и об отнесении сумм на виновных.

2. С отделами главного механика и главного энергетика

Получает: извещения о выполнении заказов; утвержденные в установленном порядке акты на списание оборудования и энергооборудования с баланса; утвержденные в установленном порядке акты на передачу или на продажу оборудования, акты на передачу оборудования из ремонта в эксплуатацию.

Представляет: информацию о затратах, произведенных на содержание и ремонт оборудования; информацию о наличии основных и оборотных средств в сопоставлении с нормативом.

3. С инструментальным отделом

Получает: отчетную документацию по производству инструмента и оснастки; расчеты по нормам запаса на центральном инструментальном складе.

Представляет: отчетные данные по инструментальному хозяйству завода; нормы запаса инструмента на ЦИСе; счета для акцепта на приобретаемый инструмент, образцы, твердые сплавы и алмазный инструмент; информацию о наличии основных и оборотных средств в сопоставлении с нормативом.

4. С отделом главного технолога

Представляет: сведения о фактическом расходе материалов на единицу изделий основного производства.

5. С отделами материально-технического снабжения и внешней кооперации

Получает: ведомость на излишние материалы и неликвиды; инвентаризационные ведомости материальных ценностей; расчеты и другие данные для взыскания с поставщиков пени, штрафов и неустоек, а также заключения по претензиям, заявленным поставщиками; отчетные данные о движении материалов и изделий и об остатках их на конец каждого месяца.

Представляет: счета для акцепта; сведения о материалах в пути; сведения о движении материалов и комплектующих изделий и реализации сверхнормативных остатков на начало месяца и квартала в стоимостной оценке; информацию о неоплаченных счетах с указанием причин; лимиты затрат на телефонные, телеграфные и командировочные расходы; отчетные данные о стоимости материалов, комплектующих изделий, израсходованных цехами и отделами завода.

6. С планово-экономическим отделом

Получает: годовые, квартальные и месячные планы производства в номенклатуре; планы производства продукции по номенклатуре и объему товарной продукции по цехам предприятия.

Представляет: отчеты по выпуску продукции (по номенклатуре и в денежной оценке); материалы о состоянии незавершенного производства; другие данные, необходимые для анализа и планирования.

7. С отделом организации труда и заработной платы

Получает: смету использования фонда материального поощрения; утвержденные положения о премировании рабочих из фонда заработной платы, а также рабочих, специалистов и служащих из фонда материального поощрения.

Представляет: сведения о фактически начисленной заработной плате по категориям работающих и хозрасчетным подразделениям; сведения об использовании фонда материального поощрения; сведения о натуральных и денежных выплатах сверх фонда заработной платы.

8. С отделом капитального строительства

Получает: ежемесячно баланс по капитальным вложениям; титульные списки капитальных работ и копии справок о наличии финансирования.

Представляет: оформленные справки о наличии финансирования.

9. Со всеми цехами и отделами

Получает: отчеты выполнения плана работ и услуг в натуральных измерителях; отчеты о движении основных материалов (по установленной номенклатуре); отчеты о состоянии незавершенного производства; необходимые для бухгалтерского учета и контроля документы, приказы, распоряжения, а также всякого рода договоры, сметы, нормативы.

Представляет: сведения о затратах на производство по элементам; сведения о выполнении хозрасчетных показателей; разного рода справки, сведения и прочее, связанное с хозрасчетной деятельностью подразделения.

10. С отделом сбыта

Представляет: данные об остатках готовой продукции (по видам и типам); сличительные ведомости по результатам инвентаризации; сведения о неплатежеспособности отдельных заказчиков; извещения о применении санкций к покупателям и заказчикам.

11. С юридическим отделом

Получает: результаты рассмотрения по гражданским и уголовным делам. Представляет: материалы по фактам хищений и взысканий дебиторской задолженности с граждан.

Экономическая служба предприятия.

Основной целью экономической службы является обеспечение экономического управления предприятием. Состав, наименование подразделений экономической службы и их функции устанавливаются каждым предприятием самостоятельно. Единственным структурным подразделением этой службы, существование которого является обязательным, а функции регламентируются общегосударственными нормативными актами, является бухгалтерия.

В состав экономической службы производственного предприятия, как правило, включаются следующие структурные подразделения (Рисунок 3.1):

1) бухгалтерия,

2) финансовый отдел,

3) отдел экономических задач,

4) отдел персонала.

Рисунок 3.1 – Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия

Работникам плановых служб приходится решать самые разнообразные задачи: ставить и координировать кратко- и долгосрочные цели предприятия; определять приоритеты между увеличением своей доли рынка, или повышением эффективности вложенного капитала; если речь идет о рентабельности вложенного капитала, устанавливать направления инвестирования новых средств (в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов продукции).

Структура плановой работы на предприятии зависит от различных параметров предприятия. Именно наличие этих параметров, оказывает непосредственное влияние на организацию процесса планирования. Можно выделить наиболее существенные из них:

· степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;

· степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции;

· организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;

· теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования;

· размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов;

· структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

· внешние производственно-хозяйственные связи;

· количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;

· состав и структура кадров и материально-технической базы организации;

· развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;

· уровень качества, конкурентоспособность продукции;

· эффективность использования ресурсов;

· принятые методы организации производства, труда и управления.

Существуют три принципиальные схемы организации планирования на предприятии:

1) планирование «снизу вверх» (децентрализованное) осуществляется в направлении от подразделений предприятия к его высшему руководству.

2) планирование «сверху вниз» (централизованное) осуществляется в направлении от руководства предприятия и централизованной плановой службы к подразделениям предприятия.

3) планирование по принципу «встречных потоков» (интерактивное планирование или планирование во взаимодействии): идеи формулируется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. Если планирование ведется в двух временных разрезах, то долгосрочные стратегические планы разрабатываются главным образом на уровне предприятия, а среднесрочные – на уровне оперативных подразделений.

Последняя схема является более рациональной, т.к. сочетает сильные стороны и нивелирует недостатки двух предыдущих схем.

Дата добавления: 2016-11-12; просмотров: 3972 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов

ПОРЯДОК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ С ИНЫМИ СТРУКТУРНЫМИ ЕДИНИЦАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Перечень вопросов и подразделений, с которыми взаимодействует данное предприятие.

Содержание раздела «Взаимоотношения (служебные связи)». В процессе решения задач, поставленных перед подразделением, выполнения функций, возложенных на него, и реализации прав, предоставленных ему, между структурным подразделением и другими подразделениями предприятия возникают функциональные отношения (устанавливаются служебные связи).

Определение служебных связей или схем взаимодействия структурных подразделений достаточно трудоемкое дело на только что образованном предприятии. Со временем связи «шлифуются» и в положения о структурных подразделениях вносятся соответствующие изменения и дополнения. Конечно, можно ограничиться фразой «Подразделение взаимодействует с другими подразделениями предприятия». Но когда начнут формироваться взаимоотношения, окажется, что неизвестно в каком направлении взаимодействуют подразделения, как часто, на каком уровне (на уровне руководителей или на общем уровне). Поэтому и отнестись к данному разделу следует с пристальным вниманием.

Как правило, взаимодействие между подразделениями может выражаться в следующем:

1. В совершении совместных действий. Например, коллегиальная разработка проектов документов, проведение научно-исследовательских работ. Для этого из каждого подразделения выделяются работники и они совместно выполняют определенные работы.

2. В совершении согласованных действий. Например, проект документа разрабатывается одним структурным подразделением и передается в другие структурные подразделения для согласования.

3. В совершении встречных действий. Например, одно подразделение (хозяйственный отдел) представляет другому подразделению (канцелярию) в распоряжение и пользование материальные ценности (канцелярские принадлежности). Встречным действием канцелярии будет представление в хозяйственный отдел отчета об использовании материальных ценностей.

4. В совершении действий, обусловленных функциональными особенностями подразделений. Например: предоставление финансовому отделу отчетов о расходовании средств, выделенных на содержание подразделения, планово-экономическому отделу — сведений, необходимых для составления производственных планов, главной бухгалтерии — документов и материалов, необходимых для учета; получение от канцелярии указаний о требованиях к оформлению документов, от отдела маркетинга — документов и материалов для участия в выставках, ярмарках.

Если в разделе «Взаимоотношения (служебные связи)» отразить вопросы «получения» и «предоставления», то вопросы «совместной разработки (работы, проведения)» можно оформить в виде отдельных решений руководителей структурных подразделений. С целью исключения дублирования и «параллелизма» функций положение о структурном подразделении, в котором выполнение отдельных функций связано с другими подразделениями должно визироваться руководителями соответствующих структурных подразделений. Причем не просто визироваться в ознакомительном порядке, а с полной и детальной выверкой текстов положений. Безусловно, это определенные затраты времени.

Однако этим и достигается главная цель управления предприятием — четкая регламентация функций каждого подразделения. В приводимых в издании образцах положений, мы попытались максимально полно отобразить взаимоотношения подразделений на уровне информационных и документационных потоков. Но на предприятии, может и не быть производственных и технических подразделений (например, предприятия по оказанию финансовых услуг). Поэтому в положениях о подразделениях, общих для всех отраслей (отделе кадров, канцелярии, и пр.) не «расписаны» взаимоотношения с производственными и техническими подразделениями. В том случае, если разрабатывается положение о структурной единице подразделения, порядок определения взаимоотношений более сложный. Обусловлено это тем, что руководитель, скажем, отдела должен знать, что «творится» в бюро, входящих в отдел. Определить взаимоотношения внутри подразделения между линейными единицами легче, нежели предусмотреть схему взаимодействия, скажем, бюро инвестиций в составе финансового отдела с планово-экономическим отделом. Такого рода взаимодействия определяются в положении о бюро инвестиций, и там же отражается порядок согласования «внешних» действий с начальником финансового отдела.

Наряду с информационными и документационными потоками в этом разделе, можно (а в некоторых случаях — следует) отразить периодичность и сроки представления информации, документов, материальных ценностей. Не помешает и определение порядка разрешения разногласий, возникающих между подразделениями.

Например:

  • По вопросам, связанным с компьютерной техникой — с отделом ИТ
  • По вопросам доставки — с курьерской службой
  • По вопросам поступления оплаты — с отделом поступления оплаты в составе бухгалтерского управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Структурным подразделением называется часть предприятия или организации, сотрудники которой занимаются выполнением определенного вида работ. Подразделение может быть обособленным или внутренним. Для первого типа структурных единиц существует общепринятое название – филиал. Внутренним подразделениям наименование присваивается с учетом направления их деятельности и в соответствии с традициями, сложившимися в той или иной профессиональной сфере.

Специализация структурных подразделений вызывает необходимость координации их действий. Чем больше предприятие или организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны единством целей, то им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег. Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества структурных подразделений усложняется и сеть коммуникаций между ними. При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана конкретным структурным подразделением и кто должен ее выполнять. Рекомендуется осуществлять структурирование подразделений, исходя из нескольких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в той или иной степени избежать невозможно, но необходимо пытаться ее минимизировать.

Понятие «обособленные подразделения» в настоящее время раскрывается как в гражданском, так и в налоговом законодательстве. Гражданское законодательство выделяет лишь две разновидности обособленных подразделений: представительство и филиал.

При формировании структуры предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и закрепить их в соответствующем документе.

Положение о структурном подразделении как раз и является документом, определяющим:

— порядок создания подразделения;

— правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия;

— задачи и функции подразделения;

— права подразделения;

— взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;

— ответственность подразделения.

ЛИТЕРАТУРА

1. http://www.hr-portal.ru

2. Винокуров В., Винокуров А. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия //Стандарты и качество. – 2005, — №12

3. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127.

4. «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 12, декабрь 2009 г.

5. Ларин М.В. Управление документацией и новые информационные технологии. — М.,1998, с. 5-6.

Финансовая служба в целом и бухгалтерия в частности зачастую воспринимаются другими подразделениями компании как источник непонятных и необоснованных требований к организации контроля над документооборотом и бизнес-процессами.

С одной стороны, подобное ошибочное восприятие и непонимание сути вполне обоснованных требований нередко порождают конфликт интересов между бухгалтерией и остальными подразделениями компании.

С другой стороны, сотрудники бухгалтерии нередко сами плохо разбираются в тонкостях организации и управления бизнес-процессами, а также особенностях внутренней и внешней коммуникации сотрудников других подразделений и не учитывают их, предъявляя свои требования.

Любые конфликты в этом случае приводят к нарушению сроков предоставления первичной документации и снижению достоверности учетных данных, что, в свою очередь, ведет к последующему искажению финансовой отчетности компании.

📌 Реклама Отключить

Система внутреннего контроля над своевременным и достоверным первичным учетом хозяйственных операций компании, которую должна внедрять бухгалтерия, включает пять основных компонентов:

  • Внутренняя среда
  • Оценка рисков
  • Операционный контроль
  • Информация и коммуникация
  • Мониторинг

Именно эти компоненты и могут стать основой для разработки плана организации эффективного взаимодействия бухгалтерии с другими подразделениями компании с целью предотвращения деструктивных конфликтов.

  1. Внутренняя среда компании определяет этические ценности, принципы делегирования полномочий и наделения ответственностью, стандарты управления персоналом, включая важность компетенций, профессионального уровня и развития сотрудников. Организация совещаний с представителями всех вовлеченных сторон помогут обсудить существующие проблемы, причины их возникновения и возможные способы их решения. Для того, чтобы такие встречи были результативными, к ним нужно тщательно готовиться и по их окончании обязательно подводить итоги и формализовывать достигнутые договоренности и планы совместной работы. 📌 Реклама Отключить
  2. Оценка рисков предполагает анализ проблем с учетом вероятности их возникновения и уровня влияния на бизнес-процессы компании. Определение и классификация рисков, связанных с искажением и несвоевременным формированием отчетности, позволит определить, какие действия необходимо будет предпринять для их уменьшения.
  3. Операционный контроль заключается в разработке и формализации соответствующих положений и регламентов. Для того, чтобы выявить и устранить проблемы в работе бухгалтерии и других подразделений, необходимо описать и утвердить структуру существующих функциональных связей и зон ответственности с каждым подразделением на каждом этапе их взаимодействия в том или ином бизнес-процессе, включая информационные потоки, документооборот, сроки исполнения и ответственных исполнителей с каждой стороны. 📌 Реклама Отключить
  4. Информация и коммуникация, если они правильно организованы, позволяют сотрудникам выполнять свои обязанности и быть осведомленными по всем ключевым вопросам бизнеса в рамках их компетенции и положения в компании. Иногда ситуация может доходить до абсурда, когда сотрудники подразделений считают работу выполненной, а бухгалтерия не закрывает транзакции в учете из-за ошибок или неполного комплекта документов и не уведомляет их о наличии проблемы.

Одной из серьезных проблем является то, что сотрудники подразделений месяцами не предоставляют первичную документацию в бухгалтерию и не реагируют на неоднократные напоминания. Совещания и рабочие встречи сотрудников могут быть организованы как тренинги, которые позволят сотрудникам не только узнать друг друга лучше, познакомиться с задачами и проблемами других подразделений компании, но и сдержать потенциальные конфликтные ситуации. На этих встречах необходимо объяснять, что качество сотрудничества коллег влияет не только на результаты работы отдельного подразделения, но и на деятельность всей компании. Нужно так же демонстрировать готовность бухгалтерии к учету всех интересов и поиску путей эффективного взаимодействия. 📌 Реклама Отключить

  1. Мониторинг планов работ и бизнес-процессов между бухгалтерией и другими подразделениями предполагает разработку и согласование операционных отчетов, которые могут помочь своевременно определить, почему и кем нарушаются утвержденные регламенты взаимодействия между подразделениями компании.

Не стоит ожидать, что такой план организации совместной работы бухгалтерии и других подразделений компании даст быстрый результат и позволит полностью избежать конфликтов. Но если уделить внимание постоянному совершенствованию процессов взаимодействия и решению проблем с коммуникацией и ответственностью всех вовлеченных сторон, удастся достичь прогресса в этом вопросе.

Эрика Колчина– преподаватель Русской Школы Управления, CIA, руководитель Внутреннего аудита и Внутреннего контроля, финансовый директор

Любое предприятие или организация обладают организационной структурой, разработанной на этапе их создания и откорректированной в процессе практической деятельности.

Организационная структура компании или предприятия отражает взаимоотношения между руководящим составом и рабочим персоналом, дает четкое представление, кто на предприятии отвечает за принятие управленческих решений.

Всякая организационная структура может быть представлена в виде схемы, отдельными блоками которой будут выступать директор или руководитель предприятия, его структурные подразделения, отдельные управленческие единицы и связи между ними.

Понимание организационной структуры предприятия позволит мгновенно диагностировать проблемы взаимодействия управляющих субъектов и управляемых объектов предприятия, увидеть, как устроены производственные процессы, оценить их сильные и слабые стороны.

Чем яснее структура, тем проще преодолевать разногласия и обеспечивать движение всех членов трудового коллектива к достижению единой цели.

Непродуманная, «состряпанная на глазок» организационная структура чревата значительным увеличением сроков выполнения работ или оказания услуг, неразберихой в документах, перекладыванием одним работником своих обязанностей на другого (при отсутствии нормально сформированного разделения обязанностей).

Понятие организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия — это система взаимоотношений структурных подразделений предприятия в процессе производства.

Элементами такой системы выступают:

  • отношения управления;
  • внутренние нормы и правила;
  • личная ответственность каждого подразделения за выполнение той или иной работы;
  • распределение полномочий персонала и руководителей.

Правильно выстроенная, отлаженная и продуманная структура организации предприятия гарантирует стабильное и динамичное развитие бизнеса и полноценное функционирование учреждения в целом.

Организационная структура формируется под влиянием множества факторов:

  • правовой формы предприятия;
  • видов деятельности;
  • масштабов предприятия и объемов выпускаемой продукции;
  • используемых стратегий и технологий;
  • способов реализации товаров и услуг;
  • размеров капитала, имеющихся ресурсов и проч.

Для создания качественной структуры предприятия требуется ее постоянный анализ и своевременное внесение корректировок на основе полученных в результате анализа данных.

Общая структура предприятия включает в себя: производство, обслуживающие подразделения, а также руководство структуры.

На примере швейной фабрики указанным элементам могут соответствовать следующие кадровые единицы:

  • ПРОИЗВОДСТВО: швеи, закройщицы, упаковщики;
  • ОБСЛУЖИВАНИЕ: бухгалтера, поставщики ткани, доставка готовых вещей, уборщики;
  • РУКОВОДСТВО: генеральный директор и его заместители.

Текстовое и графическое описание организационной структуры предприятия требует не только досконального знания типов организационных структур, но и умения тонко подмечать характерные признаки, плюсы и минусы каждого из них.

Типы организационных структур предприятия

Чаще всего на предприятиях реализуются следующие типы организационных структур:

  • линейная;
  • функциональная;
  • линейно-штабная;
  • матричная;
  • проектная.

Каждый из этих типов предметно рассмотрен далее в обособленных разделах.

Из числа менее распространенных типов организационных структур можно выделить:

  • бюджетную (выстраивается вокруг процесса составления бюджета и финансового плана предприятия);
  • административную (увязывает внутреннюю организационную структуру предприятия с внешними подчиненными объектами управления – филиалами, дочерними предприятиями, представительствами; начальники структуры могут назначать и увольнять директоров подведомственных организаций);
  • дивизиональную (группировка должностей – формирование дивизионов — зависит от характера выпускаемой продукции, отраслевой или региональной направленности производственного подразделения).

Различают также экономическую, сетевую, комбинированную (смешанную), технологическую, штатную организационные структуры предприятия, делающие акцент на различных аспектах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Часто одна структура переходит в другую либо же в одном учреждении может присутствовать несколько структур (например, линейная и проектная).

Видео о типах организационных структур:

Линейная организационная структура предприятия

Это предельно простая и самая востребованная организационная структура, применяемая обычно на средних и крупных предприятиях.

При линейной структуре подчиненные обязаны выполнять приказы только своего непосредственного руководителя. Больше работники никому не подчиняются.

Даже учредитель не имеет права командовать работниками без согласования с руководителем предприятия.

Линейная структура предприятия обладает массой плюсов, к которым можно отнести:

  • легкость реализации в условиях современной экономики;
  • четкие и короткие связи;
  • конкретное разделение полномочий и обязанностей;
  • возможность быстрого взаимодействия между сотрудниками и руководством;
  • максимальная скорость исполнения распоряжений;
  • возможность согласованной работы и создания штатной или проектной организационной структуры на базе линейной;
  • легкость контроля действий подчиненного персонала, возможность моментальных корректировок «по ходу движения»;
  • каждый сотрудник или отдел отвечает за один вопрос, личная ответственность работника мотивирует выполнять задания качественно и профессионально;
  • высокая скорость работы с клиентами при оказании услуг.

Есть у линейной организационной структуры предприятия и недостатки:

  • периодически возникающие конфликты и недопонимания из-за «недосягаемости» высшего руководства;
  • множество промежуточных звеньев управления не позволяют работнику быстро обратиться и получить ответ на вопрос от самого высшего руководства;
  • сложно создавать связи между работниками при наличии нескольких филиалов и крупных отделов (относится исключительно к крупным компаниям);
  • высокая нагрузка менеджеров и прочих управленцев высшего и среднего звена, ошибки в работе которых приводят к потере прибыли и деловой репутации компании;
  • приоритетными для решения становятся локальные проблемы, а глобальные задачи отодвигаются на второй план, от чего сильно страдает качество их выполнения.

При должной корректировке организационной системы, наличии компетентного персонала и грамотного руководителя линейная структура способна стать идеальной при любом объеме выполняемых работ или оказываемых учреждением услуг.

Функциональная организационная структура предприятия

Функциональную структуру предприятия нередко именуют многолинейной из-за наличия у рядовых исполнителей нескольких руководителей, отвечающих за разные направления производственно-хозяйственной деятельности.

Функциональная структура предприятия имеет неоспоримые плюсы:

  • присутствие минимального числа звеньев в системе управления;
  • устранение дублирования должностных обязанностей и сокращение штата сотрудников;
  • вертикальные связи максимально качественные и «быстрые»;
  • простота контроля над сотрудниками и закрепленными за ними задачами;
  • возможность концентрации усилий на решении сложных и энергоемких задач с высоким эмоциональным напряжением и вовлеченностью сотрудников;
  • поддержание высокого уровня квалификации и профессиональных навыков специалистов благодаря постоянному общению и сотрудничеству.

К числу недостатков функциональной организационной структуры предприятия относят:

  • непрекращающиеся трения между «конкурирующими» подразделениями одного уровня;
  • согласование экстренных вопросов и принятие управленческих решений происходит крайне медленно, из-за чего все рабочие процессы в компании затормаживаются;
  • трудности в налаживании сотрудничества между служащими всех уровней;
  • внести изменения в организационную форму компании при таком типе построения структуры сложно или невозможно.

Выбор типа организационной структуры предприятия (линейная, функциональная) зависит от производственной специфики, численности персонала, целей и отраслевой принадлежности предприятия и множества других факторов.

В идеале организационная структура должны быть гибкой, легко подлаживаться под новые условия хозяйственной деятельности и при этом способствовать достижению предприятием прогнозных экономических показателей.

Линейно-штабная организационная структура предприятия

Характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не уполномочены на принятие самостоятельных решений.

Основная цель таких подразделений (штабов) – помогать менеджеру в управлении и выполнении отдельных функций.

Фактически штаб представляет собой экспертный совет, в состав которого включаются ключевые специалисты по тем или иным вопросам (юристы, экономисты, кадровики и прочие).

Это коллегиальный орган, членом которого является и руководитель предприятия.

Сначала вопрос выносится на обсуждение штаба. В процессе дебатов формулируется решение вопроса, которое директор предприятия или топ-менеджер должны впоследствии воплотить в жизнь.

Плюсом такой формы управления является снижение нагрузки на линейных руководителей. Недостатками – властное «бессилие» штаба и размывание ответственности руководителя предприятия за принимаемые решения (в случае чего, все можно «свалить» на штаб).

Проектная организационная структура предприятия

Проектная (бригадная) организационная структура создается на ограниченный временной промежуток для решения конкретного вопроса. Может создаваться при нештатных ситуациях.

Ее существование лимитировано периодом актуальности проблемы.

В проектной структуре обычно задействована лишь часть управленческого персонала, обладающего необходимыми знаниями и компетенцией.

На период существования структуры члены группы не отвлекаются для решения других задач, благодаря чему достигается нужная степень концентрации усилий на одном проекте.

В этом заключается главное преимущество проектной организационной структуры предприятия.

Недостатками проектной структуры являются трудности с целенаправленным распределением ресурсов, обеспечением полной загруженности членов команды в процессе реализации проекта и их занятости после его завершения.

Разновидностью проектной структуры является цеховая организационная структура, реализуемая, как правило, на массовых производствах.

Матричная организационная структура предприятия

Характеризуется смешением свойств проектной и функциональной организационных структур предприятия.

Отличительная черта – наличие сразу двух руководителей одного уровня, один из которых является прямым руководителем в силу распределения должностных обязанностей, другой – менеджер, отвечающий за реализацию проекта.

Менеджеры проектов подчиняются высшему руководству предприятия.

Специалисты, вовлеченные в проект, подчиняются сразу двум руководителям: менеджеру проекта – во всем, что касается проекта, и функциональному руководителю – во всем остальном.

Преимущество подобных управленческих взаимоотношений – отличная приспособляемость к сложным внешним условиям и возможность эффективного распределения ресурсов во благо реализации текущих проектов.

Недостатки матричной организационной структуры предприятия кроются в нарушении базового принципа единоначалия, порождающем межличностные конфликтные ситуации («кто главнее») и провоцирующем споры по поводу прав по распоряжению ресурсами.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Совершенствование организационной структуры предприятия – обязательное условие построения сильной и развивающейся год от года компании.

Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.

В процессе модернизации организационной структуры предприятия решаются следующие задачи:

  • количественная и статистическая оценка текущего состояния организационной структуры предприятия;
  • проверка функциональности компании в целом и ее базовых структурных единиц (отделов, цехов, бригад);
  • упрощение описания и автоматизация повторяющихся задач;
  • выделение стратегически важных задач и определение приоритетных направлений производства;
  • разграничение полномочий и обязанностей каждого отдела, отладка их функционального сотрудничества;
  • максимальное разделение и функциональное упрощение работы управляющего звена – менеджеров, начальников отделов;
  • проектирование организационной структуры предприятия с целью значительного улучшения компании;
  • реорганизация структуры компании с учетом изменившихся требований;
  • плановое изменение организационной структуры предприятия;
  • оценка эффективности взаимодействия всех элементов организационной структуры;
  • дача заключения об успешности проведенных мероприятий по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Внедрение новаторских походов к управлению производством и персоналом напрямую влияет на качественное состояние организационной структуры предприятия, создавая условия для развития бизнеса и получения максимальной прибыли.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *